Módulo X - Coaching e Gestão
de Pessoas
Prof. Ms. Ana Cláudia Bilhão
Apresentação
Administradora com Habilitação em Recursos Humanos, Especialista em
Gestão de Pessoas e Equipes, Mestre em Administração (Unisinos).
Profissional com 20 anos de experiência na área de Recursos Humanos
atuando como gestora em organizações do segmento industrial e de
prestação de serviços. Profundos conhecimentos e experiência em todos
os processos de gestão de pessoas, do operacional ao estratégico.
Consultora organizacional, ministrante de cursos de extensão, professora
universitária nos cursos de graduação e pós-graduação da Unisinos nas
modalidades presencial e a distância. Coordenadora de MBAs e Programas
de Desenvolvimento Gerencial in company. Autora de livros e artigos na
área de gestão de pessoas.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1260592078618951
E-mail: [email protected]
Telefone (51) 9982-0439
2
Gestão de Pessoas
“A gestão de pessoas é uma
responsabilidade
compartilhada e distribuída
ao longo da estrutura
organizacional. Mesmo que
na organização exista a
área de RH formalmente
constituída, a gestão de
pessoas não será uma
atribuição exclusiva dessa
área. Pelo contrário, será
distribuída por todos os
gestores”.
De Ré e De Ré (2010, p. 82)
Atração e
Seleção
Retenção
de
Talentos
Avaliação
e
Feedback
T&D
Coaching
Delegação
3
Os Processos de Gestão de Pessoas
Agregar Talentos
Atrair e incorporar talentos à
organização. Esse é o trabalho de
recrutamento, seleção e
socialização. O objetivo é atrair e
agregar talentos que possam
garantir a continuidade e
competitividade da organização.
4
Quando o gestor não
participa da seleção, deve
ocupar-se de uma
adequada integração no
novo membro à equipe
de trabalho, contribuindo
para a sua socialização.
A atividade gerencial mais
importante e a mais
negligenciada é a contratação de
um novo profissional.
É importante também
identificar as
competências deste novo
colaborador.
Peter Drucker
5
Os Processos de Gestão de Pessoas
Desenvolver talentos
Investir pesadamente em
treinamento e desenvolvimento das
pessoas e da organização. Trata-se
de aumentar o capital de
conhecimentos e sua aplicabilidade
às necessidades da empresa.
Envolve: gestão de competências,
gestão do conhecimento,
aprendizagem, coaching e
mentoring.
6
Etapas do Processo de Capacitação
Diagnóstico
Planejamento
• Levantamento de Necessidades
• Objetivos organizacionais, requisitos da força de trabalho, gaps da seleção, avaliações de desempenho,
observações da chefia, dados da produção, relacionamentos, etc.
• Programação de Capacitação (Treinamento, Desenvolvimento ou Educação)
• Plano de ação - Quem participará, como será feito, onde, quando, quem será o facilitador, etc.
• Execução do Programa
• Aplicação do programa, realização do plano de capacitação, coaching
Execução
Em todas etapas
pode haver a
participação do
gestor!
• Avaliação dos resultados
• Acompanhamento, avaliação de eficiência e eficácia, aplicação da aprendizagem, novos
Avaliação e
comportamentos, etc. Busca de melhoria contínua.
Melhoria
7
Coaching
No contexto organizacional coaching pode ser entendido como um
estilo de gerenciamento de pessoas e também como um processo
bem definido, com metas claras que desenham ações e contribuem
de forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como
consequência, o desenvolvimento das empresas.
(RABAGLIO, 2004).
Coaching é o processo no qual o líder auxilia seus
liderados a encontrar a solução mais adequada
para um determinado problema/desafio.
 Coaching – é o processo
 Coach – quem realiza
 Coachee – quem recebe
8
O coaching pode ajudar em:
O que não é coaching:






Novos desafios
 Não é aconselhamento
Ambiente ruim
 Não é terapia
Falta de reconhecimento
 Não trabalha com questões do
Oportunidades de crescimento
passado, mas pode lidar com as
Desmotivação
crenças.
Falta de identificação com a  Não desconsidera os sentimentos
cultura, trabalho e má postura
das pessoas.
 Reestruturação
(falta
de  O Coach não dá respostas.
adaptação)
 O coach não é um “resolvedor”.
 Mau desempenho
 Problemas pessoais
Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento!
9
• Líder Coach – É o líder que
desenvolve sua equipe dando ênfase
no aprendizado contínuo, está
preocupado com o desenvolvimento
profissional e pessoal.
• Utiliza ferramentas como o feedback
e delegação, mobiliza a equipe e
proporciona desenvolvimento antes
de cobrar performance.
10
O líder Coach
O grande poder do coaching é fazer as perguntas
certas que levem o coachee a reflexão.
 O coach auxilia de forma neutra o coachee a encontrar a
resposta.
O líder coach deve deixar sua resposta de lado e aceitar a
solução do outro.
 Não emite julgamento nos valores/decisões.
11
Etapa 1 –
Estabelecer o
foco
Etapa 2 –
Possibilidades
Etapa 3 –
Plano de ação
Etapa 4 –
Remover
barreiras
Etapa 5 –
Recapitular
• Entender onde se quer chegar. Fazer perguntas que levem a descobrir:
• O que é prioridade?
• Qual é o foco neste momento?
• Quais são as alternativas para a solução. Auxiliar na descoberta de possibilidades.
• Quais alternativas são possíveis?
• Desenhar o que, quando e como aplicar a solução.
• Qual a opção mais atraente?
• O que você fará para colocar o plano em prática?
• Encontrar quais recursos e possíveis barreiras a aplicação da solução. É clarear as ações para remover as
barreiras.
• Quais são as dificuldades que você vai encontrar?
• É estabelecer responsabilidade sobre a solução encontrada, organizando a ação.
• Com o que você está se comprometendo.
• O que você vai fazer e quando?
12
Mentoring
• O objetivo é ajudar um
determinado profissional a
alcançar seus resultados da
melhor forma possível.
• No uso do mentoring no
desenvolvimento de carreiras, é
preciso considerar três
dimensões: o desenvolvimento
pessoal, o profissional e o de
carreira, na empresa em questão.
(BERNHOEFT, 1994).
13
• Coach – o papel costuma ser exercido pela
liderança imediata. Seu objetivo principal é
impulsionar o desempenho profissional do
subordinado, ajudando-o a analisar as situações
e a encontrar saída para os problemas do dia-adia.
• Mentor – É alguém, de dentro da empresa ou
não, com quem se pode tratar de temas mais
amplos, como desenvolvimento pessoal e da
carreira, qualidade de vida ou pressões
emocionais. A relação é mais profunda e
envolve um compromisso maior.
14
14
15
Coaching
Mentoring
Condução ativa do superior
imediato
Orientação profissional por pessoa da
organização
Estilo de liderança e supervisão
Estilo de desenvolvimento de carreira
Foco no curto prazo e no
cotidiano
Foco no longo prazo e no encarreiramento
Relação entre chefe e
subordinado
Relação entre protetor e protegido
15
Os Processos de Gestão de Pessoas
Acompanhar talentos
Utilizar o pleno potencial das
pessoas. Isso significa organizar
e adequar o trabalho para
aproveitar todas as
competências das pessoas.
Envolve modelagem de cargos,
avaliação do desempenho
humano e a contínua orientação
das pessoas.
16
Gestão do Desempenho
A avaliação do desempenho se propõe a
ser mais do que uma ferramenta ou
processo de avaliar, mensurar ou
recompensar comportamentos e
resultados alcançados pelos
profissionais. Deve ter por objetivo a
melhoria global do desempenho e
produtividade das pessoas ao longo do
tempo. Configurando-se em um
sistema de gestão do desempenho.
17
Recrutamento
e Seleção
É um instrumento
gerencial.
Envolve a
sistemática
apreciação do
desempenho de um
colaborador em sua
função e de seu
potencial de
desenvolvimento.
Impacta em todos
os processos de
Gestão de Pessoas.
Remanejo e
Demissões
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliação do
Desempenho
Liderança e
Sucessão
Carreira e
Remuneração
18
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Potencial
19
Potencial
Algo que pode ser revelado, estimulado e aperfeiçoado
para produzir realizações. O potencial dá pistas do que uma
pessoa é capaz de fazer no futuro. É uma possibilidade.
Desempenho
É tudo aquilo que a pessoa fez acontecer, suas realizações.
São os resultados alcançados ou comportamentos
apresentados no passado. É um histórico.
Performance
Indica o movimento relativo a interação entre o potencial e
o desempenho. Envolve a mobilização das competências e
o alcance de resultados. Melhoria contínua.
20
Avaliação de Desempenho
O que
deveria fazer
O que o
avaliado faz
Para Pontes (2005, p. 27)
“a metodologia de
avaliação de
desempenho se
preocupa com o
comportamento das
pessoas no trabalho e
não com a pessoa em si.
A preocupação é sempre
em relação ao seu
desempenho”.
RESULTADO
21
Tipos de Avaliação de Desempenho
Tipos de Avaliação
Possíveis avaliadores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Relatórios
Escalas gráficas
Padrões descritivos
Sistema de classificação
Escolha forçada
360 graus
• Avaliação por
competências
O gestor
O próprio colaborador
Comissão
RH
Equipe
Pares
Clientes
(internos/externos)
A partir da combinação dos métodos existentes, cada organização
deve criar a sistemática de avaliação mais adequada à sua realidade!
22
Cuidados Especiais no tipo de AD
 Utilize critérios claros de avaliação, negociados e
legitimados;
 Ampla comunicação dos objetivos, etapas e
impactos do processo;
 Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores
e avaliados);
 Apresentação da avaliação como um elemento de
apoio ao desenvolvimento organizacional e
profissional;
 Adoção de uma sistemática que transcenda a
dimensão unilateral.
23
Entrevista de Avaliação de Desempenho
Serve para analisar e validar
junto ao colaborador o
feedback sobre o seu
desempenho, tendo em vista
valorizar pontos fortes e
correções de pontos fracos ou
necessidades de
desenvolvimento.
24
Condução da Entrevista de AD
• Preparação: reunir os documentos da avaliação de desempenho,
agendar um momento com o colaborador, definir os objetivos da
entrevista.
• Desenvolvimento: apresentar ao colaborador a avaliação e
oferecer feedback apontando as suas qualidades e limitações.
Discutir as percepções, mas usar fatos e dados para justificar. Se
possível entrar em consenso da AD.
• Encerramento: elaboração do plano de melhorias em conjunto,
preenchimento do formulários de AD, coleta de assinaturas e
entrega ao RH.
25
Cuidar Propensões do Avaliador
Efeito Halo
• Inferir qualidades positivas ou negativas a partir de
uma outra qualidade que seja considerada bem
representativa. Exemplo: É assíduo - é pontual.
Tendência
Central
• O desempenho é mais ou menos. Nem muito bom,
nem muito ruim. Avalia no meio, médio.
Extremismos
• Avaliador encara a AD como um instrumento para
punir ou para premiar. Muito liberal ou muito
rigoroso.
Preconceitos
• Preconceitos como por exemplo: tempo de casa,
profissão ou cargo, gênero, grau de instrução, etc.
Leniência
• A tendência dos avaliadores em abrandar o
julgamento dos avaliados. Popular “panos quentes”.
26
Feedback
É uma comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de
fornecer-lhes informação sobre como sua atuação está
afetando outras pessoas. Ajuda o indivíduo ou grupo a
melhorar o seu desempenho.
Moscovici (1997)
•
•
•
•
•
•
Seja Construtivo
Seja Direto
Não Use Rótulos
Não Exagere
Não Faça Julgamentos
Fale Em Seu Próprio Nome
27
Um Feedback Deve Ser:
: quando não há
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade
de reagir defensivamente e, assim, o indivíduo pode ouvir e sentirse à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.
: explicitar em que situações
(fatos e dados) os comportamentos que estão sendo discutidos
aconteceram.
, comunicador e receptor: pode ser altamente destrutivo
quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem
levar em conta as necessidades do receptor.
28
Um Feedback Deve Ser:
: para comportamentos que o receptor possa modificar,
pois, em caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o
receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle.
: será mais útil quando o
receptor tiver interesse nas informações e na mudança.
: em geral, o feedback é mais útil quanto mais próximo
possível após o comportamento em questão, dependendo,
naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, do apoio dos
outros, do clima emocional, etc.
: assegurar-se de que o feedback recebido corresponde ao
que o comunicador quis dizer.
29
Etapas Condução do Feedback
Preparação
Escolha do
ambiente
Definição
das regras
• Reflita cuidadosamente sobre o que pretende falar. Faça um balanço de aspectos positivos e
negativos
• Preparar-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados na
conversa e listar os pontos positivos ajuda a quebrar a resistência
• A conversa deve ser em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o
feedback, sem interrupções
• O local adequado ajuda a diminuir a tensão. É fundamental que telefonemas ou outras pessoas
não interrompam
• Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e fale somente depois.
Em seguida, os papéis se invertem
• Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera, a impulsividade é controlada e há tempo
para assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar,
caso prefira
30
O feedback, quando bem utilizado é uma excelente
estratégia de desenvolvimento de pessoas!
O feedback contribui para identificar potencial,
discutir o desempenho e melhorar a performance!
31
Os Processos de Gestão de Pessoas
Reter e manter talentos
Melhorar as condições físicas,
psicológicas e sociais do ambiente de
trabalho da organização. Trata-se de
desenvolver relações saudáveis
através de um ótimo clima
organizacional.
O objetivo é criar o melhor lugar para
se trabalhar.
32
A gestão de talentos
Talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais, mas
SÃO PESSOAS QUE GERAM RESULTADOS EXCEPCIONAIS ATRAVÉS DE SUAS
COMPETÊNCIAS E SÃO ESSENCIAIS PARA O SUCESSO DE UM NEGÓCIO!
Cultura
Clima
Modelo gestão
Políticas e
Práticas de RH
Ambiente
Interno
Talentos
Ambiente
Externo
Mercado de
Trabalho
Oportunidades
Disputa por
talentos
Expertise, conhecimento, competências,
solução de problemas, inovação, criatividade
33
Porque os talentos deixam as empresas
 Falta de
liderança ou chefia inadequada
 Rotina pouco estimulante, trabalho ou ambiente sem desafios
 Falta de
oportunidades de promoção
 Falta de
feedback ou reconhecimento
 Colegas
de trabalho ineficientes ou pouco competentes
 Excesso de
horas de trabalho
 Remuneração pouco competitiva
 Tempo de deslocamento ao trabalho
 Falta de
34
processos de trabalho claros ou excesso de burocracia
Porque os talentos ficam na empresa
Carreira,
aprendizado, desenvolvimento
Natureza desafiadora do trabalho
Percepção de sua contribuição
Qualidade da liderança
Sentimento de pertencer ao time
Reconhecimento efetivo (inclusive financeiro)
Controle sobre seu trabalho, autonomia
Flexibilidade na jornada de trabalho
Remuneração justa (equidade interna)
Créditos Hay Group
35
Resiliência e Mudança
O novo contexto
empresarial é altamente
dinâmico, complexo e
competitivo. Portanto,
requer pessoas
resilientes.
36
A resiliência está associada à
capacidade de aprender
continuamente consigo mesmo,
com os outros e com o contexto.
Ser resiliente é ser
orientado para as
oportunidades e
não para os perigos.
Conner (1995)
Pêndulo
37
É a capacidade humana de
enfrentar, sobrepor-se e ser
fortalecido ou transformado
por experiências de
adversidade. (Grotber, 2008)
Processo e resultado de se adaptar com sucesso a experiências
de vida difíceis ou desafiadoras, especialmente através da
flexibilidade mental, emocional e comportamental, e
ajustamento de demandas internas e externas.
(American Psychological Association, 2010)
38
Pessoas
resilientes
Cabral e Brustolin (2010)
39
A Resiliência proporciona:
Capacidade de reorientar-se, revendo seus propósitos
sem abandoná-los;
Visão da vida como um conjunto de variáveis
interativas, em constante modificação;
Aceitação da mudança como parte natural da vida;
Equilíbrio entre as expectativas pessoais e as
possibilidades da realidade.
40
Características básicas das
pessoas resilientes:
1. Positividade
2. Foco
3. Flexibilidade
4. Organização
5. Proatividade
Conner (1995)
Teste
41
Lembre-se:
A resiliência implica
em adaptar-se às
mudanças, mas
principalmente ser
um AGENTE DE
MUDANÇAS.
Ser resiliente é
ter elasticidade
suficiente para
mover-se aliada
a firmeza
suficiente para
sustentar seus
propósitos...
Profª Cátia Venturella
Mantra Pessoal
42
Obrigada pela atenção!
Mantenha contato!
Ana Cláudia Bilhão
e-mail:
[email protected]
43
EXTENSÃO
Programa de Capacitação
Gerencial Trensurb
Apresentação à Equipe de Trabalho
Abril 2014
Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo
GMAP|Unisinos.
Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação
oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi
abordado na referida apresentação.
44