Gestão de Projetos
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Capítulo 4
Evitando as Armadilhas Gerenciais
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O que é sucesso de projeto?
• Critério que devem ser empregados na administração e
avaliação de projeto:
1.
2.
3.
4.
5.
conceito;
objetivos;
qualidade do resultado;
custo;
tempo.
• Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de
uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os
seguintes resultado:
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37%
Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,
tempo adicional e/ou custo excessivo
34%
Projetos satisfatoriamente concluídos
29%
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Por que os projetos fracassam
• Os projetos fracassam ou são abandonados por
diversas razões e muitos resultados apenas em
sucesso parcial, quando objetivos não são alcançados
no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis,
ou os níveis estipulados de qualidade ou realização
ficam comprometidos;
• Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas
e houve grandes avanços nas técnicas de
administração de projetos e no treinamento para
gerentes de projetos;
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Administração ad hoc e projetos
repetitivos
• Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à
familiaridade com o processo e à competência do
especialista no trabalho de rotina para compreender
um projeto maior, geralmente com preparação mínima
e alguns poucos passos básicos de planejamento e
controle sistemático;
• Outros adeptos da administração ad hoc citam as
artes visuais, como produção cinematográfica, como
exemplo de projetos que constantemente são
concluídos no prazo sem o recurso a técnicas
tradicionais de projeto;
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Outras causas de fracasso dos
projetos
• Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos
Estados Unidos incluem:
 coordenação ineficaz de recursos e esforços;
 relações humanas deficientes;
• Os fracassos de projetos listados no Reino Unido
apontam para problemas um pouco diferentes.
Incluem os seguintes:
 desempenho fraco com relação à administração de
projetos em tempo parcial na organização do
cliente, do consultor ou do contratado;
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Outras causas de fracasso dos
projetos
 organização inadequada — é comum aos projetos
malsucedidos quando os papéis, responsabilidades
e alcance das contribuições de participantes-chave
não são claramente definidos;
 decisões sobre estratégias de contrato tomadas
tarde demais (restringindo alternativas);
 fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos
e elaborar planos de contingência;
 escalada de custos resultante do controle
deficiente, fracasso de programações
descontroladas ou expansão imprevista de tarefas;
7
Outras causas de fracasso dos
projetos
•
Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer
isoladamente ou em conjunto:
•
Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um
estudo de viabilidade adequado;
2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos
para o estudo de viabilidade;
3. Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do
estudo de viabilidade;
4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os
interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos
que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o
projeto;
5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada
inadequados nos estágios iniciais.
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Outras causas de fracasso dos
projetos
• Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo,
prioridades particulares da parte de políticos,
empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto
em função de publicidade ou ganhos pessoais;
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal
definidos e falta de planejamento das atividades;
3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de
autoridade mal definida;
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos
nos processos, pensar a totalidade dos processos,
eventos e oportunidades e planejar conforme os dados
obtidos.
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Outras causas de fracasso dos
projetos
• Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis,
analisar riscos e formular planos de contingência;
6. Fracasso em fornecer previsões financeiras,
orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos
eficazes de recursos ou especificar corretamente
os requisitos técnicos e de qualidade;
7. Negociação deficiente do contrato.
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Outras causas de fracasso dos
projetos
• Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
1. Má seleção de especialistas, líderes de equipes e
gerentes.
2. Estilos impróprios de liderança;
3. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e
líderes de equipes;
4. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de
alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou
dos empreiteiros;
5. Descuido com o treinamento e as necessidades de
desenvolvimento de equipes;
6. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega
de materiais ou equipamentos essenciais;
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Outras causas de fracasso dos
projetos
•
Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
7. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou
de qualidade;
8. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de
relatórios de acompanhamento;
9. Relutância em tomar medidas corretivas quando os
resultados concretos ficam aquém dos objetivos
planejados;
10.Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja
necessário, revisão do projeto;
11.Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais
velhos da organização do proprietário;
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Outras causas de fracasso dos
projetos
• Fases de conclusão
Pelo pessoal superior do projeto:
1. Fracasso em concluir no prazo;
2. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade
requeridos;
3. Arranjos de entrega inadequados;
4. Avaliação e acompanhamento inadequados do
projeto;
5. Falta de sustentação para os objetivos do projeto;
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Problemas de atraso na
implementação
•
O atraso na aceitação de grandes projetos do setor público ou
internacionais, muitas vezes ocorre entre a conclusão do
estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa
de procedimentos complexos de aprovação;
•
Outras causas de atraso são a dificuldade em chegar a um
acordo final, aceitação e obtenção do compromisso das partes
interessadas, ciclos orçamentários, conflitos políticos ou uma
exigência de modificação de algum aspecto da proposta;
•
Deve-se considerar:
 Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda
existe?
 Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto
foi superada pelo tempo?
 Tecnologia e especificação. Todas as especificações
ainda estão atualizadas e apropriadas?
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Problemas de atraso na
implementação
 Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são
válidas? Os recursos ainda são disponíveis a preços
previamente cotados e os demais custos (como salários,
adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos
de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação
ou disponibilização de fundos?
 Cronograma. As novas datas para começo e encerramento
são realistas e viáveis?
 Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual
efeito terão os objetivos alterados sobre os planos,
orçamentos, pessoal e custos do projeto?
 Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e
treinamento é adequado?
 Disponibilidade e know-how. Ainda se dispõe do
pessoal-chave?
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Antecipando a mudança
• Os acordos de projetos devem dar margem para riscos
identificáveis e também estipular que as revisões exigidas
por patrocinadores ou clientes no escopo, especificações ou
datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas,
mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por
aqueles;
Oposição, mudança política e imprevistos
• O reconhecimento cuidadoso do projeto antes da proposta
inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente
revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade
ou a oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que
seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo
projeto;
• No caso de circunstâncias específicas, os efeitos menos
prováveis da inquietação política, do terremoto, da
tempestade casual e similares devem ser considerados na
análise de riscos;
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Fatores de sucesso e melhores
práticas
•
Uma série de estudos nos Estados Unidos indicam que a
maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguinte
fatores:
 estruturas organizacionais adequadas e convenientes;
 mecanismos de planejamento adequados e de controle
convenientes.
•
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bemsucedidos incluem:
 compromisso da organização matriz, cliente e gerente do
projeto com:
1. programações organizacionais de atividades e
procedimentos de controle estabelecidos;
2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos;
3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;
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Fatores de sucesso e melhores
práticas
•
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bemsucedidos incluem:
 estruturas organizacionais adequadas ao caráter do
projeto;
 participação da equipe no planejamento e definição de
métodos, programações e orçamentos;
 ausência de impedimentos legais;
 minimização do número de entidades burocráticas públicas
ou órgãos governamentais envolvidos;
 apoio público entusiástico;
•
Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do
que um entendimento estrangeiro superficial das condições
locais, língua, costume, atitudes e filosofias;
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Uma fórmula para o sucesso
• Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade
e administração de projetos é:
V(P + P) X (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança,
comunicação, controle)
• Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro,
os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte
ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na
administração de projetos;
• Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os
corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir,
etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os
objetivos;
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Antes da designação — as
primeiras perguntas
•
Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi
especificado, considere as respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito
válido e é viável?
2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?
3. Estruturas. A estruturas administrativa é apropriada e
praticável?
4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em
linhas gerais e em detalhe?
5. Programação. Todas as atividades foram programadas e
os recursos planejados?
6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e
gastos serão constantemente monitorados?
7. Competência. A equipe do projeto é competente,
dedicada, motivada e bem liderada?
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