MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Competição
globalizada, clientes,
concorrentes,
fornecedores, etc
Análise dos
problemas e
necessidades
Missão, objetivos,
planos, problemas e
necessidades da
organização
Definição das
mudanças
necessárias em
tecnologia,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilização da
Análise de
campo de forças
táticas de
ultrapassar
resistência à
mudança
A DINÂMICA DA MUDANÇA
DESCONGELAMENTO
MUDANÇA
RECONGELAMENTO
Velhas idéias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idéias e
práticas são
exercidas e
aprendidas
Novas idéias e
práticas são
incorporadas
definitivamente ao
comportamento
IDENTIFICAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
REFORÇO
SUPORTE
Mudança na
Estrutura
organizacional
Redesenho da organização
Mudança da estrutura de trabalho
Nova configuração
Mudança na
Tecnologia
Novos Equipamentos
Novos processos
Redesenho do fluxo de trabalho
Mudança nos
Produtos/Serviços
Novos produtos e serviços
Redesenho do fluxo de trabalho
Novos clientes
Mudança na Cultura
Organizacional
Novas atitudes, percepções,
expectativas, habilidades,
mentalidade, resultados
Desenho
Organizacional
Melhorado
CONSEQUÊNCIAS DA REENGENHARIA
–
Os departamentos desaparecem e cedem lugar a equipes orientadas para os processos e para os
clientes.
–
A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e
rígida em descentralizadora, flexível e maleável.
–
A atividade muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas e o
isolamento individual cedem lugar para equipes autogeridas com trabalhos multidimensionais e com
ênfase na responsabilidade grupais, solidária e coletiva.
–
Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena
autonomia, liberdade e responsabilidade.
–
A preparação e desenvolvimento das pessoas deixa de ser feita por meio do treinamento específico,
com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação com ênfase na
formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
–
As medidas de avaliação do desempenho passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição
efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.
–
Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora
passam a ser produtivos e visando à orientação para o cliente interno ou externo.
–
Os gerentes, antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas, agora tornamse líderes e impulsionadores, ficando mais próximos das operações.
–
Os gerentes deixam de ser supervisores de habilidades técnicas para orientadores e educadores
dotados de habilidades interpessoais.
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRUTURAS MECANICISTAS E
ORGÂNICAS
ESTRUTURAS MECANICISTAS
Tarefas
altamente
especializadas.
Geralmente não está claro para os membros
como suas tarefas contribuem para a
consecução dos objetivos organizacionais.
As
tarefas
permanecem
rigidamente
definidas, a menos que formalmente
alteradas pela cúpula da gerência.
Papéis específicos (direitos, deveres,
métodos técnicos) são definidos para cada
membro.
As relações de controle e autoridade são
estruturadas numa hierarquia vertical.
A comunicação é basicamente vertical, entre
superiores e subordinados.
A comunicação se dá principalmente na
forma de instruções e decisões emitidas por
superiores, feedback de desempenho e
pedidos de decisões enviados pelos
subordinados.
Insistência na lealdade à organização e na
obediência aos superiores.
ESTRUTURAS ORGÂNICAS
As
tarefas
são
amplas
e
interdependentes. A relação entre o
desempenho da tarefa e a consecução
dos objetivos organizacionais é enfatizada.
As
tarefas
são
constantemente
modificadas e redefinidas por meio do
ajuste mútuo por parte dos detentores de
tarefas.
Papéis generalizados (aceitação da
responsabilidade pela realização de
tarefas globais) são definidos para cada
membro.
As relações de controle e autoridade são
estruturadas em uma rede de conexões
verticais e horizontais.
A comunicação é vertical e horizontal,
dependendo de onde estejam as
informações necessárias.
A comunicação assume a forma de
informação e conselho.
O
compromisso
com
as
metas
organizacionais é muito mais valorizado do
Estrutura Organizacional
(Departamentalização) Funcional,
Divisional e Matricial
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, este, define o grau de
hierarquia e subordinação dos funcionários e das unidades organizacionais de uma
empresa, estabelecendo responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões, possui
uma dinâmica que deve ser delineada, considerando as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Uma estrutura organizacional ideal incentiva os funcionários a fornecerem informações
horizontais e estabelecerem uma coordenação, onde e quando, se fizerem necessárias. O
desenho estrutural é influenciado pelo ambiente, pelas metas, pela tecnologia e pelo
tamanho. Cada variável influi para o desenho estrutural adequado.
COMPONENTES DA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Indicam as subordinações, inclusive o número de níveis da hierarquia e a abrangência de
controle de gerentes e supervisores.
2. Identificam o agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composição da organização.
3. Incluem o projeto de sistemas para garantir comunicações eficazes, coordenação e
integração do esforço entre os departamentos.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A estrutura normalmente reflete a estratégia organizacional, pois uma mudança no produto
ou na estratégia de mercado freqüentemente conduz a uma modificação da estrutura.
Quando uma empresa formula uma estratégia pela qual planeja conseguir uma vantagem no
mercado, seus líderes desenham ou refazem a estrutura para coordenar as atividades
organizacionais, facilitando assim a conquista dessa vantagem.
FATORES QUE INFLUENCIAM A NATUREZA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
ESTRUTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA OU
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Uma organização que adote uma estratégia objetivando a produção de um único bem
ou serviço, ou apenas alguns bens ou serviços para um mercado limitado funcionará
normalmente com uma estrutura funcional centralizada. As metas organizacionais
enfatizam a eficiência interna e a qualidade técnica. Por exemplo, A Apple Computer
dos anos de 1980 produzia basicamente um só produto, o Macintosh. que era vendido
para um único tipo de cliente, os revendedores de computadores.''
CONTEXTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL
Ambiente: Baixa incerteza, estável
Tecnologia: Rotineira, baixa interdependência
Tamanho: Pequeno a médio
Estratégia e metas: Eficiência interna, qualidade técnica
SISTEMAS INTERNOS
Metas Operativas: Ênfase em metas funcionais
Planejamento e orçamento: Base de custos - orçamento, relatórios estatísticos
Autoridade formal: Gerentes funcionais
PONTOS FORTES
1. Possibilita economias de escala dentro dos departamentos funcionais
2. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes
3. Possibilita que a organização alcance as metas funcionais
4. É melhor nas organizações pequenas e médias
5. É melhor com apenas um ou poucos produtos
PONTOS FRACOS
1. Resposta lenta às modificações ambientais
2. Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarga
na direção
3. Leva à má coordenação horizontal entre os departamentos
4. Resulta em menos inovações
5. Envolve uma visão restrita das metas organizacionais
ESTRUTURA DIVISIONAL DESCENTRALIZADA
Muitas vezes, a estratégia de uma empresa evolui para uma complexidade maior,
produzindo múltiplos bens ou serviços expandindo-se para novos mercados. Quando as
organizações se diversificam, a estrutura pode evoluir no sentido de uma forma
descentralizada e divisional para promover a flexibilidade e acelerar as decisões. As
metas destacam a adaptação ao ambiente externo. Por exemplo, em fins dos anos
1980, a Apple Computer passou a adotar uma estrutura baseada em divisões
geográficas de modo a facilitar a fabricação e as vendas de uma variedade de
computadores para uma grande base de clientes por todo o mundo.
A estrutura divisional tem várias abordagens, entre elas:
• Departamentalização territorial ou por mercados
• Departamentalização por produtos (ou serviços)
• Departamentalização por clientes
• Departamentalização por processos
CONTEXTO DA ESTRUTURA DIVISIONAL
Ambiente: Incerteza moderada a alta, mutável
Tecnologia: Não-rotineira, alta interdependência entre os departamentos
Tamanho: Grande
Estratégia e metas: Eficácia externa, satisfação do cliente
SISTEMAS INTERNOS
Metas operativas: Ênfase nas linhas de produtos
Planejamento e orçamento: Base de centros de lucros – custo e receita
Autoridade formal: Gerentes de produto
PONTOS FORTES
1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável
2. Leva à satisfação do cliente porque a responsabilidade sobre os produtos e os
pontos de contatos é clara
3. Envolve grande coordenação entre as funções
4. Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes
5. É melhor em grandes organizações com alguns produtos
6. Descentraliza a tomada de decisões
PONTOS FRACOS
1. Elimina a economia de escala nos departamentos funcionais
2. Leva à má coordenação entre as linhas de produtos
3. Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes
4. Dificulta a integração e a padronização entre as linhas de produtos
Divisão
de Produtos 2
Divisão
de Produtos 1
P&D
CONT
PROD
P&D
CONT
PROD
ESTRUTURA MATRICIAL OU
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Por vezes, uma organização se defronta com a necessidade simultânea de eficiência
interna (ponto forte da estrutura funcional) e de adaptação externa (ponto forte da
estrutura divisional). Neste caso. a estratégia pode assim exigir que a organização
evolua para a estrutura matricial ou por projetos, a mais bem-conhecida estrutura de
dupla subordinação utilizada pelas organizações.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a
responsabilidade de um coordenador.
CONTEXTO DA ESTRUTURA MATRICIAL
Ambiente: Alta incerteza
Tecnologia: Não-rotineira, muitas interdependências
Tamanho: Médio porte, poucas linhas de produtos
Estratégias e metas: Inovação de produtos e especialização técnica
SISTEMAS INTERNOS
Metas operativas: Igual ênfase em metas de produtos e em metas funcionais
Planejamento e orçamento: Sistemas duplos por função e por linha de produto
Autoridade formal: Conjunta entre chefes funcionais e de produto
PONTOS FORTES
1. Permite a coordenação necessária para atender as duplas demandas do ambiente
2. Compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos
3. Adequada para decisões complexas e modificações freqüentes em ambientes
instáveis
4. Oportunidades para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de produto
5. É melhor em organizações de porte médio com múltiplos produtos
PONTOS FRACOS
1. Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser
frustrante e confuso
2. Significa que os participantes precisam de grande habilidade para lidar com pessoas
e de treinamento intensivo
3. Consome tempo; envolve freqüentes reuniões e sessões de solução de conflitos
4. Só funcionará se os participantes a conhecerem e adotarem relacionamentos
colegiais e não verticais
5. Exige pressão dupla do ambiente para manter o equilíbrio de poder
P&D
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
CONT
PROD