Teoria das Contingências
e
Adhocracia
Prof. Dra. Maria Virginia
Llatas
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ORIGENS DA TEORIA
CONTINGENCIAL
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Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais
e ações gerenciais para situações específicas.
É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;
A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
situação para cada organização individual.
Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros
de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)
A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –
ENTÃO
Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas
Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral
das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
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TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que
situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizações
A visão de contingência procura entender as relações dentro e
dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu
ambiente, e procura definir padrões de relações ou
configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza
multivariada das organizações e tenta entender como as
organizações operam sob condições variáveis e em
circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
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TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO
PROJETO ORGANIZACIONAL
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WOODWARD
(Tecnologia e estrutura)
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
Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne
x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)
Considerou a tecnologia como responsável por um papel
tão ou mais importante do que estrutura e os processos
nas organizações.
O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas
britânicas, com
no mínimo de 100 empregados. As
empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos
distintos de sistemas de produção:
 Unitário e de pequenos lotes
 Grande quantidade e produção em massa
 Processo contínuo
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PERROW
(Tecnologia e Estrutura)
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BURNS E STALKER
(Ambiente e estrutura)

Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre
o padrão de administração e desempenho
econômico daquelas empresas. Definiram dois
sistemas opostos:


Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento
das organizações como o de uma máquina, para o
alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das
organizações, para alcance dos seus objetivos e
metas, pela procura da maximização da satisfação,
flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
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ESTRUTURA
Mecanística x Orgânica
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LAWRENCE E LORSCH
(Ambiente e Estrutura)


Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as
diversas condições econômicas e de mercado?”
Estruturas internas foram analisadas em termos de
diferenciação e integração

Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e
emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos
departamentos funcionais”. Refere-se a:





orientação de metas dos gerentes;
orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os
quais estão ligados
relações interpessoais dos gerentes com outros membros;
formalidade da estrutura
Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que
existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade
de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de
coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com
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tarefas interdependentes.
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CHANDLER
(Estratégia e Estrutura)
Tanto quanto uma empresa pertença a uma
atividade em que os mercados, fontes de matérias
primas, e processos de produção permaneçam
relativamente
constantes,
poucas
decisões
empreendedoras teriam que ser tomadas. Em
situações tais que uma fraqueza da organização
não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e
fontes
de
suprimento
estejam
mudando
rapidamente, os defeitos destas estruturas se
tornam mais evidentes.
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UNIVERSIDADE DE ASTON
(Estrutura e tamanho)



Tamanho da organização tem implicações óbvias para
desenho de sua estrutura.
 Pequena organização => pouca necessidade de estrutura
formal
 Aumento do tamanho => problemas com atividades
administrativas => departamentalização
Tamanho não é simples (várias formas)
Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de
serviços). Três características:
 automação dos equipamentos
 rigidez do fluxo de trabalho
 especificidade de avaliação
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DESENHO ORGANIZACIONAL



Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma
organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e
da coordenação
Componentes principais da estrutura das organizações:

Alocação de responsabilidades e tarefas

Relacionamento de subordinação

Agrupamento dos indivíduos em departamentos

Mecanismos de coordenação e de integração
Aspectos principais:

fator crítico para o sucesso de longo prazo

processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;

não existem projetos universalmente aplicáveis
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Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
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Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
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PROCESSO DE DESENHO
ORGANIZACIONAL
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ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA
DAS CONTINGÊNCIAS

Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional
e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura

Desempenho organizacional: Multifacetado
Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar

Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores

Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências

Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais

Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar

seu ambiente)
contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional
não-previstas da mudança planejada
impessoais
com freqüência a intervalos muito curtos
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ADHOCRACIA
Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
• Termo cunhado por Warren Bennis para
caracterizar organizações que são por definição
temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de
atividades complexas e incertas em ambientes
turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de
projeto que se formam para desempenhar uma
atividade, desaparecendo quando esta termina e
os seus membros se reagrupam em outras
equipes de projetos.
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Prof. Marcos Antonio Franklin