OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo.
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital
Intelectual.
2.1. O desenho mecanístico.
Era Industrial Clássica
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
2.2. O desenho matricial.
Era Industrial Neoclássica
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
2.3. O desenho orgânico.
Era da Informação
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
2.4. As etapas das organizações
Eras:
Períodos:
Era da Industrialização Era da Industrialização
Clássica
Neoclássica
1900-1950
1950-1990
Mista, matricial, com
ênfase na departamentalização por produtos
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Era da Informação
Após 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora, rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Cultura
Organizacional
Predominante
Teoria X. Foco no passaTransição. Foco no
Teoria Y. Foco no
do, nas tradições e nos
presente e no atual.
futuro e no destino.
valores conservadores.
Ênfase na adaptação
Ênfase na mudança e
Ênfase na manutenção
ao ambiente. Valor à
na inovação. Valor ao
do statu quo. Valor à
renovação e revitalização. conhecimento e criatividade.
tradição e experiência.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Modos de lidar
com as pessoas
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estáticos. Ênfase nas
regras e controles
rígidos para regular
as pessoas.
Administração
das Pessoas
Relações Industriais
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Flúida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
organizacionais que
proativos e inteligentes que
devem ser administrados. devem ser impulsionados.
Ênfase nos objetivos
Ênfase na liberdade e no
organizacionais para
comprometimento para
dirigir as pessoas.
motivar as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
2.5. Mudanças e transformações na área de RH.
Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
(De 1900 a 1950)
(De 1950 a 1990)
(Após 1990)
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
e de novas soluções organizacionais
* Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
* Mercado de serviços
ultrapassa o mercado
industrial
* Adoção de unidades de
negócios para substituir
grandes organizações
* Extremo dinamismo,
turbulência e mudança
* Adoção de estruturas
orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança
* Início da industrialização e
formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
Departamento
de
Pessoal
Departamento
de
Relações
Industriais
Pessoas como
Mão-de-Obra
Departamento
de
Recursos
Humanos
Departamento
de
Gestão de
Pessoas
Pessoas como
Recursos Humanos
Equipes
de
Gestão de
Pessoas
Pessoas como
Parceiros
2.6. As 3 etapas da Gestão de Pessoas.
Características
Relações
Industriais
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de
Pessoas
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de
RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suas
equipes.
Departamentalizada
e Tática.
Focalização global e
estratégica no negócio.
Comando
da Ação
Decisões vindas da
cúpula da organização
e ações centralizadas
no órgão de RH.
Decisões vindas da
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
de RH.
Decisões e ações do
Gerente e de sua
equipe de trabalho.
Tipo de
Atividade
Execução de serviços
especializados.
Centralização e
isolamento da área.
Consultoria interna e
prestação de serviços
especializados.
Consultoria interna.
Descentralização e
compartilhamento.
Principais
Atividades
Admissão, demissão,
controle de freqüência,
legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
Recrutamento, seleção,
treinamento, administração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Vigilância, coerção,
coação, punições.
Confinamento social
das pessoas.
Atrair e manter os
melhores funcionários.
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade
de trabalho.
Nível de
Atuação
Missão da
Área
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
2.7. Os desafios do terceiro milênio.
Globalização
Tecnologia
Informação
Tendencias
Conhecimento
Gestão
Atuais do
Serviços
de
Mundo
Moderno
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Pessoas
2.8. Os Novos Papéis da função de RH.
De:
De:
Para:
Para:
Operacional e burocrático
Estratégico
Policiamento e Controle
Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo
Longo Prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na Função
Foco no Negócio
Foco Interno e introvertido
Foco Externo e Cliente
Reativo e Solucionador de Problemas
Proativo e Preventivo
Foco na Atividade e nos Meios
Foco nos Resultados e Fins
2.9. Os papéis de RH na construção de uma
organização competitiva.
Foco
Focono
noFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico
Administração de
Estratégias de RH
Administração da
Transformação e Mudança
Foco
Foconos
nos
Processos
Processos
Foco
Foconas
nas
Pessoas
Pessoas
Administração da
Infra-Estrutura da Empresa
Administração da
Contribuição dos Funcionários
Foco
Focono
noCotidiano
Cotidiano
Operacional
Operacional
2.10. Definição de papéis de RH.
Característica
Principal
Papel de RH
Resultado
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Execução
da
Estratégia
Administração da
Infra-Estrutura da
Empresa
Construção
de uma
infra-estrutura
eficiente
Especialista
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Reengenharia dos processos
da organização:
Serviços em comum
para a melhoria contínua
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Ouvir e responder aos
funcionários:
Prover recursos aos
funcionários para
incentivar contribuições
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Gerir a transformação
e a mudança:
Assegurar capacidade
para mudança e identificação
e solução de problemas
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Administração da
Transformação e
da Mudança
Criação de uma
organização
renovada
Atividade
Ajuste das estratégias de
Parceiro Estratégico
RH à estratégia empresarial:
para ajudar a alcançar
Diagnóstico organizacional
objetivos organizacionais para detectar forças e fraquezas
da organização
2.11. As novas características da ARH.
ANTES
AGORA
* Concentração na função de RH
* Apoio no core business da área
* Especalização das funções
* Gerenciamento de processos
* Vários níveis hierárquicos
* Enxugamento e downsizing
* Introversão e isolamento
* Benchmarking e extroversão
* Rotina operacional e burocrática
* Consultoria e visão estratégica
* Preservação da cultura organizacional
* Inovação e mudança cultural
* Ênfase nos meios e procedimentos
* Ênfase nos objetivos e resultados
* Busca da eficiência interna
* Busca da eficácia organizacional
* Visão voltada para o presente e passado
* Visão voltada para o futuro e destino
* Administrar recursos humanos
* Assessorar na gestão com pessoas
* Fazer tudo sozinha
* Ajudar os gerentes e equipes
* Ênfase nos controles operacionais
* Ênfase na liberdade e participação
Benchmarking - Utilização de métodos de outra empresa de sucesso.
2.12. As novas necessidades da ARH.
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
* Busca da inovação e da criatividade
2.13. Características da ARH: antes e depois.
ANTES
AGORA
Cúpula da
ARH
Orientada operacionalmente:
Ênfase nas regras e procedimentos.
Orientada estratégicamente:
Ênfase na missão e na visão.
Função da
Diretoria
Define a missão, visão e objetivos
para os gerentes.
Define os valores que balizam a
conduta dos gerentes e das pessoas.
Função da
Média
Gerência
Acompanhamento e controle dos
gerentes de nível médio.
Aconselhamento e apoio aos
gerentes de nível médio.
Função da
Gerência
Inferior
Funcionário.Mero seguidor das
normas internas.
Proprietário do processo.
Líder das pessoas.
Salário fixo baseado no nível
do cargo ocupado.
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Prestar serviços especializados
a todos os órgãos da empresa.
Assessorar os gerentes a agregar
valor à empresa e aos funcionários.
Sistemas de
Remuneração
Função
Principal
Foco
Principal
Foco nos produtos e serviços
oferecidos pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos.
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e
estratégicos.
Consultoria e assessoramento.
2.14. A nova orientação em plena:
Era da Informação.
Aspectos Organizacionais
Aspectos Culturais
* Redes internas de equipes e grupos
* Participação e envolvimento
* Células de produção
* Comprometimento pessoal
* Unidades estratégicas de negócios
* Orientação para o cliente ou usuário
* Simplicidade e agilidade
* Focalização em metas e resultados
* Organicidade e flexibilidade
* Melhoria contínua
* Competitividade
* Comportamento ágil e proativo
* Excelência
* Visão global e ação local
* Adequação ao negócio e à missão
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Aprendizagem organizacional
* Mudança cultural e comportamental
2.16. A constituição do talento humano.
Habilidade
Competência
Conhecimento
SABER
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Aumentar o conhecimento
Habilidade
Competência
SABER FAZER
SABER FAZER ACONTECER
* Aplicar o conhecimento
* Resolver problemas
* Criar e inovar
* Alcançar metas
* Agregar valor
* Obter excelência
* Empreender
2.17. A constituição do capital intelectual.
ESTRUTURA INTERNA:
Capital Interno
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Externo
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Capital Humano
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.