Disciplina:
Administração em
vendas
Profª Drª Louise Lage
Arquitetura e gerenciamento
do sistema de vendas: seus
elementos, interfaces e
desdobramentos .
Administração da força de venda
Entender a natureza do trabalho
Vai depender do negócio da organização
Importância no desenho dos cargos
Definir as características básicas dos vendedores
Definir as características do gerente de vendas
Tipos de vendedores
Missionários
Entregadores
Tomadores de pedidos internos
Tomadores de pedidos externos
Técnicos
Produtos tangíveis
Produtos intangíveis
Quando Você Pode Decidir
Usar a Venda Pessoal?
• Orçamento apertado
• Mercado concentrado
– Poucos compradores
– Produto de alto valor
• Produto necessita ser customizado
• O contato pessoal é importante
• É necessário demonstrar o produto
Planejamento da Força
de Vendas
Objetivos da força de vendas
Estratégia da força de vendas
Estrutura da força de vendas
Tamanho da força de vendas
Remuneração da força de
vendas
Estrutura da Força da Vendas
Território
Mercado
Produto
Combinada
O Tamanho da Força de
Vendas
• Agrupar os clientes por tamanho
• Determinar o número anual de visitas
desejável para cada conta
• Obter a carga total de trabalho (número de
visitas X contas)
• Determinar o número médio de visitas por ano
que um vendedor pode fazer
• Determinar o número de vendedores
necessário (carga total / média anual de visitas)
A Remuneração da Força
de Vendas
•
•
•
•
Quantia fixa
Quantia variável
Ajuda de custo
Benefícios
Gerenciamento da Força
de Vendas
Recrutamento e seleção
Treinamento
Supervisão
Motivação
Avaliação
Análise Tempo-Tarefa
Preparação
Administração
Viagem
Venda
Alimentação e
repouso
Espera
Motivação dos Vendedores
Motivação
Esforço
Desempenho
Recompensas
Satisfação
Avaliação de Vendedores
Relatórios
de Visitas
Plano de
Trabalho
Fontes de
Informação
Plano de
Marketing
Territorial Anual
Aumento da Eficácia
da Força de Vendas
Treinamento em técnicas de
vendas e profissionalismo em
vendas
Técnicas de negociação
Habilidades de construção
de relacionamentos
Zona de Concordância
Zona de concordância
Diferença do
vendedor
s
Preço de reserva do
vendedor (o vendedor
quer S ou mais)
O vendedor quer mover
X para a direita
Diferença do
comprador
x
$
b
de reserva do
Contrato Preço
comprador (o comfinal prador quer b ou menos)
O comprador que mover
x para a esquerda
Avaliação de Desempenho
• Desempenho atual com o passado
• Satisfação do cliente
• Avaliação qualitativa
Etapas no Processo de Vendas
1. Prospecção e qualificação
2. Pré-abordagem
Identificar e qualificar os
clientes potenciais.
Aprender o máximo possível
sobre a empresa-cliente
potencial antes da visita.
3. Abordagem
Saber como saudar o comprador
para manter um bom relacionamento desde o início.
4. Apresentação e
demonstração
Contar a história do produto para
o comprador mostrando os
benefícios.
Etapas no Processo de Vendas
5. Superação de objeções
6. Fechamento
7. Acompanhamento e
manutenção
Buscar saber as
objeções, esclarecê-las e
superá-las.
Fechar a venda.
Fazer acompanhamento e
manutenção para assegurar a
satisfação do cliente e
repetição da compra.
Planejamento Estratégico Organizacional
Planejamento de Marketing
Plano de Comunicação Integrada de Marketing
Organização da Força de Vendas
A organização da força de
vendas é fruto da análise que
leva em consideração os
fatores externos – mercado –
e os fatores internos – a
própria cultura organizacional.
ORGANIZAÇÃO
Grupo de pessoas que se constitui de forma
organizada para atingir objetivos comuns.
Ex: escolas, empresas, creches, cooperativas,
famílias, etc.
Quase tudo, portanto é feito por meio das
organizações.
Organização radial primitiva
Seguidor
Seguidor
LÍDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Forma gráfica usual de representar
organizações
LÍDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Organizações com níveis intermediários
LÍDER
Seguidores
Seguidores
Seguidores
Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores
Organização formal e informal
1. FORMAL: requer autoridade das pessoas que
exercem o poder e estabelecem a forma de sua
utilização, bem como a divisão do trabalho e as
relações formais entre os seus membros.
2. INFORMAL: formação de grupos de interesses,
se juntam em razão de um interesse comum, mas
esses interesses não estão relacionados aos
interesses da organização.
Atividades executadas na organização
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Materiais
Transportes
Contabilidade e Orçamento
Recursos Humanos
Finanças
Organização, Sistemas e Métodos
Serviços administrativos
Engenharia do Produto
Engenharia de Processo
Engenharia de Fabricação
PCP
Manutenção
Marketing e Vendas
Direção Geral
Identificação do objetivo da organização
Ao iniciar o estudo de qualquer organização, o
ponto de partida sempre será identificar e
explicar seu objetivo.
É preciso saber qual a razão de ser da
organização, isto é, porque ela existe.
A necessidade de um objetivo
Todas as organizações, da mesma forma que
as pessoas, têm necessidade de objetivos
claros e bem definidos para serem saudáveis.
Para que uma organização tenha integridade,
ela precisa ter uma identidade, isto é, um
senso de quem é e o do que tem a fazer.
A necessidade de um objetivo
Assim, toda empresa deve definir seus
objetivos em relação a seus:
1.
2.
3.
4.
Clientes atuais e potenciais
Acionistas
Empregados e prestadores de serviço
Vizinhos e liderança políticas locais e nacionais.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Aborda a organização do ponto de vista da
especialização horizontal: os desdobramentos
das diferentes áreas da organização.
- Premissas:
A departamentalização é fundamental para a
estrutura organizacional.
A departamentalização significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organização
total.
DESENHO DEPARTAMENTAL
- Abordagens:
 Tradicionais: departamentalização funcional,
divisional e matricial: a cadeia de comando define os
agrupamentos e as relações de subordinação.
 Contemporâneas: equipes e redes: surgiram
para atender às necessidades das organizações em
um ambiente global competitivo.
1) ABORDAGEM FUNCIONAL
É o agrupamento de atividades baseado no uso de
habilidades, conhecimentos e recursos similares.
Aspectos:
 É o tipo mais comum de departamentalização.
 As unidades organizacionais são formadas de acordo com
a principal função especializada.
 A ênfase é colocada na especialidade da unidade.
 Abordagem voltada para dentro da organização.
Presidente
Diretor
financeiro
Departamento de
contabilidade
Departamento de
orçamentos
Diretor
Produção
Departamento de Departamento de
qualidade
fabricação
Diretor
Marketing
Departamento
de vendas
Departamento de
propaganda
ABORDAGEM FUNCIONAL
Considerações:
 Custos operacionais são os mais baixos dentre as
abordagens porque as pessoas trabalham no mesmo tipo
de tarefa e em conjunto e a carga de trabalho pode ser
balanceada de acordo com a demanda.
 Departamentalização funcional evita a duplicação de
recursos e de esforços, que é a desvantagem das outras
abordagens.
Vantagens
• Uso eficiente dos recursos e economia
de escala
• Forte especialização de atividades
• Direção e controle pela cúpula
• Boa coordenação intradepartamental
• Boa solução de problemas técnicos
Desvantagens
• Comunicação precária entre os
departamentos
• Resposta lenta às mudanças internas
• Decisões concentradas no topo
• Responsabilidade parcial por problemas
• Péssima coordenação
interdepartamental
• Visão limitada dos objetivos
2) ABORDAGEM DIVISIONAL
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados
em divisões com base nos resultados organizacionais.
Aspectos:
 Cada divisão é auto-suficiente para produzir um produto ou serviço.
 Cada divisão possui todos departamentos funcionais necessários para
produzir o produto ou serviço.
 É também chamada de estrutura por projetos.
Presidente
Divisão A
Divisão B
Divisão A
Finanças
Finanças
Finanças
Produção
Produção
Produção
Marketing
Marketing
Marketing
ABORDAGEM DIVISIONAL
Vantagens
Desvantagens
• Resposta rápida e flexível em
ambientes instáveis e mutáveis
• Preocupação com as
necessidades dos clientes
• Excelente coordenação entre os
departamentos
• Ênfase nos objetivos gerais das
divisões
• Desenvolvimento de habilidades
generalistas
• Duplicação de recursos entre
as divisões
• Menor especialização e
profundidade técnica nas
divisões
• Coordenação precária entre
as várias divisões
• Menor grau de controle da alta
administração
• Competição pela obtenção
dos recursos da organização
Estrutura baseada em produtos/serviços
 A organização se molda aos produtos/serviços
Vantagens
• Focalização no produto/ serviço
• Melhor qualidade e inovação
• Espírito de equipe
• Gestão mais ampla
• Autonomia
Limitações
• Duplicação de recursos
• Foco e limitação
• Especialização no produto
Estrutura baseada em clientes
 A estrutura se amolda aos clientes
O importante é o cliente e o atendimento dele
Vantagens
• Focalização no cliente
• Retroação rápida
Limitações
• Duplicação de recursos
• Complexidade organizacional
Estrutura baseada em Área Geográfica
 A estrutura se molda à dimensão geográfica dos mercados ou clientes
Vantagens
Limitações
• Focalização no mercado territorial
• Retroação rápida
• Duplicação de recursos
• Complexidade organizacional
Estrutura baseada em Processos
Vantagens
• Focalização no processo
• Cadeia de valor
• Custos operacionais baixos
Limitações
• Coordenação interdepartamental
• Fragmentação /Isolamento das unidades
• Indefinição da responsabilidade geral
• Especialização
3) ABORDAGEM MATRICIAL
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização
funcional e divisional na mesma estrutura organizacional.
Aspectos:
 Cada matriz tem 2 linhas de autoridade: 2 chefes: funcional e
divisional
 É uma estrutura mista com duplicidade de comando.
 Existe a necessidade de treinamento em relações humanas.
Diretor
RH
Produto A
Finanças
Produto B
Produção
Produto C
Marketing
Produto D
ABORDAGEM MATRICIAL
Considerações:
 Em uma organização matricial pode-se dar atenção a
produtos, regiões e funções ao mesmo tempo.
 A estrutura matricial é uma solução híbrida, tipo um
remendo na estrutura funcional, com o fim de torná-la mais
ágil e mais flexível às mudanças.
Vantagens
• Maximização das vantagens e
minimização das desvantagens
• Inovação e mudança
• Coordenação intensiva
• Cooperação
• Especialização com coordenação
Limitações
• Confusão
• Conflito e tensão
• Disputa de recursos
• Antagonismos
• Necessidade de definições
claras
4) ABORDAGEM DE EQUIPES
Na abordagem de equipes a organização cria equipes
multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar
grandes departamentos.
- Aspectos:
 Fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a
responsabilidade para os níveis inferiores.
 Criação de equipes participativas capazes de obter o
comprometimento dos trabalhadores.
As unidades de trabalho funcionam de forma horizontal ao
longo das funções hierarquizadas, que cortam e fragmentam
processos.
- Indicação:
 Quando existe necessidade de flexibilização ou rapidez no andamento
de projetos ou tarefas
 Quando é importante obter simultaneamente insumos de diferentes
partes da organização para completar uma parte do trabalho.
- Tipos de equipes
 Equipes Multifuncionais: empregados de vários departamentos
funcionais agrupados em uma equipe temporária
 Equipes Permanentes: funcionam como um departamento formal
dentro da organização
- Características da Abordagem em equipes
 Flexibilizar a organização
 Assumir integralmente cada processo organizacional
ABORDAGEM DE EQUIPES
Vantagens
• Focalização externa
• Autogestão
• Auto-suficiência
• Agilidade
• Menores custos
• Engajamento das pessoas
Limitações
• Necessidade de nova
mentalidade das pessoas
• Necessidade de suporte de
staff
• Dupla subordinação
5) ABORDAGEM DE REDES
É uma abordagem bastante nova, na qual a organização
desagrega suas principais funções em companhias
separadas que são interligadas por uma pequena
organização central.
- Aspectos:
 Seu organograma se assemelha a um organograma
circular ou estrelado, com a unidade central no meio do
diagrama.
 A organização central restringe a sua atuação aos
aspectos essenciais e estratégicos do negócio (core
business).
ABORDAGEM DE REDES
Vantagens
• Permite uma competitividade
global
• Estrutura enxuta
• Flexibilidade da força de
trabalho
Desvantagens
• Falta de controle local
• Risco de perdas de
negócios
• Incerteza quanto aos
contratados
EXEMPLO DE ABORDAGEM DE REDES
MKT e
Propaganda
Finanças e
contabilidade
Coca-cola
Company
Insumos
básicos
Assuntos
estratégicos
Qualidade
Redes
concessionários
Produzem, distribuem
e vendem coca-cola
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Organizações híbridas adotam diferentes tipos de
departamentalização: funcional, divisional, matricial, etc.
 Nas grandes organizações nem sempre é possível adotar
um único tipo de estrutura para todos níveis hierárquicos.
 As empresas podem, ainda, apresentar estruturas
diversas no mesmo nível organizacional.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
São organizações também chamadas de não-territoriais ou
não-físicas, porque dispensam escritórios, prédios ou
instalações físicas convencionais.
 São simples, flexíveis
tecnologia da informação.
e
totalmente
assentadas
na
 É uma rede virtual de comunicações que amarra e integra o
sistema, aproximando eletronicamente pessoas fisicamente
distantes e separadas.
A partir do momento em que os membros de um
grupo aceitam uma liderança, está caracterizada
a existência de uma organização, em que as
pessoas aceitam a ascendência de uma líder
para julgar ou compor as diferenças entre os
membros de uma mesmo grupo e todos por
assim dizer, obedecem a esse líder.
ORGANIZAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
Seção
de
vendas
a farmácia
Seção de
vendas a
hospitais
particulares
Seção de
vendas a
hospitais
públicos
Departamentalização geográfica
• Agrupamento de atividades
localizadas na mesma região
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens
Facilita a coordenação.
Facilita o controle.
Permite atender melhor às
peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento da
organização.
Facilita a descentralização.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Desvantagens
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o proveito
da especialização.
Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
Departamentalização por clientes
• Agrupamento pelas necessidades variadas dos
clientes.
Comum em lojas de departamento e na
administração pública
CRITÉRIO DE CLIENTELA
Vantagens
Desvantagens
Facilita a visão voltada
para a clientela e o
mercado.
Permite atender melhor
às peculiaridades de cada
cliente.
Aumenta a flexibilidade.
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da
especialização.
Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
Departamentalização por processo
• Agrupadas segundo as etapas do processo de
produção
Comum na área industrial e na administração pública
• Vantagens:
Maior especialização dos recursos alocados.
Comunicação mais rápida das informações técnicas
• Desvantagens:
Pode haver perda da visão global do andamento do
Processo. Flexibilidade restrita para ajustes no
processo
Departamentalização por produto ou
serviço
• Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada
um dos produtos (ou serviços) da organização
Muito usada produção de bens de consumo
CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens
Facilita a apuração de
resultados e de controle.
Facilita a coordenação.
Facilita a expansão.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Facilita a descentralização
Desvantagens
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o
proveito da
especialização.
Dificulta a
coordenação dentro de
cada função.
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA ASSOCIAÇÃO
CRISTÃ DE MOÇOS
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
Depto.
de
alunos
Depto.
de
jovens
Depto.
de
menores
Depto. de
atividades
aquáticas
Depto.
escolar
Depto. de
atividades
especiais
Depto.
médico
Outros tipos de departamentalização
• Por contingência ambiental
– Unidades criadas para atender a determinadas situações
específicas e, depois, desativadas
• Por força-tarefa (task-force)
– Pessoa pertencente a diversas unidades da organização
para execução metódica de uma determinada tarefa ou
atividade
• Por mercado
– Aplica-se principalmente à função de marketing
– Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado
e necessita de uma estrutura específica
Dimensionando a Força de Vendas:
Número de clientes (atuais e potenciais);
• Duração da visita (pelo tipo do produto e pelo porte
do cliente);
• Freqüência da visita (pelo tipo e pelo potencial do
cliente);
•Tempo para deslocamento entre clientes.
Determinando o número de vendedores
Uma empresa pode utilizar a combinação ou
derivação de vários métodos com a finalidade
básica de auxiliar a administração de vendas,
otimizando a utilização de recursos humanos e
buscando garantir o bom atendimento e a
satisfação do cliente.
Estruturando a Força de Vendas
Dono da empresa
Diretor de Marketing
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Supervisores de Vendas externas
Atendimento ao cliente
Supervisores de Vendas internas
Vendedores externos
Assitência técnica
Vendedores internos
O cargo de vendedor:
• Prospecção ou levantamento de
informações do mercado;
• Comunicação;
• Vendas e serviços aos clientes;
• Negociação.
O cargo de supervisor de vendas:
• Acompanhamento diário das atividades
de vendas;
• Orientar e cobrar os resultados
esperados;
• Diagnosticar as dificuldades de sua
equipe;
• Treinar e avaliar os vendedores;
• Motivar os vendedores.
O cargo de gerente de vendas:
•
•
•
•
•
•
•
Gestão de toda estrutura de comercial;
Comunicação com o mercado;
Pesquisas;
Logística;
Serviços ao cliente;
Telemarketing;
Etc.
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Observação
Levantando
necessidades
Entrevista
Questionário
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Definindo objetivos e conteúdo
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Métodos




Programação neurolingüística- PNL
Dinâmica de grupo
Análise transacional
Psicodrama
Programação neurolingüística- PNL
• A parte "Neuro" da PNL reconhece a idéia fundamental de que
todos os comportamentos nascem dos processos neurológicos da
visão, audição, olfato, paladar, tato e sensação. Percebemos o
mundo através dos cinco sentidos. "Compreendemos" a informação
e depois agimos. Nossa neurologia inclui não apenas os processos
mentais invisíveis, mas também as reações fisiológicas a idéias e
acontecimentos. Uns refletem os outros no nível físico. Corpo e
mente formam uma unidade inseparável, um ser humano.
•
A parte "Lingüística" do título indica que usamos a linguagem
para ordenar nossos pensamentos e comportamentos e nos
comunicarmos com os outros.
•
A "Programação" refere-se à maneira como organizamos
nossas idéias e ações à fim de produzir resultados. A PNL trata da
estrutura da experiência humana subjetiva, de como organizamos o
que vemos através dos nossos sentidos. Também examina a forma
como descrevemos isso através da linguagem e como agimos,
intencionalmente ou não, para produzir resultados.
Programação neurolingüística- PNL
PNL É O ESTUDO DE COMO
REPRESENTAMOS A REALIDADE EM
NOSSAS MENTES E DE COMO
PODEMOS PERCEBER, DESCOBRIR E
ALTERAR ESTA REPRESENTAÇÃO
PARA ATINGIRMOS RESULTADOS
DESEJADOS.
Dinâmica de grupo
• A dinâmica de grupo, como forma de
brincadeiras lúdicas e jogos sem
pretensão de analisar aspectos
comportamentais, surgiu bem antes de
haver qualquer menção à estrutura
organizacional das empresas e sociedade.
Dinâmica de grupo
• O conceito de dinâmica de grupo como o
conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em
Psicologia Social, o grupo é a instância que
estabelece a ligação entre o individual e o
coletivo. Neste âmbito, emerge como um
conceito que vai além dos indivíduos que o
compõem. Como elementos centrais da
definição de um grupo, pode-se destacar a
interdependência funcional entre os seus
membros, a partilha de um objetivo comum e a
existência de papéis e normas.
Dinâmica de grupo
• Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos
grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de
Campo", porque entende que o ser humano age num
mundo de forças (vetores) com cargas (valências)
positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera
que não se pode compreender o comportamento do
indivíduo sem se considerar os fatores externos e
internos à pessoa, uma vez que estes interagem na
determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um
dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que
procura analisar, do ponto de vista interindividual, as
estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a
comunicação.
Dinâmica de grupo
• Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica
de grupo? A partir do momento que temos
três ou mais pessoas se comunicando e
trocando informações podemos dizer que
elas estão se movimentando, aprendendo,
e se há uma interação há a dinâmica. A
dinâmica de um grupo é o seu movimento,
e a vida deste grupo é a inter-relação
entre os participantes.
Análise transacional
• Análise Transacional (AT) é uma teoria da personalidade
criada pelo Dr. Eric Berne no final da década de 50. De
acordo com a definição da International Transactional
Analysis Association (ITAA) "A Análise Transacional é
uma teoria da personalidade e uma psicoterapia
sistemática para o crescimento e a mudança pessoal". É
também uma filosofia de vida, uma teoria da Psicologia
individual e social. Possui um conjunto de técnicas de
mudança positiva que possibilita uma tomada de
posição quanto ao ser humano.
Análise transacional
• O objetivo último da AT é levar o indivíduo a alcançar a
Autonomia de Vida. Entende-se por Ser Autônomo o
indivíduo que tem o controle de sua própria vida, aceita
a responsabilidade de seus próprios sentimentos,
pensamentos e comportamentos, além de abdicar-se de
padrões inadequados para viver no aqui-e-agora. Tudo
isso pode ser obtido através da recuperação de três
capacidades: consciência, espontaneidade e intimidade.
Essas três capacidades são inatas no ser humano,
entretanto algumas vezes ficam limitadas devido a
situações estressantes ou traumáticas que sofremos em
nossa infância.
Psicodrama
• Psicodrama é uma psicoterapia de grupo,
em que a representação dramática é
usada como núcleo de abordagem e
exploração da psique humana e seus
vínculos emocionais.
Provendo liderança
Líder [Do ingl. leader.] S. m.
1.
Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer
tipo de ação, empresa ou linha de idéias.
2.
Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma
corrente de opinião, etc.
3.
O representante de uma bancada parlamentar numa
assembléia.
4.
Indivíduo, grupo ou agremiação que ocupa a primeira
posição em qualquer tipo de competição: 2
5.
Tira de plástico ou papel, não gravável, usada no início e no
fim da fita, ou no meio de gravações independentes de um mesmo
rolo, para facilitar a localização de trechos gravados.
Saber Fazer, Fazer Saber e Fazer Fazer
Provendo liderança
1. Seja parte da rocha
12. Paixão
2. Carisma
13. Atitude positiva
3. Comprometimento
4. Comunicação
14. Solução de
problemas
5. Competência
15. Relacionamentos
6. Coragem
16. Responsabilidade
7. Discernimento
17. Segurança
8. Foco
18. autodisciplina
9. Generosidade
19. Ser prestativo
10. Iniciativa
20. Educabilidade
11. Ouvir
21. Visão
Liderança
CONCEITO DE LIDERANÇA
LIDERANÇA é o processo de influenciar
outros de modo a conseguir que eles façam
o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a
atuar no sentido da prossecução dos
objectivos do grupo.
Liderança
Diferença entre Liderança e Gestão:
A Gestão tem uma abrangência maior do
que a Liderança, uma vez que engloba
para
além
de
aspectos
comportamentais, outros que não têm
que
ver
diretamente
com
o
comportamento das pessoas.
LIDERANÇA
ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICO
PARTICIPATIVO DEMOCRÁTICO
LAISSEZ-FAIRE
Liderança
Estilos de Liderança
Autocrático
O líder autocrático é aquele que comunica aos
seus subordinados o que é que eles têm de fazer
e espera ser obedecido sem problemas
Participativo
O líder participativo é o que envolve os
subordinados na preparação da tomada de
decisões mas retém a autoridade final, isto é,
tem sempre a última palavra
Democrático
O líder democrático é aquele que tenta fazer o
que a maioria dos subordinados deseja.
Laissez-Faire
O líder laissez-faire sugere, não está envolvido
no trabalho do grupo, deixa que os
subordinados tomem as suas próprias decisões
Tipos de Abordagem da
Liderança
1. Abordagem da liderança pelo “PERFIL”;
2. Abordagem Comportamental;
1. Abordagem da Liderança pelo “PERFIL”
Consiste na avaliação e seleção de líderes
com base nas suas características físicas,
mentais, sociais e psicológicas.
Através de estudos feitos concluiu-se que
os líderes tendem a ser:
- pessoas de estatura mais elevada;
- mais extrovertidos;
- mais autoconfiantes;
- mais inteligentes;
“Edwin Ghiselli” afirmou que a abordagem da liderança de perfil,
não está morta, ele identificou 13 componentes dos traços
característicos do líder, dos quais os 6 mais importantes foram:
Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade
para
planejar, organizar, dirigir e controlar;
Necessidade de realização profissional, ou seja, a
procura de responsabilidades;
Inteligência;
Capacidade (e gosto) para tomar decisões;
Autoconfiança;
 Capacidade de iniciativa;
Mais recentemente “Robert House” propôs a teoria do
líder carismático sugerindo que os grandes líderes
fazem uso de 4 características pessoais
Dominância;
Autoconfiança;
Necessidade de influenciar;
 Convicção de rectidão moral;
2. Abordagem Comportamental:
A incapacidade para explicar a Liderança através
do “Perfil” levou alguns investigadores a
procurarem outras vias de análise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de
Michigan
Os quatro estilos de Likert
Matriz de gestão de Blake e
Mouton
Estudo da Universidade de Ohio
Modelo de Liderança
C
o
n
s
i
d
e
r
a
ç
ã
o
Alta consideração
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta consideração
Reduzida Estrutura
Reduzida
consideração
Alta estrutura
Reduzida
consideração
Estrutura
Estudo da Universidade de Michigan
• Comportamento
centrado nas
preocupações
com a tarefa;
Grupo de
Investigadores da
Universidade de
Michigan liderado por • Comportamento
“Rensis Likert”
centrado nas
relações
pessoais;
Os Quatro estilos de “Liderança” de
Likert
Autocrático-coercitivo
O líder decide o que há a fazer, quem, como e quando deve ser
feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula
da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas
industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia
rudimentar.
Ex: Empresas de construção civil
Autocrático-benevolente
O líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade
e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão
ainda está centralizado na cúpula, mas existe alguma delegação de
autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter
rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluída e
mão-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.
Consultivo
O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os
objectivos
e tomar decisões.
Ex: Bancos, instituições financeiras
Participativo
Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos
objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado
por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática.
Ex: empresas de serviços de conultadoria em engenharia ou
gestão...
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Esta matriz foi desenvolvida nos anos
60 por Robert Blake e por Jane Mouton;
Este modelo baseia-se nas pesquisas
anteriores;
Consiste numa matriz bidimensional
(preocupação com as pessoas e com a
produção)
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Elevada
Gestão 1.9
Gestão 9.9
A realização do trabalho é
conseguida por pessoas
comprometidas: a
interdependência através de
um “interesse comum” no
objectivo da organização
conduz a relacionamentos de
confiança e de respeito;
P
R
E
O
C
U
P
A
Atenção concentrada nas
necessidades das pessoas,
Pois relacionamentos
satisfatórios conduzem a uma
atmosfera confortadora
e a um trabalho cordial;
Ç
Ã
Gestão 5.5
O
Um
adequado
desempenho
organizacional torna-se possível
através do equilíbrio entre a
necessidade de se conseguir que o
trabalho seja executado e a
manutenção do moral das pessoas
num nível satisfatório;
C
O
M
A
S
P
E
S
S
O
A
Gestão 1.1
A aplicação de um esforço
mínimo para se conseguir que
o trabalho necessário seja
executado é adequada e
suficiente para se conservar a
prerrogativa de membro da
organização;
Gestão 9.1
A eficiência nas operações
resulta de se fazer um arranjo
das condições de trabalho de
tal modo, que os elementos
humanos interfiram num grau
mínimo;
S
Preocupação com a produção
Reduzida
Reduzida
(Resultados)
Elevada
Os Quatro estilos de liderança de
Likert e as teorias de X e Y de
Mcgregor
Teoria
Y
Teoria
X
Autocráticocoercitivo
Autocráticobenevolente
Consultivo
Participativo
Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança
nas Empresas
Na prática existem 3 tipos de fatores
importantes que geralmente influenciam a
escolha do estilo da “Liderança”:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os
trabalhadores
3. Factores relacionados com a situação
1. Fatores relacionados com o gestor
Convicções básicas sobre as pessoas;
Experiência pessoal e os próprios
conhecimentos e competências;
2. Fatores relacionados com os
trabalhadores
Sentido ético em relação ao trabalho;
Atitude em relação à autoridade;
Grau de maturidade;
Experiência e aptidões;
3. Fatores relacionados com a situação
 Número de membros do grupo;
 Tipo de tarefas;
 Situações de crise;
 Objetivos da unidade;
 Estilo de gestão do líder de nível superior;
Continuum de liderança