Estruturas
organizacionais
Conceito, componentes, condicionante, níveis de
influência e de abrangência
Conceito
É o arranjo dos elementos que constituem
uma organização
 Um conjunto integrado de suportes que
formam as demais partes de um
organismo
 Não se restringe apenas às diversas
unidades que a compões mas também aos
funcionários e ás relações existentes entre
as pessoas

Conceito

É o conjunto de:
◦ Trabalho
◦ Pessoas
◦ Organização formal (sistemas, estruturas e
processos)
◦ Organização informal (valores, crenças, cultura
e estilo)
Permite alcançar os objetivos organizacionais
(permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade
que lhes compete para tal finalidade)
Componentes
1.
Sistema de responsabilidades – resultado da
alocação de atividades:

Departamentalização

Linha e assessoria

Descrição das atividades (especialização do
trabalho)
Componentes
1.
Sistema de responsabilidades
2.
Sistema de autoridades – resultado da distribuição
do poder

Amplitude administrativa ou de controle

Níveis hierárquicos

Delegação

Centralização e descentralização
Componentes
1.
Sistema de responsabilidades
2.
Sistema de autoridades
3.
Sistema de comunicações – resultado da
interação entre as unidades organizacionais:

O que, por que, como, quando, quanto, de quem
e para quem comunicar
Componentes
1.
Sistema de responsabilidades
2.
Sistema de autoridades
3.
Sistema de comunicações
4.
Sistema de decisão – resultado da ação sobre a
informação:

Análise das atividades

Análise das decisões

Análise das relações entre as unidades
organizacionais
Condicionantes

Fator humano: valor das pessoas, conhecimento e motivação

Ambiente externo

Sistema de objetivos, estratégias e políticas: quanto mais
definidos e claros, mais se sabe o que esperar de cada membro
que compõe a empresa

Tecnologia: processo acumulativo de conhecimento,
conhecimentos utilizados para otimizar as atividades da
empresa
Níveis de influência
estratégico
tático
operacional
Níveis de abrangência

Nível da empresa – o estudo considera toda a empresa, sendo um
ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado

Nível da Unidade Estratégica de Negócio – UEN –
a amplitude da análise é realizada em cada unidade de negócio,
porque cada uma é um sistema

Nível da corporação – Considera-se a administração corporativa,
que possui mais de uma unidade estratégica de negógio
Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos
– humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e
equipamentos – em unidades organizacionais

Diferenciação e integração
Organograma

É a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional
Organograma

É a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional
Organograma linear
Decisão de
acordo com o
cargo
Autoridade em
linha
O nível indica o
grau de
responsabilidade
Organograma funcional
Decisão de acordo
com o cargo
Autoridade em linha
O nível indica o grau
de responsabilidade
Diretoria
Atividade
meio
Atividade
finalística
Atividade
fianlística
atividade
meio
Atividade
meio
Atividade
finalística
As atividades meios atendem às diversas demandas de diversas
unidade finalísticas ao mesmo tempo
Organograma horizontal
Diretoria
Departamentos
Setores
Controle de
produção
Produção
Almoxarifado
D.G
Marketing
Desenvolvimento
Organograma radial
Unidade
1
Unidade
4
Unidade
Central
Unidade
3
Unidade
2
Formas tradicionais de
Departamentalização

Funcional:
 Divisão das atividades por área do conhecimento necessário para a
realização da atividade (finanças, mkt, RH...)
 Permite a maior especialização das áreas técnicas;
 Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da área

Geográfica:
 Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as diversas
áreas na qual a empresa atua;
 Permite conhecer melhor os problemas de cada área;
 É necessário que haja massa crítica de atividades em cada área
Formas tradicionais de
Departamentalização

Por processo:
 Divisão das atividades conforme as fases do processo (fundição,
usinagem, montagem, pintura...)
 Muito comum no setor de produção
 Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas.

Por clientes:
 Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes que
exigem tratamento especializado (Segmento de grandes empresas,
Segmento de pequenas empresas, Pessoa física...);
 Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente.
Formas tradicionais de
Departamentalização

Por produtos ou serviços:
 Quando os produtos são muito diversificados, a estrutura
acontece de acordo com o produto ou linha de produtos;
 Melhora os aspectos referentes à produção e
comercialização dos produtos;
 Cada unidade funciona como uma empresa independente
(UN).
Formas tradicionais de
Departamentalização


Por período:
 Possível quando a organização funciona 24 horas por dia;
 As unidades são diferenciadas pelo turno de trabalho
Pela amplitude de controle:
 A departamentalização ocorre em função do limite do chefe para
comandar;
 As unidades levam em conta o número máximo de pessoas que o
chefe pode coordenar eficientemente.
A prática organizacional



Realidade: combinação de diversos tipos de
departamentalização;
Atualmente apresentam sérias limitações para lidar com as
atuais condições ambientais;
Surgimento de novas formas de organizar o trabalho dentro
das organizações.
Crescimento e desenvolvimento
organizacional

As pequenas organizações bem sucedidas tendem a crescer

Crescimento traz burocratização

O processo de crescimento compreende diferentes fases:
◦
Criatividade: criação de um produto / mercado. Nesta fase os
empreendedores estão mais voltados à criação do produto que a gestão da
empresa. A comunicação e o controle são mais informais, no entanto
bastante centralizados. Os salários são mais baixos e apoiados na
participação nos resultados
◦
Direção: Adoção de uma departamentalização funcional, onde há a
implantação de vários sistemas gerenciais. A comunicação torna-se formal
e a decisão permanece centralizada, porém pelo gerente
Crescimento e desenvolvimento
organizacional
◦
Delegação e descentralização: Nesta fase a autoridade e responsabilidade são
delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos e a alta administração gerencia por
exceção e foca sua atenção em novos empreendimentos. A empresa apresenta
rápida expansão
◦
Coordenação: Integração das unidades organizacionais em grupos de produto, com
investimento cuidadosamente alocados em função do ROI. Estabelecimento de
procedimentos formais de planejamento e centralização de determinadas funções.
O crescimento ocorre de forma mais ordenada
◦
Colaboração: Marcada por comportamento mais livre e flexível, com ênfase no
controle social. Problemas são solucionados por equipes multifuncionais, com
pequena assessoria da alta administração, o que demanda habilidades
Estruturas Matriciais
Estrutura matricial




Apareceu como solução à inadequação da estrutura
funcional
Por sua forma híbrida, é “... Ao mesmo tempo uma
hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de
problemas.”(KATZ E KAHN, 1966);
Forma de estruturar recursos provenientes de várias
fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns:
projetos ou produtos.
Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente
funcional e do projeto)
26
Tipos de estrutura matricial
1.
Matriz balanceada:

divide igualmente a autoridade entre os gerentes
funcionais e de projeto (teórico)

Este possuem o mesmo nível hierárquico e graus de
autoridade semelhantes

Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais

A comunicação entre gerentes de projeto e equipe não
passam pelos gerentes funcionais

Apresenta diferentes formatos, em função de seu “índice
de matricialidade”
2.
Estrutura Matricial Funcional:

O nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao
do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos
gerentes funcionais

Adequado à organizações com poucos projetos
interdisciplinares

Normalmente o organograma reflete uma estrutura
funcional tradicional
3.
Estrutura Matricial Projetos:

O nível hierárquico do gerente de projetos é superior ao
do gerente funcional

Adequado à organizações com poucos muitos projetos
interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários
para o sucesso da organização

Dispõe de muitos recursos e prazos longos
4.
Produtos ao invés de projetos:

Adequado para situações onde existem produtos
diferentes, tornando-se necessário um gerente para cada
produto ou grupo de produtos.

O sucesso do produto depende da interação de diversas
áreas que se relacionam a ele.

A matriz neste caso permite maior agilidade das
comunicações
5. Estruturas Matriciais Complexas:

Número de eixos da matriz é maior que dois –
multidimensionais.

Mais de uma organização está envolvida multiorganizacionais.

Mais de um país está envolvido – multinacionais.

Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de projetos x
gerentes regionais
Divisão da autoridade e das atividades
Atribuição
gerente de
projetos:
Contato com
cliente
Integração dos
especialistas
Avaliação dos
especialistas
Autorização das
despesas
Atribuição
gerente funcional
Contratação dos
especialistas
Alocação do RH
Treinamento do
RH
Manutenção de
equipamentos
Avaliação de
desempenho
Especialista técnico
Execução das
tarefas solicitadas
pelo gerente de
projeto dentro das
normas
estabelecidas pelo
gerente funcional
Habilidade em lidar
com dois gestores
Atribuição alta
administração
Estabelecimento
dos objetivos e
estratégias
Estruturação e
ajustes
Administração do
processo de
tomada de decisão
Comunicação e Sistemas





A forma matricial, ao contrário das formas tradicionais, favorecem a
comunicação direta entre as partes, agilizando a organização;
Este fato pode causar problemas de coordenação
Caminho: a comunicação pode passar pelo gerente funcional ou não – sucesso
da organização matricial depende de utilizar o caminho correto.
Gerente de projeto e funcional devem estabelecer boa comunicação, assim
como deve haver boa comunicação entre os gerentes de projetos
Ferramentas: memorandos, relatórios, reuniões...
Comunicação e Sistemas

Necessidade de informações rápidas:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Estágio atual x planejamento do projeto;
Custos reais x orçado;
Previsões de custo;
Recursos humanos alocados x previsão;
Previsão de utilização de recursos humanos;
Projeções das variáveis anteriores em função de mudanças nos
projetos