O RH ESTRATÉGICO NA IMPLEMENTAÇÃO DA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Breno Antonio Rodrigues de Castro (FGV/CEF) *
Resumo
Nos últimos anos, a área de Gestão de Pessoas vem se destacando por apresentar grande
importância no âmbito organizacional, pois deixa de ser vista como uma área de apoio e
passa a ser estratégica e, consequentemente, parceira do negócio. Atualmente, as
empresas buscam diferencial no mercado, entendem que todo processo bem sucedido
depende de pessoas e, para que estas exerçam seu papel dentro das organizações, novas
propostas devem ser apresentadas, a fim de acompanhar todas as expectativas do
mercado competitivo, e uma das propostas é a Gestão por Competências, foco deste
artigo.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de pessoas. Gestão por competências.
Introdução
Há aproximadamente 24 anos a Gestão por Competências vem sendo discutida
no campo teórico e prático, sendo considerada de extrema importância no
desenvolvimento organizacional. No cenário em que os atributos profissionais ganham
crescente importância, faz-se necessária a tomada de um novo direcionamento nas ações
de Gestão de Pessoas. Nesse contexto, a Gestão por Competências vem ao encontro
dessa necessidade e, por isso, tem sido incorporada em diversas organizações e tão
abordada na atualidade. Assim, o presente projeto visa realizar uma análise do
modelo de gestão por competências na instituição bancária que chamaremos de X,
identificar o contexto em que se encontram as implementações desse modelo na
empresa supracitada, e apontar quais os seus dificultadores e peculiaridades.
O fato da gestão por competências ser um modelo relativamente recente e
complexo, tem contribuído para a manutenção das incertezas quanto à sua factibilidade,
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Pós-graduado (MBA) em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Consultor em
Recursos Humanos (RH) na Caixa Econômica Federal (CEF).
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efetividade, e maneira de se aplicar esse modelo de gestão ao setor público brasileiro.
Os resultados do setor privado servem de inspiração para o setor público; porém, em
termos, não podem ser exportados diretamente ao setor público, pois este segue uma
lógica diferente do setor privado. O presente projeto pretende contribuir para a análise
dessa condição, apresentando uma visão consistente sobre o conceito de competências,
bem como sobre o conceito de modelo de Gestão por Competências, além de identificar
como esses conceitos e seus princípios estão sendo adaptados ao setor público.
Sob o aspecto prático, é importante para as organizações identificar as relações
existentes entre ações de aprendizagem, competências desenvolvidas por seus
empregados e o desempenho deles e de suas unidades produtivas. É relevante saber
quais competências humanas mais contribuem para a geração de resultados
organizacionais, assim como examinar se características individuais dos colaboradores
(como as estratégias de aprendizagem por eles adotadas) e características das unidades
produtivas em que atuam (como o suporte organizacional), predizem a expressão de
competências no trabalho.
A implantação do modelo de Gestão por Competências, além de permitir o
teste de certas suposições e construções teóricas, possibilitaria às organizações, por
exemplo, aprimorar programas de treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E),
otimizar investimentos em desenvolvimento profissional e aperfeiçoar modelos e
instrumentos de gestão do desempenho, entre outras intervenções possíveis
(BRANDÃO, 1999).
Com o objetivo de propor melhorias dentro do processo de gestão, a
importância deste trabalho ficará clara quando os principais gaps forem identificados,
apresentados,
e os
resultados
organizacionais
analisados,
levando
em
consideração a realidade atual, em contextos específicos e, não os aceitando, apenas,
como eventos que impactam de forma homogênea a empresa, o envolvimento e a ação
do gestor no processo da Gestão por Competências.
Diante dos diversos questionamentos levantados quanto à implementação da
Gestão por Competências, caracterizados por suas dificuldades e peculiaridades,
pretende-se responder à seguinte questão: Quais são as dificuldades na implementação
da Gestão por Competências?
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1 O Papel do RH
A disseminação de qualquer modelo envolve o engajamento das pessoas na
organização para incorporar o que foi mudado. Muitos projetos de mudança começam
pequenos, são testados em um grupo piloto e, apresentando resultados, podem ser
ampliados para outras áreas e profissionais na organização. Isso torna fundamental o
papel da comunicação.
A comunicação é um processo muito amplo que vai além das iniciativas de
endomarketing, abrangendo também as iniciativas de treinamento e a disponibilização
de um fluxo frequente de informações e esclarecimento de dúvidas por meio de
diferentes canais e áreas. A capilaridade fornecida pelo setor de Recursos Humanos
(RH) aproxima a área de gestão de pessoas dos empregados.
O papel do RH consiste principalmente em executar a sua atribuição de
consultoria em gestão de pessoas, fornecendo informações sobre o modelo de Gestão
por Competências e esclarecendo eventuais dúvidas com base nas informações
constantes na norma, bem como de orientações repassadas pela área gestora. A tônica
da comunicação da área de RH com as demais áreas deve ser sempre a ideia de
desenvolvimento, ou seja, as competências servem de parâmetros para estimular os
empregados a buscarem seu desenvolvimento profissional e pessoal.
2 Gestão por competências
Atualmente, vivem-se momentos de fortes turbulências e transformações nas
organizações. A passagem para uma sociedade baseada no conhecimento vem com
implicações sérias para as organizações que interagem num ambiente constante de
mudança e crescente competitividade.
Portanto, para se obter sucesso nesse novo
ambiente é necessário criar uma organização com capacidade para inventar novos
mercados; para que isso ocorra, o foco deve ser direcionado a gerar competências que
atendam o estratégico da empresa em um ambiente dinâmico.
De acordo com Belfort, Santos e Tadeucci (2012), adaptar-se às novas
realidades do negócio é algo indiscutível, pois novas tecnologias, novas premissas e
novos modelos de Gestão sustem a competitividade, e estão sempre atrelados no
desenho de novas competências. Para Soares (2005 apud BELFORT; SANTOS;
TADEUCCI, 2012), desenvolver as competências das organizações e das pessoas é o
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caminho para vencer os desafios e adequar as organizações aos novos paradigmas
mundiais.
Portanto, a Gestão por competências pode ser compreendida segundo os
autores como “um princípio gerencial que visa a impulsionar os colaboradores ao
alcance da competência profissional, adicionando habilidades e aumentando as já
existentes” (BELFORT; SANTOS; TADEUCCI, 2012, p. 43). Dessa forma, destaca-se
que o termo competência pertencia, essencialmente, à linguagem jurídica, no final da
idade média. Dizia respeito à faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma instituição
para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, a expressão veio a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizada também para qualificar o
indivíduo capaz de realizar certo trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).
No início do século passado, o termo competência foi incorporado à linguagem
organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar
eficientemente determinado papel (CARBONE et al, 2005). Com o início da era
industrial no século XVIII, surge o trabalho, que se pode objetivar, analisar,
racionalizar, determinar, modificar, independentemente daquele que o realiza. Por essa
ótica, o trabalhador é apenas um objeto, portador das capacidades (funcionais)
necessárias para realizar este labor (ZARIFFIAN, 2009). À época, tendo em conta o
princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam
aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para a realização de tarefas
específicas e setoriais, restringindo-se a questões operacionais relacionadas ao trabalho
e à especificação do cargo. Sob essa perspectiva, competência referia-se a um conjunto
de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer
determinada função (BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003).
Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no
processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e habilidades,
mas também questões sociais e atitudinais relacionadas ao trabalho (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001). Com o avançar dos anos este modelo se modifica e o trabalhador
passa a ser elemento fundamental na organização.
A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial
brasileiro, segundo Ruas e Antonello (2005), tem renovado o interesse sobre esse
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conceito. Seja sob uma perspectiva mais estratégica (competências organizacionais,
competências essenciais), seja sob uma configuração mais específica de práticas
associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por
competências), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido como
importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Brasil.
A forma de gerir pessoas vem causando, ao longo dos últimos anos, um
desconforto crescente nos indivíduos, nos gestores, nos dirigentes e nos profissionais de
recursos humanos. Tal desconforto reflete o descompasso existente entre as práticas de
gestão e as necessidades da empresa moderna e das pessoas (RESENDE, 2002). Pode-se
perceber que a gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão que visa
reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que
agreguem valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2004).
Fleury e Fleury (2001) descrevem o conceito de competência como sendo o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam o alto desempenho de
um indivíduo. Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o
aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes à sua
competitividade. Um modelo de gestão de pessoas, segundo Fischer (2002) e Dutra
(2004), pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e processos de gestão. Por meio
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em
sua relação com aqueles que nela trabalham.
O modelo de gestão baseado em competências tem sido implantado por
inúmeras organizações para planejar, captar, desenvolver e avaliar competências
imprescindíveis para a obtenção das metas organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001; CARBONE et al, 2005). O desenvolvimento de competências, por sua vez, dá-se
por meio da aprendizagem, seja ela natural ou induzida, formal ou informal
(SONNENTAG; NIESSEN; OHLY, 2004), envolvendo a aquisição de conhecimentos,
habilidades e atitudes (DURAND, 2000; ILLERIS, 2004). A aprendizagem representa,
portanto, o meio pelo qual se adquire a competência (GONCZI, 1999), enquanto o
desempenho no trabalho representa uma manifestação do que o indivíduo aprendeu da
competência por ele adquirida, em processos de aprendizagem (FREITAS; BRANDÃO,
2006).
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Talvez em razão da emergência e difusão, nos últimos anos, da gestão por
competências (CARBONE et al, 2005), a aprendizagem, a competência e o desempenho
no trabalho passaram a constituir temas sobre os quais parece haver crescente interesse
por parte de pesquisadores e organizações (BRANDÃO, 2007). Não obstante os
esforços realizados, sobretudo no campo teórico, para explicar a natureza da
competência e de seus componentes, muitas questões ainda permanecem sem resposta.
Faltam pesquisas destinadas a investigar, empiricamente, as relações entre
variáveis tidas como antecedentes e consequentes da expressão de competências no
trabalho. Há importantes pressupostos e relações hipotetizadas por teorias psicológicas e
administrativas, bastante mencionados pela literatura sobre o tema, que ainda carecem
de estudos empíricos (BRANDÃO, 2007).
Segundo Leme (2012) deve-se identificar as competências técnicas necessárias
e listá-las para, em seguida, entregar para o gestor responsável, juntamente com a
descrição da função, com o objetivo de revisar as competências técnicas listadas e ter
como referência a descrição das funções para realizar a classificação das competências
de cada função. A lista deve retornar ao RH com os respectivos níveis de competências
técnicas preenchidos, chamado pelo autor de “Nível de Competência Técnica da Função
- NCTF”.
Conclui-se que para que a empresa tenha colaboradores trabalhando pelos
objetivos estratégicos de interesse da empresa, é necessário que todas as pessoas tenham
o perfil para o desempenho de suas atividades. Leme (2012) ressalta ainda a
importância do RH estar sempre alinhado com a área/setor de qualidade, para manter os
procedimentos documentados, e no caso de alterações, as competências técnicas
mapeadas para a função poderão sofrer alterações, daí a necessidade de estreitamento e
alinhamento de processo com o RH.
3 Metodologia
Para a apresentação dos procedimentos metodológicos utilizados para a
realização deste trabalho, partimos do pressuposto que, segundo Moresi (2003), método
é o caminho pelo qual se chega a determinado resultado ou a forma utilizada para
selecionar técnicas e avaliar alternativas para uma ação científica.
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Neste estudo recorreu-se à pesquisa do tipo bibliográfica, pois se faz necessário
ter como base teórica, um estudo sistematizado, desenvolvido com base em textos
publicados em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas e materiais acessíveis ao
público de modo geral, o que fornece instrumento analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa (MORESI, 2003).
Utilizou-se também a pesquisa do tipo documental, que de acordo com Moresi
(2003) é a pesquisa realizada em documentos conservados no interior de órgãos
públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais,
regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, comunicações informais, fotografias,
informações em disquete, diários, cartas pessoais a outros. O recurso à pesquisa
documental ocorreu quando se verificou os modelos das ferramentas utilizadas para a
Gestão por Competências na instituição X.
Foi realizada ainda a pesquisa de campo, que tem como objetivo a investigação
empírica. De acordo com Moresi (2003), na investigação de campo, podem-se incluir
entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. Nesta
pesquisa, utilizou-se de questionários como ferramenta para coleta de dados. O tipo de
amostra selecionada para a realização desta pesquisa foi amostra não probabilística por
acessibilidade. Primeiramente, por amostra entende-se como a parte da população ou do
universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano, como afirma Moresi (2003).
A amostra não probabilística refere-se a critérios intencionais para a seleção dos
elementos, o que nesta pesquisa utilizou-se por acessibilidade, onde os elementos são
escolhidos em função da facilidade de acesso a eles.
A coleta de dados foi realizada por meio de questionário não estruturado com
perguntas abertas. Moresi (2003) afirma que este questionário precisa conter uma série
ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo próprio informante, e
deve ainda ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções, para
evitar que contenha erros ou falhas na compreensão do participante.
Para ser realizada a aplicação dos questionários foi aplicado primeiramente um
pré-teste com dois gestores a fim de validar o questionário e identificar possíveis
ajustes. O questionário foi aplicado em seis gestores da instituição, líderes de equipes
responsáveis pela disseminação do Modelo de Gestão por Competências. Os dados
foram coletados através de e-mail enviado aos participantes. A organização dos dados
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foi feita em arquivo a fim de propiciar a análise das variáveis a serem utilizadas no
estudo.
Para alcançarmos o objetivo de nosso estudo, utilizou-se como base para o
estudo de caso, o método de pesquisa qualitativa, a partir da aplicação de questionários
individuais para serem analisados e interpretados. Conforme Bardin (2004), a
característica da análise de conteúdo é a inferência, quer as modalidades de inferência
se baseiem ou não em indicadores quantitativos. Ainda conforme o autor utiliza-se tanto
para os fins exploratórios, de descoberta, quanto para os de verificação, confirmando ou
não hipóteses ou afirmações preestabelecidas. Desta forma, será possível analisar as
diversas respostas apresentadas, a fim de ser fonte para o entendimento dos processos e
das particularidades das pessoas dentro do estudo.
4 Apresentação e discussão dos resultados
A análise do conteúdo foi realizada com base no resultado obtido por meio dos
questionários aplicados, e analisados com base no modelo de gestão por competências
da instituição X, levando em consideração seu conceito. Atualmente, o modelo de
Gestão por Competências apresenta-se como fundamental para a sobrevivência das
empresas no mercado; sendo de extrema importância o conhecimento do referido
modelo e a sua disseminação por parte dos gestores; para Belfort, Santos e Tadeucci
(2012) para se adaptar às novas realidades do negócio é necessário estar atrelado ao
desenho de novas competências: desenvolver as competências das organizações e das
pessoas é o caminho mais indicado para vencer os desafios e adequar as organizações a
esse novo paradigma.
Dessa forma, foi observado através da primeira pergunta realizada na pesquisa
(“Você conhece o modelo de Gestão por Competências da empresa? Em uma escala de
0 a 10, você daria que nota para esse seu conhecimento?”) que todos os gestores
demonstram possuir um conhecimento do modelo de Gestão por Competências da
empresa e dentre a escala de 0 a 10 para o conhecimento individual obtivemos as notas
nas escalas: 8, 10, 3, 5, 7, 7 e 10. Percebe-se que apenas um dos gestores considera o
seu conhecimento inferior aos demais, tendo como base uma nota 5, que permite que o
mínimo do conhecimento esteja presente na gestão.
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Visto que estes gestores, em sua maioria, possuem o conhecimento do Modelo,
concorda-se com os autores Belfort, Santos e Tadeucci (2012) quando afirmam que a
Gestão por Competências é uma ferramenta que caracteriza a identificação das
competências essenciais, fornecendo recursos fundamentais para o aperfeiçoamento
dessas capacidades. Percebe-se então que os gestores têm papel fundamental nesse
processo, valorizando o capital humano. Demonstrando tal importância do
conhecimento para o gestor, Holanda e Sousa (2011) ressaltam que, para adotar o
modelo por competências, exige-se dos gestores a noção exata do que é competência e
qual será o alcance de sua aplicabilidade no modelo de gestão.
Na segunda pergunta (“De acordo com o seu conhecimento este modelo faz
sentido? Por quê?”), foi visto que o modelo apresentado faz sentido para quatro
gestores, e que dois gestores dizem que faz sentido apenas no âmbito teórico, o que é
evidenciado na normativa da empresa. Entende-se que esta norma visa mapear o nível
de desenvolvimento nas competências do Dicionário de Competências da instituição, de
acordo com o grau de complexidade associado a cada função gratificada, fornecendo
subsídios ao empregado e gestor para a reflexão, individual e em conjunto, orientandoos a buscarem alternativas para o desenvolvimento das competências, além de subsidiar
o fortalecimento e disseminação das capacidades do empregado.
Complementam, ainda os gestores, no que diz respeito ao conhecimento das
competências exigidas para os cargos e que remetem a competências como
conhecimento, habilidades e atitudes, o CHA, que o indivíduo necessita para
desempenhar bem suas atividades e contribuir para o plano de carreira. Dois gestores
conhecem o modelo, mas ressaltam em suas respostas que esse conhecimento é de
domínio de poucos, o que dificulta a aplicabilidade do modelo. Um desses dois gestores
enfatiza que para as funções gratificadas muitos dos ocupantes não apresentam as
competências exigidas, o que representa uma lacuna para esse gestor, que respondeu
que o modelo só faria sentido se fosse aplicado corretamente.
Observa-se uma importante questão, destacada por um dos gestores, referente
às competências organizacionais e individuais na Gestão por Competências que, para
sua implementação, exige que a organização estabeleça suas estratégias e defina quais
as suas competências organizacionais, e que estabeleça também as especialidades do
seu produto e trace as competências necessárias a cada atividade especifica
(HOLANDA; SOUZA, 2011).
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As competências organizacionais tomam sua proporção de importância nestas
situações quando aparecem como aquelas condições necessárias à organização para
administrar com eficácia os conhecimentos técnicos, agregando valor e destaque
competitivo; já as competências individuais são combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes para a consecução do objetivo de trabalho.
(HOLANDA; SOUZA, 2011).
Sobre o terceiro questionamento (“Qual a importância que o modelo tem na
sua gestão e em quais situações você o utiliza?”), o modelo se torna importante para os
gestores quando se busca resultados sustentáveis, para a condução do trabalho,
orientação aos colaboradores e para a autoavaliação. Os gestores utilizam as situações
para realizar a seleção dos perfis para determinadas funções, nos feedbacks estruturados,
no plano de desenvolvimento individual e nas promoções.
Observa-se a grande importância do modelo de Gestão por Competências para
as práticas de gestão de pessoas e a aplicabilidade no gerenciamento. Belfort, Santos e
Tadeucci (2012, p. 45) afirmam que “o gerenciamento baseado nas competências
representa uma transformação cultural no caminho de um maior senso de
responsabilidade e autogerenciamento dos colaboradores”, como é evidenciado na fala
dos gestores, na utilização em autoavaliação, por exemplo, aprimorando também o
desempenho.
Um dos gestores respondeu que se esforça para se basear no modelo, mas que
se torna difícil uma vez que os colegas não o conhecem. Outro gestor considera o
modelo importante para saber exigir de cada integrante seu papel dentro do contexto,
mas confessa que, na prática, isso não acontece. De acordo com Holanda e Souza
(2011), para que o processo de implantação da Gestão por Competências seja bem
sucedido, é necessário que os gestores de RH enfrentem possíveis desafios durante o
procedimento, no que diz respeito à sua aceitação e prática. A aplicação de novos
modelos de gestão gera transformações culturais, provavelmente surgindo resistências.
Quanto ao quarto questionamento (“Você conhece e utiliza os relatórios que o
modelo de gestão por competências da empresa? Por quê?”), dos seis gestores
pesquisados, quatro deles conhecem os relatórios e somente dois os utilizam. Sua
importância é apresentada para identificar quem necessita de desenvolvimento e
direcionamento de suas competências individuais e corporativas e para estruturar os
feedbacks do dia a dia. Dois gestores, que também conhecem os formulários não
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utilizam por não terem acesso aos mesmos ou porque ainda não tiveram oportunidade
de utilizá-los. Para dois gestores, o conhecimento é nulo, e o pouco que sabem é devido
à pesquisa interna.
Através do exposto pelos gestores observa-se, primeiramente, a importância da
comunicação no contexto organizacional, destacando-se o comprometimento gerencial,
o amadurecimento, o interesse, as expectativas da organização, a internalização dos
conceitos e a filosofia na cultura organizacional, que são de extrema importância para
os conhecimentos dos processos. Como segundo ponto é necessário destacar a
importância do mapeamento de competências, quando os gestores pontuam a
importância para identificar, desenvolver e direcionar as competências individuais e
coorporativas.
Como apresentado neste artigo, o mapeamento de competências é destacado
como um processo de identificação de competências técnicas e comportamentais
necessárias para cada cargo e área, e a todos os colaboradores da organização, sendo
estas competências consideradas imprescindíveis para o atingimento dos objetivos e
estratégias da empresa, como um todo, como afirma Carbone (et al, 2005). É através do
mapeamento das competências que os critérios de mensuração de sucesso ficam
definidos e alinhados com a empresa.
Sobre a quinta pergunta (“Você acredita que os níveis de entrega das
competências das pessoas estão de acordo com a realidade do atendimento dos clientes
internos e externos? Por quê?”), por entrega entende-se que a competência de uma
pessoa pode ser compreendida também pela a sua capacidade de entrega, como afirma
Oliveira (2008, p. 24), quando afirma que uma pessoa é competente quando entrega e
agrega valor ao negócio em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive. Em resumo,
a entrega está relacionada com o fato de saber agir responsavelmente e ser reconhecido
por isso. A partir desse conceito e das respostas emitidas, observou-se que para quatro
dos gestores pesquisados os níveis de entrega não estão satisfatórios, pois mencionaram
a falta de preparo dos gestores, o ambiente não propício ao desenvolvimento das
pessoas (as metas são elevadas e difíceis de serem cumpridas); citaram, ainda, que este
modelo precisa ter um movimento maior, em especial, para os profissionais mais velhos
e que muitos não conhecem e, quando conhecem, não fazem uso do modelo ou
esquecem, criando, com isso, a impressão de divisões dentro da empresa entre agências
e redes.
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Os dois gestores que consideram a entrega de acordo com a realidade,
ressaltam que por meio da análise realizada com o comportamento exigido para cada
grupo de cargos, estes estão adequados e que os níveis de entregas são claros e
objetivos, pois são descritos como comportamentos que podem ser facilmente
observados. Um gestor enfatiza a importância dessa entrega para poder construir a visão
de futuro da empresa, a fim de atender suas necessidades empresariais. Os níveis de
entrega na organização estão insatisfatórios na opinião da maioria dos gestores,
fazendo-se necessária uma maior conscientização, como parte da responsabilidade dos
gestores na disseminação e prática do modelo, como exposto anteriormente.
Por último questionou-se “Qual a maior dificuldade que você considera na
utilização desse modelo?”. A dificuldade mais citada entre todos os gestores foi a falta
de conhecimento do modelo de Gestão por Competências por parte dos gestores e por
parte dos demais profissionais. A falta de conscientização dos gestores é outro
dificultador, o que denota que o modelo é mal utilizado, ocasionando problemas nas
avaliações e desenvolvimento dos profissionais. Os gestores mencionam a tamanha
importância da divulgação do modelo, para que todos entendam e caminhem na mesma
direção e até indicam treinamento e workshops para outros adquirirem esse
conhecimento. Houve apenas um único gestor que não encontrou dificuldade e ressaltou
que observa que algumas pessoas não conhecem o modelo a ponto de utilizá-lo.
A falta de conhecimento como um dificultador pode estar atrelada ao contexto
organizacional e aos níveis de comunicação na organização. Fatores como mudanças
rápidas, ambiente político influenciam na estratégia organizacional; gestores que não
utilizam na sua plenitude o Sistema de Competências ou planos de desenvolvimento
baseados em ações convencionais são identificados por Holanda e Souza (2011) como
dificultadores na gestão desse modelo. Outro aspecto ressaltado pelos autores diz
respeito a uma das fases de implantação do modelo de competências, que tem direta
importância em sua manutenção futura: os autores mencionam a definição dos
resultados em longo prazo mantendo a mudança, ou seja, a publicação do programa e o
estabelecimento de uma avaliação contínua do processo, tendo envolvimento total dos
colaboradores, desde sua construção.
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Considerações finais
De acordo com a análise apresentada, percebem-se alguns gaps existentes na
Gestão por Competências da empresa: gaps como a falta de conhecimento por parte de
alguns gestores e demais profissionais sobre o modelo e a não aplicabilidade correta do
modelo proposto, o que pode causar distorção quando cada gestor aplica da forma que
entende ou a que considera melhor.
Para que se modifique tal realidade e estes gaps acabem, uma proposta de
sistema educacional para todos os profissionais, a respeito do modelo de Gestão por
Competências pode ser uma solução. “Desenvolver esse novo perfil requer que as
empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento das
competências críticas para o sucesso e sejam diferenciadoras para a competitividade”
(DUTRA, 2001, p. 127). Dessa forma, seria possível uniformizar e personalizar o
conhecimento, permitindo que todos tenham o devido conhecimento e aplicabilidade do
modelo. O sistema educacional pode ser aplicado por meio de treinamentos internos à
distância ou até mesmo presenciais.
É de suma importância destacar, nesse sistema, o gerenciamento por
competências caracterizado pelos autores Belfort, Santos e Tadeucci (2012), como o
modo de conduzir os colaboradores para atingirem os objetivos da organização, por
meio de suas capacidades técnicas e comportamentais. Portanto, verifica-se o papel do
setor de gestão de pessoas como o direcionador das estratégias, auxiliando o
colaborador a expor seu desempenho na empresa junto às habilidades e à realidade da
organização.
Lopes (2007) apresenta, nesse modelo, o papel do setor de gestão de pessoas
como estratégico dentro da organização, sendo uma ferramenta útil e eficiente para a
Gestão por Competências, na medida em que ambas visam alinhar as práticas de RH
com o planejamento estratégico da empresa. Percebe-se, então, a evidência do papel de
auxiliar os gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e
desenvolver seus talentos para que juntos alcancem o crescimento profissional e
organizacional e o desenvolvimento de um melhor desempenho.
Para disseminar a aplicabilidade do modelo, rodas de diálogos conduzidos
pelos gestores podem ser destacadas como uma proposta de melhoria, pois nesses
diálogos se possibilitaria o esclarecimento das dúvidas e o direcionamento para a forma
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de conduzir o modelo. Um aspecto importante na implantação de um modelo de Gestão
por Competências, citado por Lopes (2007), é a conscientização de toda a organização
com linguagem clara e acessível a todos os níveis, explicando o que é competências, os
objetivos almejados e o que todos conquistarão com o processo, para que assim as
pessoas se sintam envolvidas e partes do processo, estabelecendo um vínculo entre as
equipes, que deve permanecer com a manutenção do modelo.
E por fim, para que o modelo tenha ainda mais sucesso, pode-se implementar,
anualmente, o mapeamento das competências, no sentido de revisar e reforçar o que já
existe, e se for necessário realizar ajustes, que devem ser feitos em tempo hábil, para
que outros gaps não apareçam. Para Holanda e Souza (2011) o mapeamento de
competências consiste em um dos maiores desafios das organizações por se tratar de
uma tarefa trabalhosa e complexa, para a qual se devem reunir gerentes e considerar a
opinião dos clientes, dedicando tempo para conversar com os colaboradores de todos os
níveis, além de lidar com elementos tangíveis e intangíveis de diversas origens, como
práticas de trabalho, culturas de grupos, dentre outros. Para isso, faz-se necessário os
treinamentos internos já mencionados que irão capacitar os gestores, para que possuam
o conhecimento do modelo por competências e de sua aplicabilidade por completo.
Mediante as propostas apresentadas é precedente fundamental que a área de
recursos humanos sensibilize os gestores a fim de que se comprometam com os
processos inerentes ao modelo de Gestão por Competências, sobretudo, com o
aculturamento dos colaboradores, a fim de que as sugestões aqui apresentadas tornemse realidades possíveis de serem fomentadas em toda a empresa e não um modelo
distante do dia-a-dia das unidades e de pouca praticidade.
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