ADAPTAÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO BASEADO EM COMPETÊNCIAS
PARA PEQUENAS EMPRESAS
Rodrigo França Gomes (MACKENZIE/FACEQ)*
Resumo
Este estudo contemplou a gestão por competências e avaliação de desempenho como
estratégias para melhoria do desempenho organizacional. Objetivou o desenvolvimento
de um modelo simplificado de avaliação de desempenho por competências para
empresas que não possuem mão de obra com conhecimento técnico adequado para seu
desenvolvimento, notadamente micro e pequenas empresas. Para tanto, foi utilizado o
método exploratório que se desenvolveu através de pesquisa bibliográfica sobre as
principais definições de competência, seu mapeamento e metodologia para o
desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho. Por fim, foi possível o
desenvolvimento do modelo proposto, mais simplista, com relativas limitações que,
todavia, se apresentou como ferramenta eficiente à identificação dos gaps de
competência que influenciam diretamente o alcance dos objetivos organizacionais.
Palavras-chave: Competência. Avaliação de desempenho. Microempresa. Gestão.
Abstract
This study brought a bibliographic survey about Management Skills and Performance
Evaluation as strategies for improving organizational performance. Had the goal to
develop a skills evaluation performance simplified model to be used by companies that
lack manpower with adequate training for their development, especially micro and
small enterprises. For this, was used the exploratory method developed through
bibliographic research that contemplated main competency definitions, its mapping and
methodology for the development of a performance assessment model. At last was
possible the development of the proposed model, more simplistic, with limitations on,
however, presented itself as an efficient tool to identify gaps and prevent the
achievement of organizational goals.
Keywords: Competency. Performance evaluation. Microenterprise. Management.
*
É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Possui graduação
em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela mesma instituição. É pós-graduado em
Administração de Negócios e possui especialização em Didática do Ensino Superior. É docente da
Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP Jandira).
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Introdução
A sociedade moderna passa por grandes transformações sociais, políticas,
econômicas e culturais que resultam num processo de reestruturação positiva. Isso torna
mandatário às empresas a realização de novos protocolos que garantam elevado nível de
competitividade. Assim, as empresas devem contar, cada vez mais, com profissionais
altamente capacitados e aptos a enfrentar as novas demandas dos consumidores e
garantir o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, é possível
compreender o processo de Avaliação de Desempenho como um fator de apoio à gestão
empresarial e de mobilização em torno da missão, portanto, um estímulo ao
desenvolvimento da qualidade.
A Avaliação de Desempenho é conceituada por Chiavenato (2006, p. 223)
como a “apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa”. Para Dutra (2004) a
filosofia do desenvolvimento dos talentos da empresa, referindo-se sempre às
características individuais de uma pessoa, pode ser considerada como “competência”.
Afirma ainda que a chave principal de um modelo que garanta a possibilidade de
competição atual e futura é a Gestão por Competências.
Assim, este artigo buscou compreender as aplicações práticas da Avaliação de
Desempenho realizada segundo o critério de competências, de maneira a permitir o
desenvolvimento de um modelo simplificado e de fácil utilização, mantendo, todavia, a
rigidez teórica que garanta a confiabilidade de sua aplicação. Existe então a pretensão
de que o modelo a ser desenvolvido neste estudo permita a aplicação prática da
ferramenta em empresas que não contam com profissionais dotados dos conhecimentos
teóricos necessários para o desenvolvimento e aplicação de uma Avaliação de
Desempenho por Competências.
O objetivo deste estudo foi dividido em objetivos gerais e específicos: o
objetivo geral focará o desenvolvimento de um método simplificado de Avaliação de
Desempenho baseado em Competências a partir do levantamento dos fatores que
garantam a eficiência do modelo e permitam sua utilização por empresas que não
possuam estrutura funcional capacitada para uso eficaz das ferramentas de gestão de
pessoas; já os objetivos específicos são dois: 1) Identificar na literatura existente os
conceitos de competência e modelos mais relevantes para realização de mapeamento de
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competências; 2) Definir de que forma a avaliação de desempenho pode ser realizada
com base em competências.
Feitas as devidas considerações chegou-se ao seguinte elemento de
investigação e questionamento: “O processo de avaliação de desempenho por
competências pode ser simplificado tornando-se de fácil utilização, dada a ausência de
mão de obra especializada para seu desenvolvimento e condução em pequenas
empresas?” Na busca por respostas trabalhou-se com as seguintes hipóteses (H): H1) O
processo de avaliação de desempenho por competências não pode ser simplificado sem
que se perca a eficiência das ferramentas e, portanto, o correto mapeamento de
competências no processo de avaliação de desempenho é essencial; H2) O processo de
avaliação de desempenho orientado por competências possui uma estrutura básica
fundamental que deve ser mantida, mas permite a simplificação do processo mantendo
ainda assim o rigor do processo.
Quanto aos procedimentos metodológicos o estudo se utilizou de pesquisa
exploratória e foi desenvolvido por meio de levantamento bibliográfico. Por fim, este
artigo verificou diferentes definições de “competências”, analisou a metodologia de
mapeamento de competências, modelos de avaliação de desempenho e sua aplicação
segundo a gestão por competências. Com base na análise sistemática das diversas
definições foi possível identificar congruências que lastrearam a construção de um
modelo simplificado de avaliação de desempenho por competências.
1 Reestruturação do processo produtivo e redefinição dos parâmetros de
competitividade
1.1 Competências
De acordo com Rodrigues (2004), a década de 1970 trouxe os primeiros sinais
de um processo amplo de reestruturação do processo produtivo e redefinição dos
parâmetros de competitividade, fato especialmente fortalecido pelo aparecimento de
novos concorrentes – empresas japonesas, mais significativamente – que tornaram mais
atrativa a relação preço x qualidade e sinalizaram um novo momento de centralização
não mais apenas técnica, mas focada no cliente, culminando na oferta de modelos
inovadores de gerenciamento. Nada mais inovador que o resgate da valorização dos
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recursos humanos e seu desenvolvimento, em razão de novas exigências dos sistemas de
produção. Esse enfoque do valor produtivo do trabalho centrado no reconhecimento de
que este procede em maior grau do potencial intelectual da criatividade e menos da
capacidade de cumprir tarefas prescritas, permite a formulação de uma nova lógica de
formação e capacitação sintetizada no conceito de competência que emerge como
contraponto à noção corrente de qualificação.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) o conceito de competência
designa o reconhecimento sobre a capacidade de pronunciar-se sobre determinado
assunto, passando a ser utilizado genericamente para qualificar o indivíduo capaz de
realizar determinado trabalho. Naturalmente, é fácil constatar a variedade de definições
quanto ao conceito de competência e suas multivariadas facetas de interpretação.
Segundo Hirata (1994, p. 25) a competência, de acordo com a ótica da sociologia do
trabalho, não possui lógica absolutamente clara, “marcada política e ideologicamente
por sua origem, e da qual está totalmente ausente a ideia de relação social”.
Para Schwartz (1995) a definição de competência é uma questão insolúvel; já
Bitencourt (2001) busca, por meio da análise dos diferentes significados, trazer uma
associação do verbete ao mundo do trabalho, da educação e da gestão de pessoas,
permitindo
em
sua definição
temas
como
capacitação,
aprendizado,
ação,
articulação/mobilização de recursos, busca de resultados, autodesenvolvimento entre
outros. Fora do campo organizacional, na esfera individual, não é possível pensar em
eficácia organizacional sem o enfoque nas competências individuais.
Zarifian (1996, p. 5) considera que competência significa “assumir
responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício
sistemático de uma reflexividade no trabalho”. Sparrow e Bognanno (apud BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001, p. 89), avaliam competências como “atitudes identificadas como
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de
uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa”. Já Dutra,
Hipólito e Silva (1998) afirmam que competência depende da capacidade de uma
pessoa em colocar em prática o conjunto de qualificações que se possui, gerando com
isso, resultados organizacionais.
É possível prosseguir para uma nova divisão no entendimento de
competências:
competências
individuais
e
competências
organizacionais.
As
competências individuais, de acordo com a conceituação de Carbone, Brandão e Leite
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(2005) e Zarifian (2001), são definidas como o conjunto de ações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, manifestas no desempenho profissional em um
determinado contexto organizacional, ante as situações com as quais se deparam os
indivíduos e que devem agregar valor a pessoas e organizações, servindo como ligação
entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Já as competências organizacionais estão relacionadas aos valores individuais
da empresa, são características primordiais das pessoas, as quais foram recebidas por
meio de herança genética e desenvolvidas por intermédio do conhecimento e da
convivência social de cada uma. Nisembaum (2000) classifica as competências
organizacionais em competências básicas e competências essenciais. As competências
básicas são os pré-requisitos necessários, mas não suficientes para que a empresa atinja
liderança e vantagem competitiva. Já as competências essenciais são aquelas que
possuem valor percebido pelo cliente e são difíceis de serem copiadas pela concorrência
e contribuem para a expansão da organização.
Prahalad e Hamel (1990) classificam competências segundo a taxionomia
composta por competência essencial e organizacional. Também é possível realizar o
estudo das competências segundo a dicotomia do objetivo central ao qual está
vinculada: se ao indivíduo ou ao cargo, ideia esta descartada pela administração
contemporânea que, de acordo com Le Boterf (2003) e Zarifian (2001), deve ser
compreendida de maneira mais ampla, como um conjunto de realizações associadas
àquilo que elas realizam, desenvolvem ou entregam em termos de valor agregado à
organização, a elas mesmas ou ao meio em que estão inseridas.
Complementando, Barbosa e Rodrigues estabelecem três eixos básicos para a
definição e compreensão de competências:
O primeiro eixo concebe a competência como característica de um indivíduo
em relação a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situação
[...] Um segundo eixo está associado ao Reino Unido, mais precisamente ao
projeto Management Charter Iniative (M.C.I.), um empreendimento de [...]
entidades que implementaram uma iniciativa governamental com o propósito
de estabelecer padrões mínimos de desempenho em nível nacional. [...] A
abordagem britânica está voltada à definição de tarefas e a descritores de
resultados, esse último considerado o elemento que materializa, de fato, as
competências. Finalmente, uma terceira concepção de competências remete à
tradição francesa, cujas características diferenciais, relativamente às
anteriores, podem ser vislumbradas em duas instâncias: a visão do tema e as
práticas preconizadas. No que se refere à visão, Geffroy e Tijou (2002)
identificam quatro pontos básicos na forma como as empresas francesas
concebem a gestão de competências. Resumidamente para as empresas a
competência: (i) é uma abordagem de natureza estratégica; (ii) é o motor do
desempenho empresarial, juntamente com a organização e a gestão; (iii) é o
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resultado de uma dupla evolução, tanto da organização quanto da gestão; (iv)
é própria a cada empresa, departamento ou unidade de negócios.
(BARBOSA; RODRIGUES, 2005, p. 3)
Segundo Fleury e Fleury (2004) a definição de competência está ligada à
localização geográfica de seu surgimento. O entendimento de competência como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes é uma perspectiva pioneira que teria
nascido nos Estados Unidos. Segundo este entendimento as competências seriam apenas
uma nova rotulação para a concepção taylorista-fordista de qualificação profissional.
A corrente inglesa, segundo Rodrigues (2004), embora também análoga por se
aproximar do conceito de “qualificação ao cargo” não acentua o “bom” desempenho e o
considerado “exemplar” ou ainda foca o nível gerencial, mas se baseia em padrões de
desempenho, ressaltando as capacidades distintivas, definindo competência como a
descrição do que deve ser feito para se alcançar um resultado.
Já a literatura francesa, na busca pela superação dessa definição antagônica
afirma que “o trabalho reflete as competências que o indivíduo mobiliza em face de
uma situação profissional cada vez mais complexa” (FLEURY e FLEURY, 2004, p.
124). Assim as competências seriam “resultado de uma construção social, sendo o
indivíduo considerado o construtor de suas competências” (RODRIGUES, 2004, p. 89).
Todas essas abordagens são consideradas por Sandberg (1996) como
racionalistas, superficiais e demasiadamente objetivas. Para ele, as competências
dependem da situação em que o trabalho acontece, pois as ferramentas despendidas para
sua execução dependem da forma como o trabalhador vive o trabalho; todavia, estudos
nessa direção não explicam porque algumas pessoas realizam trabalho de forma mais
competente que outras. Por fim, De Luiz (2001) defende uma visão mais ampla de
competência, diretamente relacionada a fatores socioculturais e históricos ancorada em
dimensões como gêneros, etnias, entre outros, e não apenas centrada no nível individual
da construção de conhecimentos, mediante as demandas de trabalho.
Souza, Carrieri e Pinheiro (2009, p. 111) concluem que “competência remete
ao capitalismo flexível, à particularização das relações de trabalho, à instabilidade, à
expansão do escopo dos cargos e das profissões e à negociação individual entre
empregado e empregador” e ainda observa que há dicotomia estabelecida entre os
termos “competência” e “qualificação”. Cabe aqui considerar que este último remete ao
modelo fordista de trabalho e que, portanto, os dois termos remetem a estágios
diferentes na evolução do sistema capitalista, mas que são coexistentes na realidade
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brasileira dependendo do setor econômico e do grau de modernidade da organização.
Assim, em setores tradicionais, a qualificação profissional se impõe, predominando o
desenvolvimento de competências em setores mais complexos.
Talvez, a sintetização desses conceitos seja encontrada na construção de
Durand (1998), que trata competência em três dimensões distintas: conhecimentos,
habilidades e atitudes – CHA –, considerando em sua narrativa não apenas as questões
técnicas, mas cognitivas e comportamentais relacionadas ao trabalho. Dessa forma, é
possível sintetizar competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Corrobora com essa
abordagem Hirata (1994) que afirma não ser suficiente a posse dos saber técnico, mas
sim da capacidade de utilizá-los para solução de imprevistos na situação de trabalho.
Ao se considerar que o dia-a-dia da organização moderna exige que o
trabalhador manuseie o inesperado, tendo a exceção como parte do seu trabalho, não
sendo possível a exatidão em determinar o conjunto de tarefas que o trabalhador deve
executar, Dutra (2004) afirma não existir razão na vinculação de competência ao cargo,
mas sim à pessoa que mobilizará seu repertório, adequadamente, segundo a
compreensão do contexto.
Assim é possível relacionar a definição de Durand (1998) e Le Boterf (2003)
como complementar aos elementos constituintes de competência considerados por Ruas
(2005), que são: a) o “saber” que são os conhecimentos formais do indivíduo; b) o
“saber-fazer” que são as habilidades do indivíduo; e c) o “saber-agir” que exprime suas
atitudes e comportamentos criando então um quarto elemento que exprime a
importância do aprendizado e inovação nas organizações: d) o “saber-aprender” que
consiste na capacidade do indivíduo tirar lições das experiências vividas.
A grande quantidade de definições aqui apresentadas, dentre tantas outras,
reforça uma perspectiva multifacetada e muitas vezes contraditória. O que se pode
sintetizar é que persiste uma percepção de definição integradora entre educação e
trabalho mais importante que a dimensão histórica sobre a matéria e de grande
relevância reflexiva quanto à sua aplicabilidade no contexto organizacional.
1.2 Relevância do modelo de gestão por competências
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a busca das organizações por
indivíduos capacitados e cada vez mais eficientes no desempenho de suas funções, não
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é uma atividade recente, datando do início do século XX, com o Taylorismo e sua
procura pelos chamados “competentes”. Através da pesquisa realizada por Barbosa e
Rodrigues (2005), envolvendo 119 empresas divididas em quatro estados brasileiros,
representando um montante de 220 mil empregados e faturamento de 90 bilhões de
dólares, é possível observar que a área de Recursos Humanos é majoritariamente
responsável pela iniciativa da adoção do modelo de Gestão por Competências. Todavia,
em muitos casos o modelo utilizado é a transposição daqueles desenvolvidos no exterior
sem as necessárias adequações aos comportamentos regionais brasileiros. Dessa forma,
a área de Recursos Humanos perde espaço, tanto na elaboração do modelo, quanto no
know-how, reduzindo sua devida importância estratégica.
A maioria dos autores trata o tema “competência” por meio da mera definição
dos seus atributos (conceitos). Entretanto, autores como Boterf (1997) e Sandberg
(1996) baseiam seus estudos na aplicação prática de competência. Este último autor
critica o conceito tradicional de competências como sendo um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, pois considera que “os aspectos da competência
humana não podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao
trabalho” (SANDBERG, 1996, p. 20). Acredita ainda que o desenvolvimento de
competências “envolve a mudança na estrutura e no significado das práticas de
trabalho” (SANDBERG, 1996, p. 411). Isso quer dizer que o desenvolvimento dos
conhecimentos e habilidades depende da mudança na forma como o trabalho é
compreendido e da maneira como os gestores entendem as competências.
Dessa forma, Bitencourt (2001, p. 3) trata o assunto segundo uma “visão
compartilhada de competências” ao afirmar que:
As competências se desenvolvem por meio da interação entre as pessoas no
ambiente de trabalho, privilegiando a questão da complementaridade, ou seja,
não se limitam ao desenvolvimento de um perfil idealizado de gestor “superhomem” nem a listas infindáveis de atributos, mas se traduzem em práticas
gerenciais complementares ou em ações gerenciais articuladas (consolidação
de competências coletivas). (BITENCOURT, 2001, p. 3)
Sobre a “visão compartilhada de competências” as abordagem de Sandberg
(1996) e Boterf (1997) se complementam quanto à ideia do desenvolvimento através da
interação dos indivíduos: o primeiro trata dos aspectos ligados à interação entre as
pessoas, ao significado da competência e à experiência, enquanto o segundo traz a
ênfase na articulação, na legitimação e na formação, conforme pode ser observado, a
seguir, na Figura 1. Assim:
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(i) a interação entre as pessoas propicia uma melhor articulação das diretrizes
e dos níveis organizacionais; (ii) a identificação do significado da
competência permite a sua legitimação; e (iii) a experiência relaciona-se
diretamente à formação, no sentido de capacitação, que implica visão
pessoal, educacional e profissional. Portanto, a competência pode ser
explicada com base em sua concepção, suas redes de trabalho e seus
recursos. (SANDBERG e BOTERF apud BITENCOURT, 2001, p. 3)
Figura 1: Análise de Competências – comparações entre as visões de Sandberg e Boterf
Fonte: Bitencourt (2001, p. 61)
A Gestão de Competências, segundo Bitencourt (2001), surge como uma
resposta à capacitação necessária à participação dos profissionais, como forma de
garantir maior agilidade e vantagem frente ao mercado altamente competitivo. Todavia,
a autora entende que o tema limita-se em traçar um perfil ideal, com explicações
behavioristas que não atendem as necessidades de organizações ou indivíduos.
Segundo Brandão e Guimarães (2001) a Gestão de Competências é um
processo contínuo que começa com a formulação da estratégia organizacional que
permite, após os objetivos definidos, o estabelecimento dos indicadores de desempenho
e a identificação das competências necessárias ao alcance do desempenho esperado.
Com isso, é possível determinado os gaps existentes, ou seja, a discrepância entre as
competências existentes e aquelas necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais,
o que então permitirá o planejamento de ações para captar e desenvolver tais
competências. Cabe considerar que o processo somente será efetivo com a realização de
uma avaliação que compare os resultados esperados e os alcançados, permitindo as
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correções necessárias. Ainda, é importante salientar que a identificação das
competências, já existentes na organização, geralmente é realizada por meio de
instrumentos de avaliação de desempenho.
Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que a identificação das
competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais é o aspecto mais
importante do processo, e que normalmente tem início com a pesquisa documental que
inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros
documentos relativos à estratégia da organização. Após, segundo Bruno-Faria e
Brandão (2003), tem-se a fase de cotejo, quando os dados são confirmados com
pessoas-chave da organização, buscando a validação semântica das competências
descritas que, segundo Pasquali (1997) garante que todos os funcionários a
compreendam da mesma maneira. Além disso, Brandão (2003) observa a possibilidade
de se complementar a fase de pesquisa com observação, entrevistas, grupos focais e
questionários.
Carbone, Brandão e Leite (2005, p. 25) sugerem que para compor o roteiro da
entrevista podem ser utilizadas questões como “Que competências profissionais você
julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a
organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de
quê? Como você reconhece um desempenho competente?” Ainda, é aconselhável gravar
a entrevista e registrar notas que facilitem sua compreensão, procurando identificar
aspectos subjacentes às respostas.
Outra consideração importante é a observação da frequência com que cada
competência é mencionada, pois é indicativo de sua relevância de acordo com Brandão
(2002). Já segundo Carbone, Brandão e Leite (2005) é o questionário a forma mais
utilizada para mapeamento de competências nas organizações. A identificação dos
elementos que o compõem exige a utilização de mais de uma técnica (análise
documental, observação, entrevista). Assim, são identificadas por meio de análise
documental e/ou entrevistas, competências consideradas relevantes para a organização;
estas são ordenadas e irão compor os itens do questionário.
Para escrever as competências alguns cuidados metodológicos devem ser
tomados: para Carbone, Brandão e Leite (2005), as competências devem ser escritas
como comportamentos observáveis no trabalho, algo que o profissional seja capaz de
realizar, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar.
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Adicionalmente, de acordo com Bruno-Faria e Brandão (2003) deve se submeter às
descrições, às críticas de pessoas-chave da organização para identificar possíveis
inconsistências ou inadequações e ainda realizar a validação semântica como forma de
garantir o entendimento adequado por todos os funcionários. Para tanto, uma
competência deve ser escrita utilizando-se um verbo e um objeto de ação e,
opcionalmente, uma condição e um critério que determine um padrão de qualidade.
Figura 2: Exemplos de competências
Fonte: Carbone, Brandão e Leite (2005, p. 128)
Ainda, segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), na descrição de
competências é importante evitar:
 A utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a
compreensão;
 Abstrações (ex.: pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam
divergências), ambiguidades (ex.: implementar modelos de gestão bemsucedidos em outras organizações) irrelevâncias, obviedades e redundâncias
(ex.: solucionar problemas de forma criativa e original);
 O uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de
observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar,
entre outros.
A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada aos respondentes
que irão avaliar o grau de importância das competências. Pode ser utilizada a escala de
Osgood ou Likert. A primeira rotula apenas os opostos em seus extremos (Figura 3) e a
segunda todos os pontos são rotulados (Figura 4):
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Figura 3: Escala de Osgood
Fonte: Brandão (1999, p. 75)
Figura 4: Escala de Likert
Escala:
1–
Nada
importante
2–
Pouco
importante
3–
Medianamente
importante
4–
Muito
importante
5–
Totalmente
importante
Fonte: Adaptado de Brandão (1999, p. 77)
É possível também utilizar uma escala comparativa, que permite ordenar as
competências de acordo com seu grau de importância, conforme se observa na figura 5:
Figura 5: Escala comparativa
Fonte: Santos (2001, p. 68)
Para o conteúdo da Figura 5, pede-se para ordenar as competências
relacionadas de UM a QUATRO, colocando em primeiro lugar a competência mais
importante e, em último, a menos importante para a consecução dos objetivos
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organizacionais. Mas, seja qual for a escala adotada, Pasquali (1997) considera
importante realizar a validação semântica do questionário por meio de sua aplicação a
um pequeno número de pessoas para testar se está sendo adequadamente compreendido,
se há clareza e objetividade, se não existem dificuldades de respostas, ambiguidades e
itens sugestivos.
1.3 Competências individuais fundamentais
Bitencourt (2001, p. 77) “enumera alguns aspectos fundamentais das
competências que são relacionados pelos indivíduos durante as atividades de trabalho: a
formação, a capacitação, a ação, a articulação de recursos, os resultados, o
questionamento, o autodesenvolvimento e a interação”. Boterf (1997, p. 103)
sistematiza o conjunto de competências necessárias ao funcionário da seguinte maneira:
1. Saber agir: saber o que e porque faz. Saber julgar e saber escolher;
2. Saber
mobilizar
recursos:
criar
sinergia
e
mobilizar
recursos
e competências;
3. Saber comunicar: Compreender, trabalhar, transmitir informações e
conhecimentos;
4. Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se;
5. Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se;
6. Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e
consequências de suas ações e sendo, por isso, reconhecido;
7. Ter visão estratégica: conhecer e entender o negócio da organização, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas;
8. Conhecimento teórico: entendimento, interdição, educação formal e
continuada;
9. Conhecimentos sobre os procedimentos: saber como proceder. Educação
formal e experiência profissional;
10. Conhecimento empírico: saber como fazer. Experiência profissional;
11. Conhecimento social: saber como se comportar. Experiência social e
profissional;
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12. Conhecimento cognitivo: saber como lidar com a informação, saber como
aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.
Já segundo McClelland (1973), as vinte principais competências para o
funcionário, no ambiente de trabalho são:
1. Orientação para resultados: age para melhoria da performance; realizar mais
rápido e melhor; pensa em como melhor produtos;
2. Qualidade e ordem: minimiza erros e mantém alto padrão de qualidade;
monitora dados e trabalho;
3. Iniciativa: assume pessoalmente fazer mais do que o esperado sem que seja
solicitado;
4. Busca de informações: busca de diferentes opiniões e investigação de fatos
antes de tomar decisões;
5. Compreensão interpessoal: interpreta e responde aos interesses dos outros
reconhecendo suas limitações;
6. Orientação cliente-fornecedor: esforço para descobrir as necessidades dos
clientes;
7. Impacto e influência: poder de influência e persuasão;
8. Conhecimento organizacional: habilidade de identificar os verdadeiros
tomadores de decisão que podem influenciá-lo;
9. Construção de relacionamentos: articula relacionamentos voltados ao
alcance dos objetivos organizacionais;
10. Direção: capacidade de convencer e persuadir os outros para que se
comprometam com seus desejos;
11. Cooperação e trabalho em equipe: intenção genuína em ser parte de uma
equipe; disposto a participar e construir equipes;
12. Desenvolvimento de outros: foco no desenvolvimento e aprendizado de
outros sem limitar-se a treinamentos formais oferecidos; dá feedback negativo e apoio
comportamental;
13. Liderança de equipe: intenção de assumir o papel principal do grupo;
gerencia reuniões; estabelece agenda de objetivos e controle do tempo; protege o grupo
e sua reputação;
14. Competência técnica – expertise: motivação para usar e dividir
conhecimento técnico; gosta de tarefas práticas e específicas;
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15. Pensamento analítico: capacidade de dividir um problema complexo em
partes simplificadas; entende prós e contras de uma decisão; realiza análises complexas
em planos intangíveis de longo prazo;
16. Pensamento sintético: percebe conexões entre situações não óbvias;
tolerante à ambiguidade;
17. Autocontrole: sabe lidar com tensões e controle de stress;
18. Autoconfiança: confiante em situações desafiadoras; lida construtivamente
com erros;
19. Comprometimento organizacional: alinha seus comportamentos ao alcance
dos objetivos organizacionais;
20. Flexibilidade: facilidade de considerar diferentes pontos de vista e lidar
com mudanças.
Resende (2000) enumera em nove as competências mais importantes para o
ambiente de trabalho:
1. Domínio de determinados conhecimentos – competências técnicas;
2. Aptidão mental – competências intelectuais;
3. Mistura de conhecimento e capacidades intelectuais – competências
cognitivas;
4. Capacidade de se relacionar – competências relacionais;
5. Capacidade de participar de acontecimentos sociais – competências sociais e
políticas;
6. Capacidade de aprender e ensinar – competências didático-pedagógicas;
7. Capacidade
de
utilizar
técnicas
metodológicas
–
competências
metodológicas;
8. Capacidade de influenciar pessoas – competências de liderança;
9. Capacidade de gerir uma organização – competências empresariais.
Já Albuquerque e Oliveira (2001) classificam tais competências em:
1. Competências técnicas: competências específicas para a operação de uma
atividade;
2. Competências sociais: atitudes e comportamentos necessários para o
relacionamento entre as pessoas demandadas na comunicação, negociação e trabalho em
equipe;
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3. Competências no negócio: permite a compreensão do negócio, seus
objetivos, mercado, relacionamento com clientes.
1.4 Avaliação de desempenho organizacional
Historicamente o processo de avaliação de desempenho é realizado com base
em relatórios financeiros, considerando a medida do desempenho organizacional na
lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio, sem contemplar a geração de
valor futuro. É no início do século XX, com o Taylorismo e as pesquisas sobre a
racionalização do trabalho, que se passou a utilizar processos e escalas para avaliar o
desempenho dos empregados, interferindo diretamente no modo de realizar o trabalho.
A partir do desenvolvimento de métodos para estimular e reforçar determinadas atitudes
do trabalhador, é que as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo
aperfeiçoadas, conforme segue:
Tais técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio
do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e
fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em
que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último,
e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas
fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e
subordinados. (EDWARD; EWEN apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001,
p. 5)
Todavia, tais técnicas podem ser entendidas sob duas perspectivas: da melhoria
do desempenho funcional ou do controle psicossocial. De acordo com Leme (2006), até
os anos 1980 a avaliação de desempenho limitava-se à análise das competências
técnicas do empregado. A avaliação era unilateral e determinava se o funcionário
possuía ou não os requisitos técnicos, ou seja, as competências. Seu resultado era a LNT
(Levantamento das Necessidades de Treinamento).
Já na década de 1990 surgiu a APO (Avaliação por Objetivos) que glorificava
as metas alcançadas e crucificava aquelas não alcançadas (ou ao funcionário que não as
alcançou). Surgiu então a APPO (Avaliação Participativa por Objetivo), com objetivos
definidos mais participativamente. Mais modernamente a avaliação de desempenho tem
surgido como mecanismo de balizamento do desempenho tanto corporativo quanto
individual.
[...] no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação
restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a
sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional
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ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade
produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a
avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre
as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o
resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de
trabalho ou de ambos. (GUIMARÃES; NADER; RAMAGEM apud
BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 5)
No início dos anos 2000 surge o conceito de competências e o conceito do
“CHA” nas organizações. Nesse momento, segundo Leme (2006), o mercado deu
ênfase às competências comportamentais e se esqueceu das técnicas e dos objetivos na
composição da avaliação de desempenho, gerando um erro que seria ainda maior: a
Remuneração por Competências. “Erro, porque um colaborador não é apenas
comportamento e, reforçando, a Avaliação de Competências não é Avaliação de
Desempenho” (LEME, 2006, p. 22).
De acordo com Barbosa e Gomes (2002), apesar da pouca importância dada
pelas empresas aos aspectos intangíveis, como o desempenho da empresa com relação
ao mercado que atua, seu relacionamento com clientes, fornecedores e demais
stakeholders, a literatura prevê a necessidade de gerenciar tanto as variáveis tangíveis
quanto as intangíveis; assim, surge a necessidade de um modelo de Avaliação de
Desempenho que consiga atender a esses requisitos tanto em grandes, quanto em
pequenas e médias empresas – PMEs (BIAZZO e BERNARDI, 2003, p. 74). Jarvis (et
al, 2000) considera que as PMEs devem utilizar modelos de gestão particulares e não se
basearem nos modelos originados em grandes corporações, pois possuem necessidades
de gestão diferentes que as diferenciam das grandes empresas. Suas capacidades
técnicas têm melhorado no decorrer dos anos; todavia, suas práticas gerenciais, em
muitos casos, não são formalizadas, pois os gestores têm pouco entendimento sobre sua
importância. Nesse contexto, a Avaliação de Desempenho ganha importância para
apoiar o desenvolvimento gerencial.
A Avaliação de Desempenho nas PMEs não é prática sistematizada em razão
de fatores como: a dificuldade de envolver tais empresas em projetos desse tipo; a
implantação de partes de modelos de avaliação sem a consideração dos impactos
possíveis da implantação parcial; avaliação normalmente informal, sem lastro em
modelos definidos; ausência de entendimento holístico; ausência de recursos financeiros
e humanos para implantação e acompanhamento de um modelo de avaliação de
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desempenho; entendimento equivocado dos objetivos da avaliação de desempenho por
parte dos gestores.
Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010) consideram que a Avaliação de
Desempenho Organizacional (ADO) pode ser definida como o processo de gestão
utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimentos por meio da mensuração,
organização e integração dos aspectos necessários para o alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais.
Chiavenato (2006) define Avaliação de Desempenho como sendo uma
apreciação da evolução e/ou do desempenho de cada pessoa no cargo bem como seu
potencial de desenvolvimento futuro, estimulando ou julgando as qualidades de um
indivíduo na execução de uma função. Complementando, Bergamini e Beraldo (1998, p.
32) afirmam que “avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica,
consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho
a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam”.
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é entendida como um
mero ritual, em outras é utilizada apenas para definir remuneração, provocando
inclusive efeitos negativos, também motivados por sua precária objetividade e erro de
julgamento. A subjetividade da avaliação se apresenta mais fortemente quando o
avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a
classificar todos os colaboradores de igual forma. Isso se dá, de acordo com Chiavenato
(1981), em razão de alguns fatores como: pressa, aversão à discriminação, além da
supervalorização de características que fogem ao peso dos parâmetros estabelecidos e à
periodicidade da avaliação.
A ambiguidade também está presente especialmente em razão da falta de
informação ou acesso à informação errada, método para medir desempenho não
adequado às expectativas que se têm do funcionário, e a ausência de feedback adequado.
Tais ocorrências ganham ainda maiores proporções quando a Avaliação de Desempenho
está atrelada ao processo de progressão de carreira. Isso pode criar situações em que o
grupo de funcionários com as mesmas competências ascendem, enquanto outros nunca
são promovidos, gerando desmotivação.
Pontes (1996) considera que por ser um processo dinâmico a Avaliação de
Desempenho deve antes de tudo servir como retroação do desempenho e criação de um
clima de diálogo entre líderes-liderados, de maneira a permitir melhoria do
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desempenho. Dessa forma, Bergamini e Beraldo (1998, p. 13) consideram que “a
função desse instrumento seria então de objeto intermediário no sentido de preparar a
organização para ir conquistando gradativamente a remoção dos obstáculos à interação
entre pessoas”.
Ruas (2005) observa que os modelos tradicionais de avaliação de desempenho
nem sempre atendem aos objetivos devidos, reduzindo o desempenho ao invés de
estimular, minando a cooperação e o trabalho em equipe, concentrando esforços no
curto prazo, gerando insatisfações. O questionamento aqui não é quanto à Avaliação de
Desempenho, mas sim quanto aos modelos aplicados em um mundo cujo fator de
diferenciação deixou de repousar sobre infraestruturas e tecnologias, concentrando-se
no capital humano que a empresa dispõe.
A Avaliação de Desempenho, quando adequadamente aplicada, tem muitos
benefícios e beneficiários. Ruas (2005) descreve que seus objetivos primeiros estão
ligados a melhoria do desempenho que afetaria toda organização, e os secundários estão
ligados à melhoria das relações interpessoais e da comunicação entre gestor e equipe,
autodesenvolvimento profissional, aumento da produtividade, retroação do desempenho
e formação de banco de dados, quanto ao potencial de funcionários e fonte de
informação para aproveitamento futuro desses funcionários, identificação da
necessidade de treinamentos, adequação e realocação de funcionários ao cargo e até
mesmo a demissão.
Ruas (2005, p. 35) afirma que as empresas que mais se destacam são aquelas
que possuem funcionários mais “qualificados, mais flexíveis, mais empenhados e com
maior capacidade de adaptação a novas formas de trabalho”, o que justifica a
importância da realização do processo de avaliação do desempenho.
1.5 Avaliação de desempenho por competências
Gilbert (1978) afirma que o desempenho humano se manifesta em função dos
comportamentos – ou competências – apresentados e das realizações alcançadas em
razão desses comportamentos. As organizações buscam avaliar o desempenho por meio
de um modelo que permita a identificação desses dois aspectos, pois somente a
observação do comportamento não garante o alcance do resultado esperado e a
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valorização apenas dos resultados pode induzir a comportamentos inadequados para
alcançar as metas desejadas.
A Avaliação de Desempenho por Competências é mais subjetiva que métodos
de avaliação de resultados, pois se baseia na observação do avaliador quanto ao
avaliado. Isso justifica a possibilidade de distorções no processo, especialmente quando
envolve apenas um único avaliador, segundo afirmam Pagès e colaboradores (1993).
Silva (2001) afirma que uma forma de diminuir a subjetividade da avaliação é envolver
um número maior de informações quanto ao desempenho de um funcionário, ampliando
a quantidade de pessoas que o avaliam, tornando a avaliação mais rica e fidedigna.
Aqui se deve considerar que tanto a Gestão por Competências de Prahalad e
Hamel (1990), quanto a Avaliação de Desempenho de Guimarães (1998) devem ser
realizadas pelas organizações nos níveis corporativos e individuais e nos campos de
análise das competências organizacionais e individuais. Apesar de, tanto no campo
organizacional, quanto no meio acadêmico existir fragmentação teórica quanto à
Avaliação de Desempenho e a Gestão por Competências, Brandão e Guimarães (2001,
p. 112) afirmam ser possível perceber a relação de interdependência entre os dois temas,
além da complementação entre eles, em um contexto mais amplo de gestão
organizacional, direcionando esforços, sobretudo, aqueles relacionados à gestão de
recursos humanos, o que, então, justificaria o uso do termo “Gestão (avaliação) de
Desempenho, baseado em Competência” que não significaria apenas uma junção de
vernáculos, mas principalmente a integração de um único modelo de gestão que busca a
avaliação do desempenho, dentro dos princípios de competências que contemplem o
nível corporativo e o individual, conforme se pode observar no modelo sugerido abaixo
por Guimarães (et al, 2000):
Figura 6: Processo de avaliação de desempenho baseado em competência
Fonte: Guimarães (et al, 2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 14)
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Para Vroom (1997), a característica primeira na Avaliação de Desempenho por
Competências está na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação,
que devem participar mais ativamente na assimilação de seu próprio desempenho,
identificando pontos fracos, pontos fortes e seus potenciais que se configuram por meio
da realização de uma autoavaliação.
De acordo com Silva (2001), uma das discussões teóricas sobre o instrumento
de avaliação de desempenho trata de quais e quantas devem ser as fontes de avaliação
envolvidas no processo. Como resposta a esse dilema surgiu a Avaliação de
Desempenho 360 graus que busca a maior quantidade de informações sobre o avaliado
por meio da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam, envolvendo seu
superior hierárquico, equipe, subordinados, clientes e até fornecedores, além da
autoavaliação. Reis (2000) afirma que o enriquecimento proporcionado na mensuração
do desempenho profissional desse tipo de avaliação torna mais preciso o diagnóstico de
competências, sendo, por isso, considerado uma das principais etapas da gestão de
competências.
Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010) apontam que a Avaliação de Desempenho
deve considerar, entre outros aspectos, que os gestores: a) tenham claros os seus
objetivos e que a avaliação sirva para auxiliá-los à identificação e compreensão
daqueles que poderiam gerar respostas desalinhadas ao contexto e ser questionadas
futuramente por eles mesmos; b) saibam que os objetivos contidos na Avaliação de
Desempenho são fruto conjunto dos valores e preferências individuais dos gestores e do
contexto onde opera. Guimarães (et al, 2000) propõe um modelo integrado para Gestão
por Competências e Avaliação de Desempenho, apresentado abaixo:
Figura 7: Processo de Avaliação de desempenho baseado em Competências
Fonte: Guimarães (et al) apud Brandão (2001, p. 17)
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2 Resultados
Partindo do princípio que o desenvolvimento e manutenção de um modelo de
Avaliação de Desempenho são tarefas demasiadamente complexas para pequenas
empresas que, em muitos casos possuem funcionários com capacitação técnica
insuficiente para implantação e condução de um projeto de Avaliação de Desempenho
por Competências, pretendeu-se, neste estudo, desenvolver um modelo simplificado que
permita a aplicação e funcionalidade em uma pequena empresa observando-se, todavia,
as possíveis limitações.
Conforme estudos do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e
Pequenas Empresas (2015) e Pelissari (2002) os principais problemas das pequenas
empresas são, dentre outros, a baixa especialização/política de motivação e treinamento.
Romero (1998, p. 2) considera como a principal causa de falência de MPEs (micro e
pequenas empresas) a “falta de conhecimento sobre como administrar o negócio”.
Portanto, com base na literatura pesquisada, e como forma de atender aos objetivos
propostos, a seguir serão identificadas as principais competências individuais
necessárias ao bom desempenho de uma pequena empresa, com base nas congruências
sobre o tema entre diferentes autores; em seguida, determina-se uma metodologia para
avaliação do desempenho e identificação dos gaps de competência que deverão ser
tratados.
Considerando-se ainda que haja entendimento de Ruas (2005) sobre a
existência de duas noções de competência – individuais e organizacionais – sendo que a
primeira se relaciona à Gestão de Pessoas, e a segunda à Estratégia da Organização, este
estudo tratou das competências individuais. Com base nas considerações propostas
neste estudo quanto às principais competências individuais necessárias à organização
segundo McClelland (1973), Resende (2000), Maximiano (2001), Albuquerque e
Oliveira (2001) e de acordo com a visão behaviorista dos “comportamentos
observáveis”, foi possível identificar trinta e sete competências comuns que norteiam o
perfil ideal de um funcionário de uma pequena empresa.
Para tanto, foram elencadas competências funcionais mais abrangentes e
buscaram-se congruências entre os autores supracitados. Considere-se que foram
mantidas as seis categorias de competências de McClelland (1973), identificadas pelos
algarismos romanos de 1 a 6 no Quadro 1. Por fim, apenas as competências individuais
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consideradas “fundamentais” por três dos quatro autores analisados foram mantidas
como importantes ao bom funcionário e deram origem ao item “indicadores de
competências” (Quadro 1); as que não encontraram tratamento comum entre os autores
foram descartadas e podem ser obervadas no Quadro 1 por meio dos retângulos em
negrito. Para formulação dos “indicadores de competências” foram mapeados os pontos
comuns entre as definições de cada competência “individual fundamental” realizada
pelos autores, complementadas pelas explicações de Le Boterf (2003) e Gattai (2008),
culminando na lista de competências individuais conforme se pode observar no Quadro
1, que substitui a realização da fase de mapeamento de competências, considerada
complexa e de exigência de conhecimento técnico específico:
Quadro 1 – Congruências de competências individuais “fundamentais” a pequenas empresas
McClelland
Resende
Albuquerque
e Oliveira
Maximiano
Congruência entre os
autores
Indicadores
competências
de
Competência
I) REALIZAÇÃO
Controla prazos.
atrasa entregas
Orientação
resultados
Qualidade
ordem
para
e
Iniciativa
Busca
informações
Competências
empresariais ou
organizacionais
Competências
metodológicas
XXXX
de
Competências
metodológicas
Competências
no negócio
Competências
no negócio
Competências
no negócio
XXXX
Competências
técnicas
XXXX
Competência
intrapessoal
XXXX
Melhoria de performance;
fazer melhor e mais rápido.
Minimizar erros e elevar
padrões de qualidade.
Desenvolvimento
de
métodos para manutenção
e controle do trabalho e
informação
Faz mais
esperado,
situações.
do
que é
Antecipa
XXXX
Não
Ritmo na execução de
tarefas,
Tempo
de
reação, Vivacidade.
Capacidade
de
estabelecer prioridades
na busca de objetivos
Habilidade de antecipar
as
implicações
e
consequências
das
situações
Novas
ideias
para
solução de imprevistos
Trabalhar com metas,
Desenvolvimento
de
projetos de sucesso.
Administra padrão de
qualidade,
Foco
na
satisfação do cliente.
Estabelece
objetivos
claros para reuniões e
projetos, Esforço fora do
comum para atingir um
objetivo.
Assumir
responsabilidades
de
outras pessoas ou áreas
propondo mudanças que
tragam bons resultados
Administração
tempo;
Agilidade
Planejamento
Antecipação
Criatividade
Empreendedorismo
Orientação
resultados
Foco no trabalho
Iniciativa
XXXX
XXXX
II) SERVIÇOS
Compreensão
interpessoal
Competências
Sociais
e
relacionais
Competências
sociais
Orientação
cliente-fornecedor
Competências
relacionais
Competências
no negócio
Competências
Interpessoais
XXXX
Compreende e responde ao
interesse
do
outro
respeitando seus limites
Interesse
em
ajudar.
Descobre e satisfaz a
necessidade do cliente
Cortesia,
Fluência
verbal, Disponibilidade
para o outro, Foco no ser
humano.
Sensível à necessidade,
Espírito
de
equipe,
Cooperar, Contribuir.
do
Relacionamento
interpessoal
Colaboração
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para
III) INFLUÊNCIA
Impacto
influência
e
Consciência
conhecimento
organizacional
e
Construção
de
relacionamentos
Competências
de liderança
Competências
de liderança
Competências
relacionais
Competências
sociais
XXXX
Competências
sociais
Competências
interpessoais
XXXX
Competências
interpessoais
Influenciar
Bom humor
Capacidade de influenciar
e persuadir
Empatia,
Disseminar
informações, Clareza e
objetividade
na
comunicação.
Comunicação verbal
XXXX
XXXX
Articula relacionamentos
voltados para o interesse
da organização
Cooperação,
União,
Adequado
relacionamento com a
liderança.
XXXX
Espírito de equipe
IV) GERENCIAMENTO
Direção
Cooperação
trabalho
equipe
e
em
Desenvolvimento
de outros
Liderança
equipe
de
Competências
de liderança
Competências
no negócio
Competências
interpessoais
Uso adequado do poder
através da persuasão
Competências
sociais
e
políticas
Competências
sociais
Competências
interpessoais
Desejo de ser parte de uma
equipe
Competências
didáticopedagógicas
Competências
sociais
Competências
de liderança
Competências
sociais
Competências
interpessoais
Competências
interpessoais
Foco no desenvolvimento
do outro
Desejo de assumir o papel
principal do grupo. Desejo
de autoridade
Valores,
Administrar
normas e regulamentos,
Honestidade, Disciplina.
Capacidade de organizar
e planejar ante da
negociação. Capacidade
de influenciar
Sucesso em fazer os
grupos aprenderem a
trabalhar juntos, Busca
oportunidades
para
trabalhar em equipe.
Compartilhar
responsabilidade
e
autoridade
Reuniões
com
funcionários
regularmente, Confiança
na habilidade dos outros.
Gerencia
equipe,
Promove
desenvolvimento
de
equipe.
Comportamento ético
Negociação
persuasão
e
Incentiva o trabalho
em equipe
Dá autonomia
Desenvolve os outros
Liderança
V) HABILIDADES COGNITIVAS
Competência
técnica – expertise
Competências
técnicas
Competências
técnicas
Competências
técnicas
Desejo de expandir
conhecimento técnico
o
Habilidade em realizar
cálculos
Expressar ideias por
escrito de forma clara
Habilidade de lidar com
Excel
Conhecimento do pacote
Office, Internet.
Pensamento
analítico
Competências
intelectuais
Pensamento
Competências
sintético
cognitivas
VI) EFETIVIDADE PESSOAL
Autocontrole
XXXX
XXXX
Competências
intelectuais
Capacidade de definição de
prioridades
e
dividir
problemas complexos em
partes sistemáticas
Resumir, Ser suscinto e
objetivo,
Relacionar
dados.
Definir e administrar
metas
Habilidade de lidar com
problemas de forma
analítica e sistemática
Competências
Cognitivas
Comunicação escrita
Conhecimento
de
planilhas eletrônicas
Informática
Capacidade de síntese
Estabelece metas
Pensamento
XXXX
Competências
intelectuais
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
Competências
intrapessoais
XXXX
XXXX
XXXX
Ousar, Correr risco.
Autoconfiança
Cálculo numérico
XXXX
Competências
intrapessoais
Confiança em realizar a
tarefa
e
lida
construtivamente
com
erros
Assume
responsabilidade pelos
próprios
erros,
Confiável.
Capacidade de se manter
fazendo
apesar
dos
obstáculos,
Autoconfiança
Comprometimento
Persistência
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Determinação.
Comprometiment
o organizacional
Competências
relacionais
Competências
no negócio
Competências
Sociais
XXXX
Competências
intrapessoais
Age para alinhar seus
comportamentos
às
necessidades da empresa
Capacidade de considerar
diferentes pontos de vista
Tomada de decisão
Controle das próprias
emoções
Resistência
frustração
à
Visão sistêmica
Empatia
Flexibilidade
Solução de conflito
Fonte: elaborado pelo autor deste artigo
Assim, foi possível mapear as competências individuais mais comuns a
pequenas empresas segundo a congruência dos estudos de quatro autores. A seguir, com
base nas competências identificadas e em seus indicadores segue a construção de
Questionário de Avaliação de Competência:
Quadro 2 – Avaliação de desempenho com base nas principais competências
I) Realização
Administração do tempo
Agilidade
Planejamento
Antecipação
Criatividade
Empreendedorismo
Orientação para resultados
Foco no trabalho
Iniciativa
II) Serviços
Relacionamento
interpessoal
Controla prazos. Não atrasa entregas
Possui ritmo constante na execução das tarefas
Estabelece prioridades em busca de um objetivo. Estabelece
prioridades
Habilidade de antecipar situações tomando medidas para se preparar
para contingências
Desenvolve novas ideias para solucionar problemas. Desenvolve
ideias criativas para lidar com a falta de recursos
Desenvolvimento de projetos que geram bons resultados
Administra adversidades com criatividade para atingimento dos
resultados
Habilidade de concentrar-se no resultado desejado do seu trabalho ou
de sua unidade. Estabelece objetivos claros para reuniões e projetos.
Assumi responsabilidade de outras pessoas ou áreas propondo
mudanças que tragam bons resultados
Disponibilidade para o outro, dotado de fluência verbal, bom humor,
otimismo
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Não observado
verbo+objeto de ação+critério+condição
Insuficiente
Competências
Regular
Fatores de avaliação
Gradação do desempenho
Bom
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Ótimo
Flexibilidade
Competências
metodológicas
Ousar, Decidir sem
suporte, Assumir riscos,
Não se omitir.
Equilíbrio
emocional,
Soluções criativas.
Otimista quanto a tarefas
desafiadoras, Racional,
Imparcial.
Alinhamento
com
missão, visão, valores,
política de qualidade,
Foco no cliente, Foco no
resultado.
Capacidade de se colocar
no lugar do outro
Abertura a mudança,
Aceitar ideias, Lidar bem
com a diversidade.
Foco em solução de
problemas. Facilitador
de soluções
Ser sensível à necessidade do outro. (Disponibilidade, espírito de
equipe).
Colaboração
III) Influência
Bom humor
Comunicação verbal
Espírito de equipe
Capacidade de manter-se uma influência positiva apesar dos
problemas
Ter clareza e objetividade na comunicação
Capacidade de gerar cooperação, união, clima positivo e bom
relacionamento com a liderança.
IV) Gerenciamento
Comportamento ético
Negociação e persuasão
Incentiva o trabalho em
equipe
Dá autonomia
Desenvolve os outros
Liderança
V) Habilidade cognitiva
Cálculo numérico
Comunicação escrita
Conhecimento de planilhas
eletrônicas
Informática
Capacidade de síntese
Estabelece metas
Tomada de decisão
Controle das próprias
emoções
Flexibilidade
Solução de conflito
Habilidade em realizar cálculos (exatidão e precisão)
Expressa ideias por escrito de forma clara e concisa. Adapta a
comunicação para atingir a diferentes públicos
Habilidade de lidar com Excel ou com outras planilhas eletrônicas
Demonstra conhecer o pacote Office. Navega com facilidade pela
internet. Sabe reconhecer sites seguros
Capacidade de resumir fatos tratando-os com objetividade oral ou
escrita
Possui autoestima elevada, confia em si, corre riscos.
Persistência
Empatia
Dá liberdade aos membros da equipe para decidir como atingir
objetivos e resolver problemas
Dá tarefas às pessoas para ajudá-las a desenvolver habilidades.
Expressa confiança na habilidade dos outros em serem bemsucedidos
Promove o desenvolvimento da equipe praticando a gestão de
pessoas
Habilidade em lidar com problemas através da comparação
sistemática de duas ou mais alternativas pesando custos, benefícios,
riscos e chances de sucesso.
VI) Efetividade pessoal
Autoconfiança
Comprometimento
Visão sistêmica
Habilidade em fazer os grupos aprenderem a trabalhar juntos. Reage
construtivamente a ideias divergentes de outros membros da equipe.
Habilidade em definir e administrar objetivos a serem alcançados
Pensamento analítico
Resistência à frustração
Capacidade de agir com integridade e honestidade em atendimento
às normas e regulamentos
Habilidade de planejar e de se organizar antes da negociação.
Capacidade de influenciar
Preocupação em cumprir o que promete. Assume responsabilidade
por seus próprios erros.
Capacidade de se manter fazendo apesar das dificuldades
(continuidade de esforços)
Capacidade de decidir sem suporte, fugindo da omissão e escolhendo
entre as alternativas disponíveis.
Mantém o equilíbrio emocional diante dos conflitos e adversidades
buscando soluções criativas com foco na satisfação do cliente
Mantém atitude otimista mesmo em tarefas desfiadoras. Não se
permite envolver emocionalmente pelo comportamento agressivo do
cliente
Foco no resultado da organização através do alinhamento com as
normas, regulamentos, missão, visão e valores.
Capacidade de se colocar no lugar do outro, em sentir-se como o
outro.
Aceitar ideias e opiniões de outras pessoas. Lidar bem com a
diversidade
Foco em solução de problemas, atuando como facilitador para a
solução de problemas.
Fonte: elaborado pelo autor deste artigo
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Deve-se considerar que, para o alcance do objetivo geral firmado neste artigo,
a Avaliação de Desempenho por Competência, aqui proposta, deverá atender três etapas
de uma mesma ação:
1.
Aplicação: considerando a subjetividade que avaliações deste tipo
permitem, optou-se por envolver maior número de avaliadores; portanto, participarão
deste processo o próprio funcionário através da autoavaliação, seu superior hierárquico
e seu par na horizontalidade hierárquica;
1.1. Redução da subjetividade: Os pares deverão receber envelopes lacrados
contendo formulário de avaliação padrão (Quadro 2) contento o nome do avaliado. O
processo deve ocorrer em sigilo, de maneira a permitir a lisura do processo;
1.1.1. Não existindo pares devem ser envolvidos clientes ou fornecedores no
processo de avaliação.
1.2. Autoavaliação: Cada funcionário deverá receber um segundo envelope
lacrado contendo sua autoavaliação;
1.3. Avaliação de cima para baixo: Aqueles que possuírem subordinados
deverão receber envelopes contendo formulário padrão de Avaliação de Desempenho,
com indicação do nome de cada avaliado.
Ao final do preenchimento e devolução dos formulários dá-se início à fase de
análise dos dados. Para tanto, para cada fator de avaliação escolhido, deve ser
considerada a valoração a seguir:
Quadro 3 – valoração por indicador
Indicador
Valoração em pontos
Ótimo
5
Bom
4
Regular
3
Insuficiente
2
Não observado
1
Fonte: elaborado pelo autor deste artigo
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Todas as notas (valoração) das diferentes avaliações devem ser somadas por
indicador e obtidas as médias simples das somas. Deve-se observar qual a finalização
indicada para cada item avaliado, em razão da média obtida:
 Indicador com média ponderada final entre 4 e 5: Qualidades do Avaliado;
 Indicadores com média ponderada final entre 2 e 3: Plano de
Desenvolvimento.
Ao final dos resultados deve-se preencher a tabela abaixo indicando a
quantidade total de indicadores finais por intervalo:
Tabela 1 – totalização de indicadores de desempenho
INTERVALO
Resultados
Qualidades do avaliado
Indicadores entre 4 e 5
Requisitos a desenvolver
Indicadores entre 2 e 3
Fonte: elaborado pelo autor deste artigo
A utilização da Tabela 1 permitirá ao pequeno empresário o entendimento das
competências que seu funcionário e equipe possuem, que irão garantir o alcance dos
objetivos organizacionais. Os requisitos a desenvolver devem ser alvo de ações de
treinamento e desenvolvimento, pois se tratam de competências individuais
apresentadas em nível não satisfatório. Ainda, as competências com média entre 4 e 5
podem ser indicadores para promoção, quando representam o resultado da maior parte
da avaliação de desempenho; resultado majoritariamente em indicador 3, alteração de
função; e, majoritariamente em indicador 2, justificativa para demissão.
Vale considerar ainda a ocorrência do indicador “não observado” – Quadro 2 –
que se refere a competências não identificadas na função avaliada, fato possível pois
esta se trata de uma avaliação de desempenho realizada com base em um mapeamento
das competências individuais mais importantes para o bom desempenho do funcionário.
Cabe ainda considerar que o feedback é processo importante da avaliação de
desempenho, sem o qual não se justifica sua realização. Faz-se necessário que não
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apenas o avaliado conheça seu resultado, mas conheça previamente os critérios da
avaliação de desempenho.
Findado o processo, a realização do treinamento irá proporcionar ao
administrador o desenvolvimento das competências deficitárias (gaps). Vale lembrar
que a Avaliação de Desempenho é um processo contínuo e que deve ser exercitado para
promover a renovação constante. Ela pode ser uma ferramenta à disposição do
administrador para a introdução de mudanças e busca de novas ideias para melhorar o
desenvolvimento da organização.
Considerações finais
Este artigo que estabeleceu como objetivo a adaptação de um modelo
simplificado de Avaliação de Desempenho com base em Competências para pequenas
empresas, permitiu verificar que a discussão sobre competências está longe de se
encerrar. Existem diferentes conceituações sobre o tema; todavia, consensos que
permitem a identificação de bases comuns sobre a matéria são possíveis, contemplando
estudos de diferentes autores. Percebeu-se que, ao se falar em competências, a definição
primeira está relacionada ao bom desempenho na realização de uma tarefa, o que não
está absolutamente correto, pois este desempenho apenas terá valor conceitual e
capacidade de geração de vantagem competitiva, se puder ser controlado e realizado
sempre que desejado, e não apenas como o resultado do acaso, sem garantia de
repetição em situação semelhante.
Com base, então, nos entendimentos comuns identificados, foi possível
determinar uma metodologia para o mapeamento de competências, processo necessário
para garantir a existências das capacidades técnicas e comportamentais necessárias ao
alcance dos objetivos organizacionais. O processo se mostrou complexo ao se
considerar a necessidade da identificação de competências essenciais, a partir da análise
documental dos itens de nivelamento da cultura organizacional, como missão, visão,
valores, código de ética, regimento interno, o que não é um processo simples e muito
menos intuitivo, demandando capacitação técnica.
Esbarrou-se então em um problema primeiro, pois este estudo demonstrou que
as organizações alvo, a saber, pequenas empresas, carecem de gestão profissionalizada,
indicador de que o procedimento poderia não ser adequadamente realizado. Assim, por
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meio do consenso entre conhecimentos de diferentes autores, foi possível mapear as
principais competências individuais necessárias às organizações, aqui chamadas de
“competências individuais fundamentais”, suprimindo-se, assim, a fase de mapeamento
pelo gestor organizacional. Com base nisso, foi possível o desenvolvimento de um
modelo de Avaliação de Desempenho baseado em Competências que permita perceber
as potencialidades e fragilidades (que precisam ser tratadas) para garantia do alcance
dos objetivos organizacionais.
Dessa forma, o problema de pesquisa proposto pode ser respondido, pois
segundo o método adotado foi possível o desenvolvimento de um modelo simplificado
de Avaliação de Desempenho por Competências para uso em pequenas empresas, sem a
necessidade de mão de obra especializada em ferramentas de gestão de pessoas para sua
implementação. Com base nisso, a primeira hipótese considerada neste estudo (H1) não
foi validada, especialmente ao se considerar a possível simplificação do processo de
mapeamento de competências e funcionalidade do modelo proposto; já segunda
hipótese (H2) foi validada através da identificação de conhecimento comum entre
diferentes autores para a identificação das “competências individuais fundamentais”.
Este estudo não teve a intenção de encerrar a discussão sobre o tema ou criar
uma ferramenta operacional derradeira. Assim, além do aprimoramento do modelo
proposto, o desenvolvimento de métodos de análise baseados em competências deve ser
incentivado, para garantir às empresas informações úteis para a tomada de decisão,
desenvolvimento de vantagem competitiva e continuidade no mercado.
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