GERENCIAMENTO DE FILAS VIRTUAIS: uma abordagem
qualitativa da complexidade de organização e de controle de
aspectos tangíveis do ambiente físico para filas de espera
em operações de call Center.
Eduardo Bomfim Machado1
Marcela Gleice Vilela França2
RESUMO:Este artigo procura evidenciar, através de uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, razões para se delinear novos constructos a partir do
Modelo de Moderação de Raiva e Remorso para o Tempo Percebido de Espera de Voorhees et al. Sobretudo em operações de call center. Foram levantados
autores e conceitos acerca do gerenciamento de filas, acrescentando modelos gerenciais de disponibilidade utilizados por empresa do setor. A grande motivação dessa pesquisa inicial está relacionada com a questão: Estariam os serviços de call center sujeitos aos mesmos elementos de moderação de qualidade
do ambiente físicos que os serviços de alto contato com entrega pessoal? O resultado direciona a uma necessidade de novas abordagens tanto para o setor de
call centers, quanto demais serviços de atendimento à distância.
PALAVRAS CHAVE: Call Center; marketing de serviços, gerenciamento de filas; evidência física, aspectos tangíveis.
1 - INTRODUÇÃO
crescimento robusto para esse setor aqui no Brasil.
Em uma movimentação acelerada percebida no final dos
Para um dimensionamento do atendimento de um call cen-
anos 1990 aqui no Brasil, sobretudo com a privatização do se-
ter, mais especificamente em relação a determinada operação,
tor de telecomunicações, empresas prestadoras de serviços,
parte-se de um princípio gerencial de dimensionamento de ope-
ou aquelas com áreas de serviços complementares tais como:
rações. Sendo essa última tida como uma atividade crítica para
bancos, operadoras de telefonia, cartões de crédito, indús-
um bom desempenho operacional, com ênfase no aspecto eco-
trias, entre outras, optam em organizar sua área de suporte
nômico de custos de transação.
técnico, vendas, telemarketing, marketing direto e relaciona-
O gerenciamento de uma fila de operações de call center
mento em uma central operacional (Call Center) 24x7 dotada
parte de uma premissa quantitativa com ênfase em critérios ana-
com essa finalidade.
líticos, tentativas de parametrização e definição de dimensiona-
Com uma busca pela produtividade com redução de custos
mento de atendimento. Métodos de previsão de atendimento
operacionais, estas organizações desenvolveram ou migraram
baseados em relações de tempo médio de atendimento, tempo
para operações de Call Center, mas que sugerem um afasta-
de adesão, índices de abandono de chamadas e absenteísmo,
mento do contato direto com clientes por funcionários linha de
entre outros, se mostram normalmente favoráveis ao gerencia-
frente. Uma terceirização, nesse sentido, favorece efeitos per-
mento e controle dessas operações, o que deixa em um segun-
ceptíveis nas questões de abrangência, volume de contatos e
do plano o mapeamento e as consequências negativas de atra-
uma natural dissociação que ocorre entre prestador e receptor
sos e esperas em filas. (BOAZUDA, 2009); (ARAÚJO; ARAÚJO;
de serviços.
ADISSI, 2003)
A definição para a classificação empresarial apresentada
Tais questões remetem a uma possibilidade de dinamização
por Madruga (2010) um Call Center é aquela empresa que,
e melhoria de percepções sobre um desempenho de empresas
através dos avanços em tecnologia, ampliou as aplicações de
de call center a partir da inclusão do gerenciamento de aspectos
contato com clientes realizadas inicialmente nos anos 1980, por
de percepção de esperas ou atrasos, sobretudo numa aborda-
intermédio de serviços de atendimento, pessoas e processos
gem de emoções negativas advindas de discrepâncias entre ex-
para uma concepção de múltiplos contatos e serviços ativos e
pectativas dos clientes e o resultado obtido numa fila virtual.
receptivos junto a uma base de clientes disponível. O fator tec-
Em se analisar os resultados de moderação dos aspectos
nologia e contatos com clientes a distância são também eviden-
tangíveis de uma fila em função da percepção dos clientes de fi-
ciados por Boazuda (2009), além de também mencionar um
las presenciais, em comparativo com os métodos e abordagens
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de gerenciamento atualmente praticados por uma empresa de
2003) enquanto característica de uma prestação o fato da falta
call center, pode-se chegar ao resultado de validação, ou não,
de contato humano pode asseverar essa condição de percep-
para esse efeito de moderador, também em filas virtuais. Porém,
ção de qualidade uma vez que são utilizados elementos de tan-
indica-se que a ausência absoluta de oferta de componentes
gibilidade para verificação de qualidade em serviços, tal como
tangíveis para os clientes em espera por si só poderia indicar um
no modelo SERVQUAL.
viés para esse modelo apresentado por Voorhees et al (2009),
Para L. Brown et al (2002), apud em Boazua (2009) uma fila
mas que prescinde ainda de uma preparação para que novas
em um call center possui uma formação a partir da não existên-
pesquisas possam ser levantadas com esse fim junto a empre-
cia de disponibilidade imediata de atendimento, bem como a
sas desse setor.
sua absoluta representação virtual com uma não interação so-
O presente artigo pretende explorar as relações entre conte-
cial entre os participantes dessa fila que não se veem ou se per-
údos de gerenciamento de filas presenciais, com operações de
cebem, o que aconteceria normalmente me uma fila tradicional.
call center que possuem filas de espera de disponibilidade não
tangíveis. Assim, estariam os serviços de call center sujeitos aos
PREVISÃO DE ATENDIMENTO
mesmos elementos de moderação de qualidade do ambiente
Quando Lovelock e Wright (2005); Rust, Zahorik e Keinin-
físico que os serviços de alto contato com entrega pessoal com-
gham (1996) iniciam sua abordagem sobre aspectos de de-
preendidos como filas presenciais?
manda de serviços, fica patente a questão da previsibilidade
(forecast) ser ainda mais crítica do que em relação aos produ-
2 - OBEJTIVOS E MÉTODOS
tos tangíveis. O que rapidamente se direciona, não a aspectos
O objetivo geral desse artigo é analisar se os moderadores
de intangibilidade dos serviços, mas sobre seus aspectos rela-
de gerenciamento de aspectos tangíveis e de organização de filas
cionados com a perecibilidade, já que os estoques físicos dos
presenciais podem ser utilizados por operações de call center.
produtos compensam de alguma forma falhas de previsão de
Através de uma revisão da literatura de marketing de serviços e das contribuições de Voorhees et al, (2009) será apresen-
demanda, fato que não ocorreria com serviços, pois os mesmos
são produzidos quando demandados.
tado, em uma abordagem qualitativa, um estudo de caso sobre
For highly intangible services there is no way to build in-
operações que sugerem gerenciamento de filas virtuais em um
ventories to prepare for predicted increases in demand,
renomado call center.
much less hold buffer stocks to cover unpredicted surges. RUST; ZAHORIK; KEININGHAM (1996, pág. 24)
3 - REFERENCIAL TEÓRICO
Assim, Lovelock e Wright (2005), aprofundam suas análises
MOMENTOS DE CONTATOS E ENTREGA DE SERVIÇOS
por sobre o que as empresas prestadoras de serviços poderiam
Apresentando uma ponderação das abordagens de escolha
organizar em função dessa incapacidade de precisão para se
e entrega de serviços, Lovelock e Wright (2005) indicam que o
prever a demanda. Esse conteúdo, retratado também por Zeith-
nível de contato entre receptor e ofertante estabelece diferenças
haml, Bitner e Gremler (2011), está condicionado a elementos de
de percepção de qualidade para os clientes. Estrategicamen-
entrega e capacidade produtiva. Em uma análise inicial, os refe-
te, uma empresa poderá elevar a interação entre colaboradores
ridos autores, indicam um comparativo entre oferta e demanda,
e clientes como forma de favorecer a percepção da qualidade,
resultando em três situações distintas: excesso de demanda, ex-
ou ainda, causar uma diminuição da mesma em favor de uma
cesso de capacidade, capacidade ótima. Que podem ser ainda
padronização maior de atendimento. Nesse sentido, pode-se
melhor qualificadas com a percepção sobre: demanda abaixo da
avaliar serviços de Baixo Contato, de Médio Contato e de Alto
capacidade ofertada; demanda dentro de uma faixa de qualidade
Contato em uma escala que oscila entre o contato com equipa-
de serviços; demanda que supera o limite de qualidade operacio-
mentos e o contato com pessoas.
nal; e a demanda que supera a capacidade máxima dos serviços.
Em Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), encontra-se a indi-
Sobre o que venham a ser os elementos que definem uma
cação de classificação de encontros com serviços, que podem
capacidade instalada para operações de serviços, ou ainda, na
ser: encontros remotos, encontros telefônicos e encontros pes-
percepção de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), condicionantes
soais. Em se verificando os elementos de intangibilidade de
de uma restrição à capacidade, são os elementos instalações
serviços (HOFFMAN; BATESON, 2003); (BATESON; HOFFMAN,
físicas de operações, espaço físico de contenção de clientes,
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equipamentos disponíveis utilizados, acesso a grupos e forças de
interesse e comodidade dos clientes que possuem aversão a fi-
mercado e principalmente pessoas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)
las, que tomam um tempo maior que o esperado para obtenção
Tanto o gerenciamento da capacidade, quanto a gestão da
de soluções às suas demandas. Daí a justificativa inicial para
demanda encontram um ponto crítico de contato quando se per-
um estudo detalhado da percepção do tempo de espera por
cebe o acúmulo de clientes demandantes de serviços, situados
parte do demandante, que se apresenta com dez pressupostos.
em uma faixa que excede a referida capacidade ótima de oferta
Tais pressupostos são apresentados de forma ampla e generali-
com qualidade e a capacidade máxima operacional de determi-
zante, porém pode-se prever que dependendo da natureza dos
nada oferta de serviços. Nessa situação ocorre a formação de
serviços e das demais circunstâncias, ocorre a prevalência de
filas de espera, fenômeno mercadológico bem típico dos servi-
um ou mais pressupostos.
ços. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)
A Teoria das Filas, primeira abordagem sobre esse ajuste
entre oferta e demanda com a necessidade de envolvimento e
espera dos clientes demandantes surgiu no início do século passado. Contudo, as questões que envolvem filas para serviços
DEZ PROPOSIÇÕES SOBRE A PSICOLOGIA DAS FILAS DE ESPERA.
1- O tempo desocupado parece mais longo que o ocupado.
2- A espera do processo e a espera pós-processo parecem
mais longas do que a espera do processo.
que podem ser oferecidos em bases informais, intermediários e
3- A ansiedade faz a espera parecer mais longa.
outros canais virtuais de contato são questões mais relaciona-
4- A espera incerta é mais longa que a espera conhecida, finita.
das com a tecnologia, o que direciona para as atuais demandas
de gerenciamento de filas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005); (RUST;
ZAHORIK; KEININGHAM (1996)
5- A espera inexplicada é mais longa do que a espera
explicada.
6- A espera injusta é mais longa do que a equitativa.
Partindo-se de uma abordagem de engenharia da produção
ou pesquisa operacional, Lovelock e Wright (2005); Rust, Zahorik
e Keiningham (1996); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), propõem
que o gerenciamento de um sistema de serviços, que dependa da
espera e organização do atendimento a clientes, em uma ordem
programada passe por uma definição inicial dos elementos que
compõem esse cenário de serviços, tais como: população cliente,
capacidade da força de trabalho, processo de chegada, índice de
7- Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas esperarão.
8- A espera solitária parece mais longa do que a em grupo.
9- A espera fisicamente incômoda parece maior do que a
confortável.
10- A espera parece mais longa para usuários recentes ou
ocasionais do que para os frequentes.
Fonte: (LOVELOCK; WRIGHT, 2005, pág. 373)
desistência (repúdio), configuração da fila, política de escolha de
clientes, envolvimento dos clientes, processo de serviço em si e
estratégias de flexibilização de serviços.
SEGMENTAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Sobre os clientes de operações de serviços que aguardam em
filas, Rust, Zahorik e Keiningham (1996), indicam uma segmentação via probabilidade de lucro ou CRA (Customer Return Assets)
AGUARDAR POR SERVIÇOS
Dentro destas perspectivas algumas estratégias são utili-
que favorece a decisão de inclusão de determinada categoria de
zadas para diminuir esse desconforto da espera. No entanto,
clientes baseada em uma métrica de desempenho comercial dos
os autores pesquisados, tais como Bateson e Hoffman (2003)
mesmos. Dentro da indústria, os autores indicam exemplos de es-
discutem sobre serviços que são prestados na presença simul-
colha de clientes potenciais para programas de relacionamento ba-
tânea dos provedores e dos clientes e enfatiza a necessidade
seado segmentos com necessidades especiais que direcionam a
da utilização de aspectos tangíveis: televisão (entretenimento);
manutenção de uma base de clientes rentáveis.
cadeiras (conforto); jogos (entretenimento), revistas e jornais
Essa relação é melhor detalhada por Zeithaml, Binter e Gre-
(entretenimento, cultura); sinalização do tempo de espera (pre-
mler (2011) que apresentam uma representação de uma cadeia
visibilidade); degustação (no caso de bares e restaurantes) e
do lucro com serviços que melhor representa essa relação da
outros, como forma de distração.
satisfação do funcionário em um momento proporcionando a
Existe, segundo Lovelock e Wright (2005), também retratado
por Zeithaml, Biter e Gremler (2011), uma restrição natural da
satisfação do cliente em outro momento, sendo essas duas condições orientadas em função da rentabilidade.
oferta de serviços em função da demanda de clientes que se or-
Contudo, toda essa concentração de esforço de prestação
ganizam em uma fila. De um lado, a necessidade e a lógica em-
de serviço com qualidade, pode ser minimizada com o que Zei-
presarial de maximização de resultados financeiros e de outro, o
thaml, Binter e Gremler (2011) indicam como crescimento do
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auto atendimento ou substituição de serviços. Assim empresas
contrária de entrega de serviços, bem como uma sensação de
podem favorecer uma dissociação maior da sua prestação de
escolha mal feita por parte de um cliente de serviços. Sob essas
serviços, com um maior envolvimento dos clientes sem a neces-
duas condições estabelecem-se os resultados de raiva e remor-
sidade de uma contrapartida de funcionários de atendimento em
so respectivamente.
um mesmo momento. Sem o prejuízo da satisfação, empresas
podem não apenas recrutar melhores funcionários como Hoff-
PRESSUPOSTOS
man e Bateson (2003) indicam, mas recrutar clientes nas pala-
A partir dos resultados apresentados por Voorhees et al,
vras de Zeithaml, Binter e Gremler (2011), para procedimentos
(2009) e a validação (supported) da hipótese sobre o acrésci-
de auto atendimento, comunicação e ajuda mútua.
mo de raiva, que pode ocorrer com um cliente com uma percepção de demora ou atraso associada com a espera em uma
CLIENTES CONSCIENTES DA ESPERA
O conjunto de preocupações referentes à qualidade de serviços e de sua mensuração direcionam ao que Lovelock e Wright, (2005) abordam como os benefícios para a satisfação dos
clientes de serviços. Todo esse esforço está refletido no interesse das organizações em manter clientes de serviços satisfeitos. A partir de uma abordagem quantitativa, Bateson; Hoffman
(2003) indicam base operacional de desempenho financeiro superior a partir de uma base de clientes leais às organizações, ou
de forma paralela, organizações com clientes retidos. (HOFFMAN; BATESON, 2003)
Nesse sentido Godin (2000) apresenta uma abordagem que
considera a anuência dos clientes de determinada empresa em
receber ou não comunicações sobre ofertas, promoções, contatos ou outra atividade de marketing. Com isso, torna-se ainda
necessário para otimização de esforços e recursos, obter desse
cliente alvo determinado grau de permissividade dessa interação.
Em se tratando de comunicações personalizadas, tais como e-mail marketing. mala direta ou telemarketing ativo, receber essa
interação não autorizada pode conduzir ao cliente alvo a uma sensação de desprazer. (ZEITHALM; BITNER; GREMLER, 2011)
Paralelamente ao referido esforço de qualidade de atendimento ou recuperação de serviços, surge uma frente de preocupação empresarial com a chamada Deserção por parte do
cliente. O efeito de redução da deserção é configurado com
esforços e táticas de retenção. (BATESON; HOFFMAN, 2003);
(HOFFMAN; BATESON, 2003)
Baseado nas indicações de Voorhees et al, (2009), as situações de atrasos na entrega de serviços são moderadas por: percepção de justiça, comprometimento afetivo dos clientes com
a organização e qualidade do ambiente físico de espera. Tais
condições condicionam alterações que podem promover resultados negativos nos receptores de serviços que oscilam entre
o remorso e a raiva. Com uma indicação de pesquisas diversas sobre o tempo de espera em filas, os autores supracitados,
também apresentam os aspectos negativos de uma experiência
fila Acrescentando-se que essa mesma percepção de tempo de
espera favorece questões relativas ao arrependimento, que é
também uma hipótese válida (supported) dentro desse mesmo
estudo, chega-se ao limite operacional das empresas prestadoras de serviços de call center em gerenciar a qualidade de sua
entrega de serviços a partir de elementos relacionados com o
humor e a tolerância dos clientes demandantes.
Mesmo com a indicação de validade para relações entre a
qualidade do ambiente físico, a percepção do tempo de espera e os estados negativos de raiva e arrependimento indicados
pelo estudo de Voorhees et al (2009), esses mesmos elementos
de qualidade de ambiente físico não estão diretamente relacionados com estados de raiva, mas com estados de arrependimento por parte dos clientes de serviços. Ao que sugere que o
cliente tolera contatos em ambientes não favoráveis, mas não
tolera sua permanência em tempo maior que o previsto.
Em seu caráter moderador, os elementos relativos à qualidade do ambiente físico não devam representar relevância para
operação de serviços de call center devido ao seu baixo envolvimento, ou com baixo grau de inseparabilidade proporcionados
pela tecnologia O que efetivamente ocorre em uma prestação
de serviços de call center é um rompimento, ou uma extrapolação de limites gerenciais de entrega de serviços apresentados
em um modelo de SERVUCTION (LOVELOCK; WRIGHT, 2005);
(BATESON; HOFFMAN, 2003).
Sobre a apresentação do conceito de Interações Sociais
em Voorhees et al (2009), no momento da espera por serviços,
indica-se que durante o tempo de espera em filas virtuais essa
probabilidade de interação entre clientes demandantes é muito
reduzida, dado ao caráter assíncrono ou multiespacial da espera. O que fundamentalmente não deveria ser alvo de preocupações por parte de uma empresa que oferta tele atendimento, assim como um call center, em se observando o referido esforço
gerencial de SERVUCTION, mas que pode ainda receber algum
tipo de interferência nesse sentido, quando um cliente compartilha sua espera com uma outra pessoa alheia ao serviço esperado. Esse tipo de situação pode ser analisada como sendo um
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tipo de interação social mais comum para filas virtuais, do que
como Controle Percebido, ou ainda, a busca pelo controle por
interações sociais presenciais entre clientes em uma fila comum
parte do receptor de serviços pessoa física, sobretudo dentro dos
com alto envolvimento.
chamados Encontros de Serviço. (LOVELOCK; WRIGHT, 2005)
Outro ponto relevante para a geração dessas duas emo-
Anunciada como uma perspectiva de abordagem para o
ções negativas (raiva/arrependimento) com a percepção de
entendimento do comportamento de um consumidor, Hoffman
atraso ou na espera da entrega de um serviço relaciona-se com
e Bateson (2003) relatam conflitos entre desempenho e satisfa-
questões de justiça percebida. Voorhees et al (2009) indicam
ção, que são gerenciados pelas organizações. Ou ainda, que tal
que essa questão está mais relacionada com o arrependimento
modelo de análise de comportamento deva ser retirado da cate-
do que propriamente com a raiva. Em sua proposição que a jus-
goria de simples atributos de qualidade e elevados a uma con-
tiça percebida da espera moderaria a raiva e o arrependimento
dição superior de análise, ou seja, quanto maior seria o controle
associados à experiência de serviço, os resultados apontam que
de um receptor de serviços durante a prestação, maior seria sua
a raiva está parcialmente validada (Partially supported), sendo
satisfação geral. O que pode ser melhor entendido nas palavras
então o arrependimento o sentimento mais associado a essa
dos autores:
percepção (supported).
Assim, quando os clientes percebem que estão no con-
Sendo Justiça de Resultado um elemento não associado
trole, ou pelo menos que o que está acontecendo a eles
diretamente com a espera em filas, indica-se que os demais ele-
é previsível, o efeito pode ser o mesmo que o consegui-
mentos descritos por Zeithaml; Bitner; Gremler (2011), a Justiça
do por controle comportamental. Em outras palavras, é
de Processos e a Justiça de Interação fornecem campos satisfa-
a percepção do controle, não a realidade, que é impor-
tórios de bases de pesquisas para filas virtuais em sua percep-
tante. (HOFFMAN; BATESON, 2003 Pág. 111)
ção de espera por parte dos clientes envolvidos.
Associando-se esse conceito de Justiça de Interação com
O controle percebido é componente crítico de satisfação em
o conceito da Teoria da Intimidade apresentado D. Perlman; B.
algumas operações de serviços, o que traduz a tentativa dos
Fehr, 1987 apud Voorhees et al (2009) e propriamente com o
clientes receptores de serviços em familiarizar-se com a execu-
conceito de Comprometimento Afetivo; J. P. Meyer and C. A.
ção de serviços dentro de uma zona de tolerância apresentada
Smith (2000) apud Voorhees et al (2009) tem-se bases sufi-
por Hoffman e Bateson (2003) Em se afastar das evidências fí-
cientes para indicar que esses dois elementos reunidos forne-
sicas de um cenário de serviços Zeithaml; Biter; Gremler (2011)
cem melhores elementos de moderação para os resultados do
apresentam condições necessárias para inclusão de aspectos
tempo de espera percebido. Nos resultados de Voorhees et al
tangíveis de uma prestação de serviços, como sendo também
(2009) tem-se que a justiça percebida está relacionada com a
alvo da percepção de controle por parte dos clientes.
raiva em si e na percepção da espera (supported) assim como
Direcionando para essa percepção de tempo de espera
o remorso em si e essa mesma percepção de espera, ambos
para filas virtuais a ser gerenciada pelas organizações, através
validados. (supported).
dos componentes moderadores de: percepção de justiça; com-
Contudo, o comprometimento afetivo dos clientes, nos es-
prometimento afetivo. A redução do tamanho da fila seria outra
tudos de Voorhees et al (2009) não direcionam como um mo-
forma de se lidar com a intolerância de atrasos, mas que por
derador confiável para estados de raiva, mas confirmam essa
razões operacionais, existem fortes elementos que direcionam
possibilidade para estados de remorso por parte dos clientes
uma decisão contrária a esse esforço seja por razões operacio-
de serviços. Outro fator que chama a atenção é que esse com-
nais ou econômicas. (VOORHEES, et al, 2009)
prometimento afetivo perde parcialmente a capacidade de moderação para efeitos de percepção de espera em fila (Partially
AS OPERAÇÕES DE CALL CENTER DA EMPRESA CONTAX
supported), o que denota uma capacidade maior de lidar com
A Contax é uma empresa contact center que surgiu no final
espera em filas de clientes com vínculos emocionais ou subjeti-
de 2000 e atua oferecendo serviços completos de atendimento,
vos às empresas prestadoras de serviços.
ativo ou receptivo, como atendimento ao cliente, help desk, telemarketing, centrais de cobrança, retenção e internet call center.
Hoje é reconhecida como o principal player em seu segmento.
CONTROLE PERCEBIDO
Possivelmente, essa indicação racional de tentativa de redu-
(CONTAX, 2011)
ção de risco por parte de empresas possui relação com o que
Segundo o site da empresa, Contax (2011), atua em vá-
Bateson e Hoffman (2003) e Hoffman e Bateson (2003) indicam
rias capitais, como Fortaleza, Recife, Salvador, Brasília, Rio de
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Janeiro, Belo Horizonte, São Paulo e Porto Alegre, realizando
conversação (talk time); tempo de trabalho pós-chamada (after
aproximadamente 180 milhões de contatos por mês, através de
call work); tempo médio de tratamento da chamada (average
telefone, correio, e-mail, SMS, internet e chats. São mais de 80
handling time) e volume das chamadas (call load).
mil funcionários que passam constantemente por capacitação
profissional. Todos os seus 32 sites localizados nestas regiões
DA CRIAÇÃO DE PARÂMETROS DE ANÁLISE DE ASPECTOS INTANGÍVEIS
foram construídos a partir de padrões rigorosos de qualidade,
O processo pelo qual passam as ligações originadas pelos
com tecnologia de última geração, modernos sistemas de segu-
consumidores/usuários na empresa pesquisada está represen-
rança além de apresentar um bom clima organizacional.
tado na figura 01. As chamadas oferecidas (1) podem encon-
A Contax dedica seu crescimento ao: foco em operações
trar o Contact center ocupado, recebendo o usuário o “tom de
de grande volume de transações e alta complexidade; foco em
ocupado” (2). Uma chamada recebida (3) será atendida e tra-
qualidade, objetivando a satisfação do cliente final (investimento
tada imediatamente (4) ou será retardada (5) para atendimen-
massivo em treinamento e processos) e grande capacidade de
to posterior, entrando na “fila de atendimento” (retardo). Uma
investimento. Possuindo aproximadamente 70 clientes corporati-
vez nesta fila, sabe-se que o usuário em geral apresenta três
vos, como alguns dos maiores bancos brasileiros, empresas do
comportamentos: abandona a fila imediatamente (6); espera e
setor de telecomunicações, de TV por assinatura, de processa-
obtém o atendimento (7) ou abandona após o retardo, durante
mento de cartões de crédito e distribuidoras de energia elétrica
esta espera na fila (8). (CONTAX, 2010)
(ex.: Itaú, Citibank, HSBC, American Express, Carrefour, Globo,
Renner, Bunge, Shell, Cemig e vários outros). (CONTAX, 2010)
Em Contax, (2010) indica que desde sua fundação, a empresa vem conquistando premiações importantes nos quesitos
tecnologia, relacionamento e qualidade. Destas premiações,
destaca-se o “Prêmio Intangíveis Brasil”. Este prêmio significa
que a empresa foi a vencedora da categoria Serviços Profissionais Prêmio Intangíveis Brasil 2010, promovido pelo Grupo Padrão e pela DOM Strategy Partners, que reconhece as empresas
que praticam a Excelência na Gestão de seus Ativos Intangíveis
(elemento diferencial cada vez mais fundamental na composição de valor de mercado e na construção da reputação das
corporações que competem na economia moderna e global).
Segundo Madruga, (2009); Boazuda (2003), essas filas nos
O que não deve ser confundido com o tema geral desse artigo.
serviços são comuns, devido à sua imprevisibilidade. Em relação
CONTROLE DE OPERAÇÕES
da pela própria empresa, ocupações acima de 90%, durante um
A capacidade de um contact center pode ser definida como
o máximo de chamadas processadas para um determinado nível
de serviço (indicador que mede a acessibilidade do atendimento
pelo contact center). A razão principal para o abandono de chamadas é o tempo de espera muito longo. Este tempo é em função
do tempo de atendimento, da variabilidade do tempo de atendimento e o nível de utilização do atendente. (MADRUGA, 2009)
Nos serviços de call center, Contax (2010), é importante que
se faça o forecast (previsão) e dimensionamento (adequação
das estruturas físicas, técnicas e de pessoal de um contact center aos objetivos da operação de atendimento aos consumidores) das chamadas. Estes só são possíveis a partir da coleta de
dados como: quantos contatos foram recebidos; quando eles
foram feitos e quanto tempo duraram e suas análises. Os indicadores que influenciam nesta definição de forecast são: tempo de
ao nível de ocupação adequado, de acordo com pesquisa realizaperíodo de tempo extenso, estressam as equipes de atendimento. Em períodos de altas ocupações, gerar pausas é uma reação
natural, porém se trata apenas de uma atitude paliativa.
Além das variações aleatórias, inclusive diárias, na demanda pelo serviço, há ainda o “tráfego de pico”, que se refere ao
surto de tráfego além dessas variações supracitadas. Ele acontece a partir de promoções via jornais, revistas, rádio, televisão,
mala direta e SMS que levam a um retorno imediato.
Como medida de solução para estes problemas, hoje são
utilizados os DACs – Distribuidores Automáticos de Chamadas,
que surgiram na década de 90. O DAC é um sistema especializado, que possui facilidades como: atendimento automático,
enfileiramento de chamadas, distribuição por atendentes e outros. Ele reconhece o consumidor ou usuário final que liga para
o Contact center pela atribuição de um número de identificação
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denominado ANI (Automatic Number Identification), serviço for-
to ao Consumidor) seja feito em até 2 minutos e que a resposta
necido por uma rede telefônica que permite conhecer o número
seja dada em até 1 minuto, sem transferências sucessivas de
de telefone chamador. Quando há um tráfego de chamadas que
agentes. Ao que se percebe, o tratamento gerencial indicado
excede a capacidade do site, o sistema atua e destina o tráfego
para disponibilidade e atendimento a filas virtuais não considera
excedente para outros grupos de colaboradores ou até mesmo
aspectos relacionados com segmentação de clientes em suas
de outros sites, o que é chamado de capacidade de overflow.
demandas e nuanças. Com um tratamento inicial de primeiro
Já para o índice de abandono de filas, a tolerância do usuá-
que entra, primeiro que saí, as filas virtuais promovem esperas
rio, que é a quantidade de tempo que ele suporta esperar antes
telefônicas de acordo apenas com dados de expectativa de en-
de abandonar a fila, é um fator relevante. Alguns fatores que
trada de clientes, que podem ser curtas ou longas, sem relação
interferem nessa tolerância são: o grau de motivação do usuário
direta com a complexidade ou motivação do contato estabeleci-
para a respectiva chamada; o nível de serviço do concorrente;
do. (CONTAX, 2010)
disponibilidade de substitutos para aquela chamada (um site,
Contudo, em relação a este dimensionamento dos Call cen-
por exemplo); nível de expectativa do usuário; disponibilidade de
ters a demanda varia, de forma aleatória e com muita frequên-
tempo para aquela chamada naquele momento; quem pagará a
cia. Portanto, a quantidade da equipe a ser alocada depende do
conta da chamada e o próprio comportamento humano (humor
nível de serviço desejado pela empresa, na tentativa de minimi-
da pessoa naquele momento). Tais componentes são relevantes
zar o tempo de espera dos usuários e evitar o abandono da fila
em comparativo com as emoções negativas indicadas por Vo-
de espera. Esse dimensionamento é feito a partir da quantifica-
orhees et al (2009) de raiva e de arrependimento.
ção dos recursos, tanto em forma de infraestrutura quanto em
Apesar destas variações aleatórias somadas ao tráfego de
forma de agentes. As escalas são feitas para que a demanda de
pico, que são fatores incontroláveis à empresa, ela deve ge-
chamadas e a oferta de agentes se casem, pois um dimensio-
renciar bem os fatores controláveis e que estão relacionados à
namento mal feito pode gerar níveis de serviços instáveis, custos
acessibilidade e atendimento dos agentes. (CONTAX, 2010)
excessivos e clientes insatisfeitos.
Como em várias outras atividades e segmentos, os funcionários, principalmente de contato, tem muita relevância no re-
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
sultado da entrega. Nos Contact centers a denominação utili-
Os limites dessa abordagem indicam claramente a neces-
zada para o gerenciamento da força de trabalho é Work Force
sidade de pesquisas com os clientes de serviços de call center
Management – WFM. A gerência de WFM pode ser dividida em
para um tentativa de mapeamento das suas interações com em-
várias etapas: definição dos níveis de serviços; coleta constante
presas desse setor. Com um foco específico em mapear a qua-
de dados históricos; previsões de carga de trabalho (forecast);
lidade, a percepção da qualidade e as reações negativas a uma
dimensionamento de equipes; geração de escalas conforme di-
percepção de espera indevida ou atraso no atendimento, pode-
mensionamento; medição de desempenho; monitoramento em
-se chegar ao entendimento de novos elementos moderadores
tempo real da aderência à escala (diferença entre escala plane-
substitutos dos aspectos tangíveis, tais como outros padrões de
jada e real) e ações preventivas e corretivas (ênfase na primeira).
interação de comunicação que podem ocorrer dentro do perío-
Para que o processo de gerência seja efetivo, o gerente pre-
do de espera de atendimento.
cisa conhecer bem o ambiente de trabalho, seus objetivos, os
Em se discutir os resultados de Voorhees et al sob a luz das
produtos e processos envolvidos, além de saber suas principais
operações de call center, pode-se abrir campo para novos pa-
forças e fraquezas. Para auxiliá-lo, existem várias ferramentas
drões gerenciais que favoreçam clientes dessas organizações na
que proporcionam uma diversidade de relatórios e facilitadores
redução ou mitigação de emoções negativas dessas operações.
de planejamento.
Empresas que trabalham com atendimento ou prestações
O tamanho das equipes para tratar os contatos e a esca-
de serviços que possuam filas de organização virtuais podem se
la associada advém dos objetivos de níveis de serviço. Na in-
valer novos modelos de segmentação e previsão de operações
dústria, não existe um padrão de níveis de serviço, já que são
baseados em quantidade ou qualidade de esforços de suprir a
influenciados por vários fatores, como: o valor do custo da cha-
falta de percepção de aspectos tangíveis em um fila de espera
mada; custos trabalhistas; custos de telecomunicações; fatores
virtual. Assim como seus clientes seriam também beneficiados
de tolerância de chamadas; estratégia de diferenciação de pro-
com modelos gerenciais mais relacionados com a satisfação
dutos e serviços. No entanto, as agências reguladoras definiram
de clientes, mesmo com as restrições operacionais de custos e
que o atendimento dos serviços de SAC (Serviço de Atendimen-
produtividade por parte de empresas de call center.
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A realidade dos Contact centers, que são serviços prestados à distância, no qual prestador e cliente não estão no mesmo
ambiente dependem de uma utilização de músicas em espera
telefônica que pode diminuir a ansiedade e sensação de ociosidade por parte dos consumidores. Para Madruga, (2009), (i)
Mensagens de tempo; (ii) Mensagens institucionais e (iii) Mensagens de produtos e serviços, são os elementos mais utilizados.
Em um esforço de comunicação e relacionamento que tende a reduzir impactos de esperas em filas virtuais, as ligações
recebem através de URA (Unidade de Resposta Audível) um
atendimento inicial para depois entrarem em uma fila (sensação
do usuário de já estar no processo). Para saber o que interessa
BOAZUDA, Marco Aurélio Carino: Dimensionamento de um call center: simulação ou teoria de filas? Artigo publicado Anais SIMPOI, 2009.
CONTAX: Workshop de planejamento de tráfego. Programa CRESCER, 2010.
_________: Contax Contact Center. Disponível em: www.contax.com.
br. Acesso em: 19 jul. 2011.
GODIN, Seth.: Marketing de permissão: transformando desconhecidos em amigos e amigos em clientes. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000. 218 p.
ao usuário nesse momento de tentativa de redução do impacto
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. D.: Princípios de marketing de serviços, conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira
de espera ou do abandono de chamadas, novas pesquisas de
Thomson, 2003. 628 págs.
mercado deveriam ser feitas.
Estas informações sendo realmente relevantes, os ajudariam a aliviar a ansiedade, já o esclarecimento desses processos os ajudariam na compreensão do porquê da espera (espera
explicada), o que a tornaria mais tranquila. Com isso, poderia se
perceber melhor a validade de uma substituição dos aspectos
tangíveis como moderador de uma fila de espera, para esforços
de comunicação e relacionamento em uma fila virtual como moderador de redução da raiva ou arrependimento em percepção
de tempo de espera.
Para efeito de aproximação da solução da questão norteadora, dado aos condicionantes operacionais prescritos pelas
operações de call center observa-se absoluta relevância na tentativa de gerenciamento das filas, porém os elementos descritos
pelo artigo base dessa proposta indicam ainda relativa transfe-
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren: Serviços, marketing e
gestão. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 416 Págs.
MADRUGA, Roberto: Gestão moderna de call center & telemarketing, os 9Gs indispensáveis para você entender, criar e revolucionar centrais de atendimento. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 2ª Ed. 161 Págs.
VOORHEES, Clay M.; BAKER, Julie; BOURDEAU,
Brian L.; E. BROCATO, Deanne; CRONIN J. Joseph,
Jr.: It Depends: moderating the relationships among perceived waiting time, anger, and regret. Journal of Service Research.
2009, 12: 138. Originally published online 18 May
2009.
ZEITHAML, Valerie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D.: Marketing de serviços, a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2011. 5a ed. 740 Págs.
rência do alto contato com consumidores, verificados em filas
reais, para um baixo contato, verificado em operações consideradas virtuais.
NOTAS DE RODAPÉ
Mestre em Administração de empresas, pesquisador no Centro Universitário Newton Paiva, possui trabalhos nas áreas de marketing e estratégia empresarial. Pesquisador CNPQ AMTEC-GEMATEC.
1
6 - REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Marcus Augusto Vasconcelos; ARAÚJO, Francisco José Costa; ADISSI, Paulo José: Distribuição da demanda telefônica de um
call center através da criação e priorização de filas inteligentes.
Artigo publicado em XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro
Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003.
2
MBA em Marketing (FGV); Especialista em Gestão Estratégica de Negócios (IETEC) possui trabalhos na área coaching e de serviços e padrão de atendimento Disney Resorts.
BATESON, John E. D.; HOFFMAN, K. Douglas: Marketing de serviços.
Porto Alegre: Bookman, 2003. 4a Ed. 495 págs.
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