QUAL O ESPAÇO PARA A ESTRATÉGIA? REFLEXÕES A PARTIR DOS
PROCESSOS DE ADOÇÃO DE NOVAS TÉCNICAS DE GESTÃO
Tatiana Dias Silva – NPGA/UFBA
Resumo
O objetivo desse ensaio é analisar como a formulação de estratégias reflete a reação das
organizações frente às diferentes demandas ambientais, tomando-se o caso específico da
adoção de novas técnicas de gestão como estratégias diferenciadas de resposta a pressões
institucionais e alterações no contexto de atuação das organizações. Para tanto, analisam-se o
conceito de estratégia organizacional e a adoção de técnicas gerenciais como instrumento de
mudança. Nesse sentido, é proposta uma análise, com base na perspectiva institucional, do
processo de difusão e adoção dessas técnicas, identificando nos mecanismos isomórficos
poderosas fontes ambientais de homogeneização organizacional e de indução e fortalecimento
dessa difusão. A partir dessa visão ampliada das possibilidades das pressões ambientais,
discute-se a relação entre as imposições ambientais e o espaço da estratégia enquanto
instrumento da escolha organizacional, considerando-se as dimensões do determinismo e do
voluntarismo na arena social. Por fim, apresenta-se a tipologia proposta por Oliver (1991),
que, na tentativa de complementar um viés mais determinista da teoria institucional, propõe
uma classificação que agregue à análise desses fenômenos diferenciados padrões de resposta
estratégica das organizações frente aos processos institucionais.
Estratégia Organizacional
O conceito de estratégia, sempre vinculado a assuntos militares, passou a ser tratado
como um conceito da área de negócios há cerca de aproximadamente 50 anos atrás
(QUINTELLA, MOTTA, 1993, 2001). De origem grega, a palavra estratégia servia para
designar a função do generalato, o comandante que formulava os planos e manobras para a
consecução de um fim específico. Associada à visão militar, tinha mais a conotação de arte. A
transposição para a dimensão gerencial incorpora uma análise racional e científica,
apresentando pontos convergentes com o espaço organizacional, como também limites a uma
transposição menos cuidadosa desse conceito (MOTTA, 2001). .
Para Chandler (apud QUINTELLA, 1993), enquanto a decisão estratégica diz respeito à
saúde de longo prazo da empresa, as decisões táticas envolvem as atividades rotineiras,
necessárias para a eficiência operacional. Chandler expõe assim uma definição que conceitua
e distingue a estratégia baseada no critério temporal, enquanto outras definições o fazem com
base nos critérios de hierarquia – ressaltando que a estratégia é definida pelo topo da
organização.
Quintella (1993) analisa, conforme a classificação formulada por Coombs, a estratégia
segundo três escolas de pensamento: a escola gerencialista, que prima pelo planejamento de
longo prazo; a escola do comportamento da firma, na qual a estratégia é moldada e construída
pela história e ativos acumulados pela organização; e a escola da sociologia das organizações,
para a qual a estratégia é um processo em interação com o contexto. A despeito de diferentes
conceitos e afiliações teóricas, praticamente todas as definições se pautam em um ou mais
dessas dimensões centrais: importância, tempo, hierarquia, padrão de conduta e interações
ambientais.
Mintzberg (1987) pontua que, embora implicitamente usado (e entendido) de diversas
maneiras, o conceito de estratégia era sempre definido de um único ponto de vista. Por esta
razão, este autor procura definir estratégia de várias formas: como plano, manobra, posição e
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perspectiva. São os cinco P´s da estratégia; em inglês: plan, ploy, pattern, position e
perspective.
A estratégia vista como plano é o conceito mais difundido, no qual estratégia se refere a
um curso de ação conscientemente elaborado, que tem como característica o fato de ser
preparado antes da ação, de forma proposital. Dentro da visão de estratégia como um plano,
esta pode ser entendida como uma manobra, à medida que é concebida como um truque
planejado para bular um competidor ou um oponente. Assim, a estratégia é a ameaça de ação,
e não a ação em si (MINTZBERG, 1987).
A estratégia como padrão se refere à consistência de comportamento da organização,
que pode ser intencional ou não: trata-se de um padrão em um fluxo de decisões
(MINTZBERG, 1987). Assim, essa visão busca uma definição que agregue não só o que foi
planejado, mas principalmente o que foi realizado, uma vez que os planos podem não se
concretizar, bem como os padrões de comportamento, por sua vez, também podem se realizar
na ausência de planejamento prévio. Dessa forma, as estratégias podem ser deliberadas, onde
as intenções prévias são realizadas; emergentes, nas quais os padrões são desenvolvidos sem
intenção ou apesar delas; podem ser pretendidas, na forma de planos para o futuro, mas nem
sempre concretizadas; ou ainda efetivamente realizadas. (MINTZBERG, MINTZBERG e
outros, 1987, 2000)
A estratégia pode ser vista como posição, na busca por localizar a organização no
ambiente em que atua, representando a força que media a relação da organização com o seu
ambiente externo. Já a estratégia tomada como uma perspectiva é um conceito voltado para
dentro da organização e para seus estrategistas, como um modo inerente de ver o mundo; é a
“personalidade” da organização; uma perspectiva compartilhada por seus membros
(MINTZBERG, 1987). Nesse sentido, ressalta-se o poder que a coalizão dominante tem de
impor sua visão sobre os outros grupos na organização. Para essa definição, a estratégia é um
conceito socialmente construído, forjado pela aprendizagem e história da organização, e que
se molda de acordo com a visão que a organização tem do ambiente e das suas relações.
Nessa direção, Machado-da-Silva e outros (1998, 2000) assinalam a importância do contexto
institucional de referência, que é a construção social do ambiente organizacional como
resultado da mediação que a organização faz do seu ambiente, interpretado diferentemente,
conforme esquemas interpretativos particulares.
MOTTA (2001, p. 82) procura uma síntese ao definir estratégia como
o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas
num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode ser guias de ação
definidos a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como
produto de comportamentos organizacionais específicos.
Para a abordagem econômica, a estratégia é vista como um instrumento de maximização
da eficiência, ao passo que a abordagem organizacional privilegia a relação da estratégia com
as diversas dimensões da organização, como a estrutura ou a tecnologia (MACHADO-DASILVA e outros, 1998).
A funcionalidade da estratégia é a “resolução” de situações, dotando-as de alguma
certeza que vão permitir gerenciar as organizações em suas questões menores sem se
preocupar constantemente com as questões mais abrangentes. (MINTZBERG e outros, 2000)
Porter (1989) discute a necessidade de ser estabelecer uma estratégia competitiva, ou
seja, a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, através da conquista e
manutenção de vantagens competitivas (nas formas de liderança de custo ou diferenciação),
firmando uma posição lucrativa e sustentável contra as forças competitivas. Nesse sentido,
Porter é visto como um autor da escola de posicionamento, que vê estratégia como posição
em um ambiente (MINTZBERG e outros, 2000).
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Além da escola do posicionamento, Mintzberg e outros (2000) descrevem no livro
“Safári de Estratégias” outras nove diferentes escolas de pensamento sobre a estratégia
(design, planejamento, aprendizado, empreendedora, cognitiva, do poder, cultural, ambiental
e de configuração), cada qual analisando este conceito de forma diferenciada, mas, como
enfatizado pelos autores, complementares para o entendimento da estratégia enquanto
temática fundamental para a análise organizacional. Demonstra-se assim os diferentes
enfoques e possibilidades de análise desse conceito.
Novas técnicas de gestão como estratégias organizacionais
As organizações se deparam com várias demandas e precisam decidir como responder a
essas pressões. Atualmente, é comum observar que as condições ambientais vêm se alterando
constantemente, criando um ambiente de mudanças e instabilidade.
A partir da expansão do complexo eletrônico, no movimento da terceira revolução
industrial, algumas tendências vêm se firmando, tais como a consolidação de um novo
paradigma de produção industrial – a automação integrada flexível; uma revolução nos
processos de trabalho; a transformação das estruturas e estratégias empresariais; novas bases
para a competitividade; o advento da globalização e o estabelecimento de alianças estratégicas
(COUTINHO, 1992), que vão influenciar diretamente o ambiente de atuação das
organizações.
Modificações relevantes nas estruturas e estratégias organizacionais vêm sendo
induzidas por novas formas flexíveis de produção, pela necessidade de ofertar bens
“costumizados” a preços acessíveis, pelo advento de redes internas computadorizadas que
centralizam os processos organizacionais, além das novas relações interorganizacionais e com
parceiros e clientes, institutos de pesquisa e universidades (COUTINHO, 1992).
O surgimento de novas formas de gestão e organização do trabalho, dentre as quais a
ampla difusão do modelo japonês, é analisado por Druck (1999) como uma das principais
características do processo de globalização. Além deste, a nova dinâmica financeira facilitada
pelo avanço das telecomunicações, a acentuada concentração de capitais através de fusões,
aquisições e crescimento de oligopólios, paralelamente à expansão de micro e pequenas
empresas e a “interpenetração patrimonial” entre a burguesia financeira e industrial também
correspondem a outros aspectos desse mesmo processo.
Appelbaum e Batt (1994) discutem o novo ambiente de trabalho norte-americano e os
novos modelos de gestão cuja emergência é atribuída a uma conjunção de acontecimentos,
como o fim do círculo virtuoso iniciado nas economias desenvolvidas no período do pósguerra. O alto crescimento da demanda, estimulado por um conjunto de políticas monetárias e
fiscais, favorecia o crescimento da produtividade, pois levava a firma a usar plenamente sua
capacidade produtiva, gerando economias de escala e ganhos de produtividade baseados em
produção em massa e na utilização de técnicas de organização racional do trabalho (ORT). O
aumento da produtividade, por sua vez, favorecia crescimento da demanda, à medida que,
sobre pressão de sindicatos, existia uma distribuição dos ganhos de produtividade através de
aumento real de salários e com conseqüente aumento de consumo.
A queda dos ganhos de produtividade é um dos elementos apontados como responsáveis
pela quebra desse círculo, a partir do esgotamento do modo de organização da produção
vigente. Tornava-se necessário buscar outros modelos. Com a queda da produtividade, o pacto
de cooperação entre capital e trabalho não tinha mais o repasse salarial como estabilizador
dessa relação. O pacto é quebrado e novos meios de equilibrar esse conflito se tornam
necessários.
A concorrência dos NIC (newly industrialized countries) e dos LDC (less developed
countries) em mercados baseados em preços, através de um processo produtivo assentado em
baixos salários, torna-se uma ameaça para os países desenvolvidos, que mantinham a
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produção com base em sindicatos fortes, salários crescentes e benefícios. Soma-se a esta
questão o fato de que a capacidade de “costumização” e diversidade (proporcionada pela
tecnologia baseada em microeletrônica) mina as vantagens da produção em massa. Essas
questões mudam o cenário do modo de produção fordista, da produção em massa e gera
demandas por novos modelos de gestão que considerem esses novos desafios (APPELBAUM
e BATT, 1994).
Frente a tantos desafios, pressões e expectativas, com mudanças ambientais cada vez
mais acentuadas, vinculadas a processos como a globalização, abertura de mercados,
reestruturação produtiva e aumento da competitividade, as organizações vêm buscando novas
estratégias de sobrevivência. A mudança organizacional é propagada como estratégia
inevitável para fazer frente a essa realidade. Dessa forma, muitas organizações têm recorrido a
modelos de gestão que as habilite a melhor lidar com esses fatores institucionais, através de
uma mais eficiente organização de seus processos produtivos e suas relações conexas.
Nesse sentido, estabelece-se uma grande difusão de novas técnicas gerenciais no
ambiente organizacional. Verifica-se a disseminação de promessas de maior eficiência,
garantias de maior competitividade, embasadas, algumas vezes, em uma frouxa atmosfera de
cientificidade.
Técnicas gerenciais são modelos propostos para otimização da ação organizacional em
determinado campo de atuação, tal como recursos humanos, produção, finanças, gestão de
forma geral, ou mesmo, modelos mais completos englobando várias dessas dimensões.
As novas técnicas de gestão são amplamente discutidas no meio executivo e acadêmico,
sob variadas terminologias: tecnologias gerenciais (WOOD JR e CALDAS, 1997, 2000),
tecnologias organizacionais (MELO, 1999), práticas de gestão, modelos de produção
(APPELBAUM e BATT, 1994), por exemplo. Como conceitua Farias (1997, p. 29-30),
tecnologias de gestão podem ser compreendidas como
o conjunto de técnicas, instrumentos ou estratégias utilizados pelos gestores –
gerentes, administradores etc. – para controlar o processo de produção em geral, e de
trabalho em particular, de maneira a otimizar os recursos nele empregados, pondo
em movimento a força de trabalho capaz de promover a geração de excedentes
apropriáveis de forma privada ou coletiva (social)
Appelbaum e Batt (1994) apresentam, como alternativas ao modelo de produção em
massa a especialização flexível, o sistema sociotécnico sueco, a produção flexível japonesa ou
ainda o modelo alemão, concentrado na diversificação e produção de alto valor agregado.
Esses modelos, e outros além destes, têm sido difundidos no conjunto ou através de práticas
isoladas, e sua adoção representa, para muitas organizações, uma estratégia viável para
enfrentar essas demandas ambientais.
Análise institucional do Processo de difusão de técnicas gerenciais
Mintzberg (1987) analisa os diferenciados processos de formação de estratégias,
formulando uma tipologia amplamente difundida na análise desse fenômeno, que contempla
processos de formação mais deliberada a os de formação mais emergente. Na formação de
estratégias categorizada como “imposta”, o nível de postura discricionária é o mínimo
possível. Nesse processo, o ambiente externo dita padrões de ação, tanto através de imposição
direta, como de forma implícita.
Esse tipo de formação de estratégia é compatível com a visão defendida pela teoria
institucional, na qual o ambiente exerce primordial influência na conformação de estratégias e
da ação organizacional. Essa abordagem é profícua para o entendimento dos processos de
adoção e difusão de técnicas gerenciais.
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A teoria institucional
Várias escolas discutem a relação da organização com o ambiente e como este
influencia sua cultura, sua estrutura e também suas decisões. Somam-se as contribuições das
escolas da ecologia populacional, da dependência de recursos, da teoria sistêmica, da teoria
contingencial, dentre as mais conhecidas. As escolas contigencial e ecológica, por sua vez, se
concentram na questão da interdependência organização-ambiente em seus aspectos técnicos
e financeiros, deixando à parte as questões da influência social e cultural do ambiente
institucional (CARVALHO e outros, 1999).
Embora as várias abordagens vejam as organizações como sistemas abertos que afetam
e são afetados pelo ambiente, é a teoria institucional que ressalta – trazendo a primeiro plano a importância do ambiente sócio-cultural, concentrando a análise na atuação de forças
conceituais, como sistemas de conhecimento, crenças, regras e na estrutura e operação das
organizações. Privilegia os processos cognitivos e sistemas simbólicos, à medida que, no
sentido weberiano, a ação social está condicionada à atribuição de significado por parte dos
atores (SCOTT, 1995). Com base nessa perspectiva, as organizações não estão apenas
envoltas pelo ambiente, são penetradas e constituídas por ele; são produtos moldados pelas
interações do ambiente e não mais objetos passivos. A Teoria institucional amplia o conceito
de ambiente, espacialmente e temporalmente - não se concentrando apenas em influências
próximas e presentes (SCOTT e CHRISTENSEN, 1995). Através dessa abordagem, a
discussão sobre o papel das instituições propõe uma nova visão ao debate sobre, dentre outros
aspectos, o processo decisório e as escolhas organizacionais.
Entende-se como “instituições” um conjunto de hábitos, rotinas, regras, normas e leis
que regulam as relações entre pessoas e moldam a interação entre elas. Por conseguinte, as
organizações são instituições formais, uma vez que seus processos foram institucionalizados
formalmente (JOHNSON, 1992). Para North (apud LOPES JR, 1995), instituição diz respeito
às regras do jogo, enquanto organização se refere à estruturação dos times que congregam os
jogadores.
Institutions consist of cognitive, normative, and regulative structures and activities
that provide stability and meaning to social behavior. Institutions are transported by
various carriers – cultures, structures, and routines – and they operate at multiple
levels of jurisdiction. (SCOTT apud SCOTT E CHRISTENSEN, 1995, p. xiii)
O novo institucionalismo percebe a realidade através de diferentes enfoques: regulador,
normativo e cognitivo. No regulador, as ações são moldadas por regras formais da sociedade,
tais como leis e regulamentações, que são utilizadas para evitar conflitos e cuja obediência é
incentivada por meio de sanções. O enfoque normativo atribui a valores e normas a estrutura
assumida pela organização. O comportamento não é guiado somente pelo interesse individual,
mas também de acordo com as expectativas sociais e dos padrões de conduta internalizados,
que são a base da ordem e entendimento social. O enfoque cognitivo ressalta o papel da
interpretação e dos frameworks que permeiam a organização, onde a realidade é um processo
de construção social – diferente da concepção mais objetiva dos dois primeiros pilares – e as
instituições são vistas como elementos cognitivos, sistemas de conhecimento que conduzem
as ações, e controlam nossos conceitos sobre o mundo e sobre que ações devem ser tomadas
pelos atores (SCOTT, CARVALHO e outros, 1995, 1999)
Os processos decisórios realizados nas organizações e, conseqüentemente, as estratégias
formuladas estão submetidos a pressões externas e a mecanismos de conformação social, que
institucionalizam e incentivam a adequação da conduta em ações consideradas legítimas,
trazendo um certo grau de isomorfismo organizacional, além de implicar diferentes formas de
poder e de influência na decisão. Entende-se que isormorfismo organizacional se refere à
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similaridade entre um conjunto de organizações em um dado momento, podendo ser visto
tanto como um estado ou como um processo (DEEPHOUSE, 1996).
Para além da escolha estratégica, demandas e expectativas institucionalizadas podem
influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes
ou não. Nesse sentido, a similaridade apontada em estruturas e processos organizacionais é,
em muitos casos, resultado de mecanismos que conduzem à homogeneização, ao
isomorfismo.
O isomorfismo competitivo foi amplamente trabalhado pela corrente da ecologia das
organizações, especialmente por Hannan e Freeman. Esse isomorfismo se concentra na esfera
da competição de mercado (DIMAGGIO e POWELL, 1983), no ambiente técnico. De forma
complementar, a análise institucional compreende também o ambiente institucional,
caracterizado “pela elaboração de normas e exigências a que as organizações se devem
conformar se querem obter apoio e legitimidade do ambiente” (SCOTT apud CARVALHO e
outros, 1999, p. 7). Assim, é incluída a discussão do isomorfismo institucional, viabilizado
pelos mecanismos coercitivos, miméticos e normativos. Ressalta-se que esta tipologia é feita
para fins analíticos e que nem sempre os fenômenos são tão distintos na análise empírica
(DIMAGGIO e POWELL, 1983). Esses mecanismos exerceriam uma grande pressão sobre o
processo decisório e estratégias das organizações e, de forma mais específica, sobre os
processos particulares de adoção de novas técnicas de gestão.
Mecanismos Coercitivos
Esses mecanismos são derivados de influência política ou da busca por legitimidade.
São instrumentalizados por pressões formais ou informais impostas a uma organização por
outra (ou outras) da qual esta dependa ou que exerça algum tipo de poder sobre ela
(DIMAGGIO e POWELL, 1983). Essa pressão pode se dar por meio da força ou da
persuasão. Uma conseqüência desse processo é que muitas decisões são tomadas
exclusivamente para responder a essas pressões, sem haver mudanças reais, já que mudanças
nas estruturas formais por si só não alteram a ação (TOLBERT e ZUCKER, 1999). Trata-se
de um comportamento cerimonioso, ao qual Wood Jr e Caldas (1997, 2000) chamam de
mudança “para inglês ver”. Outro instrumento é a necessidade de legitimar-se no meio social,
atendendo às expectativas que a sociedade tem sobre a organização.
Exemplos recorrentes da atuação de mecanismos coercitivos na difusão de novas
estruturas e técnicas de gestão são a imposição comandada por matrizes de multinacionais
para implantação de técnicas comuns de gestão em suas filiais, ou ainda a pressão de grandes
compradores sobre seus fornecedores, para que estes adotem modelos de gestão que garantam
condições adequadas para o fornecimento de suprimentos com qualidade e serviços
considerados satisfatórios.
Mecanismos Miméticos
Os mecanismos miméticos são impulsio nados pela incerteza. Quando o ambiente é
incerto, pode-se utilizar como recurso imitar organizações bem sucedidas em suas áreas. Têmse assim as vantagens de simplificar o processo decisório, baseando sua análise na presunção
de racionalidade e eficiência de decisões alheias, em um processo que se mostra,
aparentemente, uma tomada de decisão mais fácil, menos dispendiosa em recursos e tempo.
O mecanismo mimético pode se dar de forma não intencional, através do turnover de
pessoal ou, explicitamente, através de associações de classe e empresas de consultoria
especializadas, que difundem o modelo entre as demais organizações.
Os autores também apontam, como fontes de pressão para o comportamento mimético,
a força de trabalho e os consumidores, que ao comparar as organizações e buscar obter
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benefícios, condições de trabalho e serviços similares aos que consideram melhor, pressionam
para adoção de processos e estruturas semelhantes.
DiMaggio e Powell (1983) ressaltam que normalmente o que é mimetizado é o que está
facilmente visível, a aparência. As mudanças mais internas podem não ser percebidas e se
mimetiza um modelo por vezes “superficial”.
A postura mimética, vista de forma agregada, é um forte agente difusor, muito embora
possa provocar uma homogeneização excessiva que limite o potencial inovador. De acordo
com essa análise, a estratégia pode estar mais focada na imitação do que em uma efetiva
avaliação objetiva das alternativas de ação.
Mecanismos Normativos
Os mecanismos normativos advêm principalmente da profissionalização, ocasionada
tanto pela educação formal, ao estabelecer os valores e normas de um conjunto de
especialistas, como pela rede formada por esses especialistas, ao difundir os conceitos, valores
e tecnologias aceitos por esse grupo (DIMAGGIO e POWELL, 1983). Essas redes
profissionais se reúnem e compartilham crenças e idéias em congressos, publicações,
conselhos e associações de classe.
Castells (1999) salienta que “(...) a capacidade de inovação está armazenada
basicamente em cérebros humanos, o que possibilita a difusão da inovação com a rotatividade
de cientistas, engenheiros e administradores entre organizações e sistemas produtivos”,
reforçando o argumento de que a profissionalização é um forte instrumento de difusão de
inovações. Muitas vezes, o próprio governo, ao regulamentar a profissionalização e exigir a
participação de categorias no ambiente de trabalho, favorece a atuação desse mecanismo.
Outro procedimento que acentua o potencial da profissionalização nos processos
isomórficos é a atividade de seleção de pessoal dentro do mesmo campo organizacional,
buscando profissionais com experiência em determinada área de atuação e, por conseguinte,
compartilhando as mesmas crenças e valores. Nesse sentido, reconhecendo a necessidade de
diferentes saberes para o desenvolvimento do processo de inovação, atualmente, muitas
organizações vêm buscando apoiar iniciativas que resguardem níveis de diversidade no corpo
profissional.
A forma como as organizações vão responder a esses tipos de pressões ambientais vai
depender de como esta interpreta e analisa o ambiente em que está inserida.
Interpretando as pressões ambientais
Os esquemas interpretativos, ou paradigmas estratégicos, são as crenças compartilhadas
na organização, na forma de um sistema cognitivo comum consubstanciado em um modo
peculiar de pensar e agir, pressupostos e padrões que determinam a percepção dos problemas
e que são diferentes para cada organização, proporcionando diversidade mesmo frente a
pressões isomórficas. São a natureza da organização e seu esquema interpretativo que vão
delimitar o contexto institucional de referência e seu nível de análise (local, regional, nacional
ou internacional) e conceder maior ou menor importância aos diferentes (podem imbricados)
ambientes organizacionais: técnico e institucional. Assim, assume-se que “o ambiente é, de
certa forma, uma elaboração cognitiva” (MACHADO-DA-SILVA e outros, 1998, p. 11). O
contexto institucional de referência vai retratar o ambiente e indicar os tipos de estratégia a
seguir. Desse modo, as organizações se orientam de acordo com as leituras que realizam da
relação organização e ambiente, através de esquemas interpretativos particulares.
(MACHADO-DA-SILVA e outros, 1998, 2000)
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Isomorfismo, institucionalização e limites à ação
A ação diferenciada de um ator, tende a ter seu impacto reduzido – se não anulado - pela
ação de outros ou pelas posteriores pressões isomórficas. Organizações que participam de
campos organizacionais altamente estruturados se vêem em um ambiente onde esforços
individuais para incremento de eficiência levam a um conjunto de processos que vão gerar
mais homogeneização no campo em relação a sua estrutura, cultura e resultados. Os primeiros
adotantes buscam inovar para melhorar o desempenho, mas os seguidores o fazem mais em
busca de legitimação do que de eficiência (DIMAGGIO e POWELL, 1983); as organizações
tornam-se mais similares e a ação individualmente racional torna-se coletivamente
prejudicada. O diferencial se perde.
Weber, em “A ética protestante e o espírito do capitalismo”, alerta que o espírito
racional tinha se tornado uma “jaula de ferro” que aprisionava a humanidade. No seu ensaio
sobre a burocracia, ele retoma o tema. Para ele, a manifestação organizacional do espírito
racional era tão eficiente e poderosa que iria ser irreversível após sua estabilização
(DIMAGGIO e POWELL, 1983). Em campos organizacionais altamente estruturados, há a
promoção de um contexto no qual esforços individuais para enfrentar racionalmente a
incerteza e os obstáculos levam geralmente no agregado, à homogeneização.
Os padrões, valores, normas, as pressões e expectativas organizacionais criam então um
modelo aceito e visto como correto. Institucionalizado, internalizado e disseminado pelos
mecanismos específicos anteriormente analisados, estes “modelos” constituiriam também uma
“jaula de ferro” dentro da qual seria concedido o espaço limitado de manobra da escolha
organizacional.
Sendo assim, como se processam a escolha e a imposição dos objetivos organizacionais
sobre o ambiente? As organizações, assim como os indivíduos, estariam fadados a
permanecer, mesmo que inconscientemente, “enjaulados”? Essa discussão permeia a muito a
arena das ciências sociais, em um debate que tem, nas posturas deterministas e voluntaris tas,
seus grandes eixos.
Determinismo e voluntarismo
Como pontuam Machado-da-Silva e outros (1998), muitos processos de mudança têm
como pressuposto sua possibilidade de gestão, segundo as intenções e expectativas de seus
dirigentes, em uma clara visão vo luntarista. Essa postura é contestada pelos pressupostos da
abordagem institucional, que credita às pressões ambientais o papel de motor da ação, dando
muitas vezes pouca margem para a escolha individual. Nesse sentido, alguns autores criticam
essa abordagem pela falta de atenção ao papel exercido pelos interesses organizacionais e pelo
papel da agência1 nas respostas organizacionais às pressões institucionais 2 (OLIVER, 1991).
Para a vertente mais voluntarista, respaldada na abordagem da escolha estratégica, os
atores organizacionais buscam construir e manipular o ambiente em que vão competir. No
entanto, para a vertente considerada mais determinista, principalmente na construção teórica
da ecologia populacional, os atores terminam por se sujeitar às regras de competição e às
pressões ambientais (MACHADO-DA-SILVA e outros, 1998). As questões sobre o
voluntarismo e determinismo são consideradas pilares da natureza das ciências sociais.
Verdu e Bulgacov (2000, p. 9) estabelecem uma relação entre o voluntarismo e
determinismo e escolha estratégica:
O voluntarismo pressupõe um processo de mudança planejado, em que o dirigente
tem papel preponderante na escolha da estratégia e o determinismo, por sua vez,
pressupõe um processo de mudança emergente, em que as forças ambientais limitam
este papel; assim, pode-se inferir que o voluntarismo está para a máxima escolha e
para a estratégia formulada (deliberada), como o determinismo está para a mínima
escolha e para a estratégia formada (emergente).
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Qual o espaço para a estratégia?
Com a abordagem dos sistemas abertos, a formulação da estratégia passou ser analisada
não só de acordo com a concepção da ação racional, mas também com respeito à forma como
responde às demandas ambientais, consolidando-se como “um conceito que inclui tanto
escolha como adaptação ambiental” (MACHADO-DA-SILVA e outros, 1998, p. 3)
Para Suchman (apud SCOTT e CHRISTENSEN, 1995), a capacidade de ação não é um
estado natural, mas é antes socialmente determinada, por instituições que definem quem pode
exercê- la. Os institucionalistas mais recentes admitem que as ações podem variar entre os dois
critérios, dependendo das situações, nem sempre se apresentando de maneira conflituosa ou
inconsistente (SCOTT e CHRISTENSEN, 1995). Nesse grupo, pode-se situar Oliver (1991),
que sinaliza a necessidade de expor as diferentes formas de a organização responder ao
ambiente em que está localizada e a partir do qual recebe demandas, pressões e expectativas.
Para tanto, analisa comparativamente as perspectivas institucional e da dependência de
recursos, e, ao identificar pontos comuns em seus pressupostos, propõe complementar a
primeira com preditores de estratégia organizacional apresentados pela segunda. Cabe
ressaltar que as duas abordagens admitem a escolha organizacional, desde que limitada por
um contexto de restrições ambientais e que essas escolhas são motivadas por interesses que
moldados socialmente e institucionalmente construídos. Divergem entre si na postura para
obtenção de legitimação e estabilidade organizacional: esta se daria através da conformação,
proposta pela teoria institucional, enquanto a dependência de recursos aponta as vantagens da
não conformidade, na possibilidade de controle do ambiente de acordo com os interesses da
organização.
Diferentes respostas aos fatores institucionais: da manipulação à conformação
Com base nessa análise comparativa e complementar entre essas duas perspectivas,
Oliver (1991) propõe uma tipologia que agregue diferentes respostas organizacionais aos
processos institucionais, em um continum que transita de uma postura mais passiva até uma
ação de manipulação das pressões ambientais.
Controle
Influência
Cooptação
Manipulação
Ataque
Desafio
Oposição
Rejeição
Escape
Distanciamento
Dissimulação
Esquivamento
Braganha
Pacificação
Compromisso
Balanço
Complacência
Imitação
Hábito
Consentimento
(+) Ação passiva
(+) Resistência ativa
Determinismo
Voluntarismo
Figura 1 – Respostas estratégias a processos institucionais
Fonte: Baseado em Oliver (1991)
1. Consentimento: essa resposta se dá através da obediência às pressões e ocorre de três
formas: através do hábito, da imitação e da complacência. O hábito representa a aderência
inconsciente ou “cega” a normas e valores pré-concebidos, tidos como certo sem
questionamento. Quando essas normas e valores atingem o status de fato social, as
organizações acabam reproduzindo essas ações e práticas de forma inconsciente. A imitação é
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uma postura consistente com o conceito de isomorfismo mimético. Trata-se da cópia,
consciente ou não, de modelos institucionalizados, através da imitação de organizações de
sucesso ou através do auxílio de consultorias e associações profissionais. A complacência
refere-se à obediência consciente, ou incorporação de valores, normas ou requisitos
institucionais. A organização conscientemente escolhe se conformar às pressões a fim de
garantir benefícios que possam ser conquistados através do suporte e apoio social.
2. Compromisso: A despeito dos possíveis benefícios advindos do consentimento às
pressões institucionais, estas podem ser conflitantes ou estar em desacordo com os objetivos
da organização. Nessas circunstâncias, a organização tenta balancear, pacificar ou barganhar
junto a essas pressões. Balancear diz respeito à acomodação de múltiplas demandas em
resposta a pressões e expectativas institucionais, em uma tentativa de conciliar pressões
internas e/ou externas. A pacificação representa uma resposta de conformidade parcial às
expectativas, no atendimento a um nível mínimo de exigência. Emprega-se pouca resistência
às pressões e busca-se apaziguar ou tranqüilizar as fontes das pressões. A barganha envolve o
esforço organizacional para exigir, das fontes de pressões, concessões no sentido de
flexibilizá- las.
3. Esquivamento: refere-se à tentativa de evitar as condições que conduzem à necessidade
de realmente se conformar aos processos institucionais, onde são empregadas estratégias de
dissimulação, distanciamento ou escape. Muitas organizações disfarçam, através da
dissimulação, a não conformidade às pressões sofridas, buscando demonstrar uma faceta de
aquiescência, como, por exemplo, na elaboração de planos para os quais não se tem a intenção
de implementação. Essa estratégia envolve cerimonialismo, ritualismo e aceitação simbólica.
De outro modo, através do distanciamento parcial de suas atividades de contato externo, a
organização procura reduzir a extensão em que é inspecionada e avaliada por atores externos.
Essa resposta é favorável na não obrigatoriedade (formal ou informal) de aprovação pública
ou quando esta independe de uma maior transparência organizacional. A estratégia de escape
representa a retirada da organização do locus onde a pressão é exercida, ou a alteração de seus
objetivos para não necessitar obedecer e se ajustar às pressões institucionais.
4. Oposição: trata-se de uma resposta estratégica mais ativa, que imprime resistência através
de suas diferentes formas: a rejeição, o desafio e o ataque. Na rejeição, ignoram-se as regras
estabelecidas, e normalmente é impetrada quando a pressão institucional é considerada fraca
ou apresenta forte divergência com os interesses organizacionais. Ocorre motivada tanto pela
falta de compreensão do significado da norma ou das sanções advindas de sua desobediência.
O desafio representa o afastamento organizacional às normais impostas, por considerá- las
inconsistentes com seus padrões de racionalidade. Essa estratégia, muitas vezes, é adotada em
consonância com a proposição de alternativas aos modelos institucionalizados (OLIVER,
1991). Assim, esse tipo de postura é fundamental para o desenvolvimento de inovações, que
vão passar por novos processos de institucionalização, como retratado por Tolbert e Zucker
(1999) O ataque representa um afastamento radical das pressões institucionais, através da
iniciativa de afrontar, diminuir ou condenar os processos institucionais e suas fontes de
pressão. Sua ocorrência é mais propícia quando uma pressão negativa é dirigida de forma
específica para uma organização.
5. Manipulação: representa a resposta mais ativa por parte das organizações, uma vez que
se dirige à alteração ou controle sobre os processos institucionais ou suas fontes de pressão,
através da cooptação, influência ou de seu controle. Através da cooptação, busca-se
neutralizar as fontes de oposição e aumentar a legitimidade. Nesse sentido, as relações
11
interorganizacionais podem ser exibidas a fim de expor aos outros como aquela organização
desfruta de prestígio no meio. A influência é mais direcionada a valores e crenças, em uma
estratégia para influenciar possíveis mudanças nesses elementos. A utilização do controle dos
processos institucionais como estratégia envolve o estabelecimento de poder e dominação dos
elementos que exercem as pressões sobre as organizações. Sua utilização é mais freqüente
quando essas pressões são incipientes, localizadas e fracamente promovidas.
Considerações Finais
A partir da análise dessa tipologia, infere-se que o nível de escolha organizacional está
condicionado de forma inversamente proporcional à força das pressões institucionais impostas
à organização. Nesse sentido, reforçar-se a posição de que a escolha estratégica está, em certo
grau, delimitada pelos processos institucionalizados. Entretanto, salienta-se que as respostas
estratégicas estão condicionadas fortemente à percepção que se tem do ambiente em que se
vive e atua. Se uma pressão é vista como legítima e fortemente institucionalizada, menor é a
possibilidade de uma tentativa de controle. Entretanto, quando a fonte da pressão é
considerada fraca e sem apoio social, de acordo com os parâmetros e análise particular da
organização, ou ainda, de acordo com crenças e conceitos também institucionalizados, tornase mais provável, se a pressão tem caráter negativo, que ela seja rejeitada. Dessa forma, a
margem de manobra organizacional está condicionada, além dos imperativos ambientais, à
forma como esta se posiciona e interpreta seu ambiente.
Cabe destacar que, quando se atribuem ações e respostas às organizações, essa postura
é, na verdade, atribuída a seus dirigentes, à sua coalizão dominante, que assume a função de
comandar os processos decisórios estratégicos. Nesse sentido, como foi ressaltado, é esse
grupo que se incumbe de interpretar o ambiente, traduzindo-o, através de esquemas
interpretativos compartilhados, no contexto institucional que servirá de referência para as
respostas estratégicas. Os esquemas interpretativos, por sua vez, são compartilhados em meio
a uma disputa de diversificadas visões e valores dos diferentes grupos que compõem a
organização e que vão ser moldados de acordo com condução dos processos de disputa de
poder.
A tipologia de Oliver, embora, como toda categorização, seja uma simplificação e
caricatura do real - construído ou dado, como queira - contempla um amplo espectro de
posturas estratégicas que permitem analisar com mais abrangência as formas diferenciadas
como as organizações reagem aos processos institucionais aos quais são submetidas. Esforços
nesse sentido já vêm sendo realizados, enfocando dimensões de respostas mais pontuais,
como alguns trabalhos que exploram a vertente do cerimonialismo (dissimulação), a exemplo
do trabalho de Caldas e Vasconcelos (2002) sobre a adoção das normas ISO.
A estratégia de adoção de técnicas de gestão pode representar um ou mais padrões de
respostas às pressões institucionais, que podem se dar através de fatores diversos que
conduzam e induzam à adoção, como também da própria imposição direta desta estratégia.
A conjunção das tipologias de DiMaggio e Powell (1983), sobre as formas de influência
ambiental através dos mecanismos isomórficos, e a empreendida por Oliver (1991), com a
análise das respostas estratégicas, se apresenta complementar e portadora de um profícuo
potencial para a compreensão e análise do processo de formulação de estratégias como
resposta às demandas ambientais institucionalizadas e assim, como abordado aqui, na difusão
de técnicas de gestão.
Esses padrões de respostas vão variar, da ação passiva à resistência ativa, muito baseado
na estrutura e características das pressões e na forma como as organizações as compreendem e
as interpretam. Pesquisas empíricas que utilizem o suporte teórico conjunto dessas duas
tipologias podem representar novos avanços no entendimento da adoção de técnicas de
gestão.
12
Notas
1
2
Agência (agency) se refere à ação proposital dos indivíduos (SCOTT, 1995).
Aspectos mais presentes nos estudos mais antigos, do velho institucionalismo.
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