ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
2013
Prof. José Luis
1.1 DEFINIÇÃO

O Orçamento, na qualidade de
instrumento básico do processo
decisório da administração de
empresas, busca estabelecer a
visualização
antecipada
dos
resultados operacionais a serem
atingidos, em função deste fato,
elaborar todo um programa de
desempenho
uniforme
dos
diversos setores de atividade que
compreenda a empresa. (José
Eduardo Zdanowicz).

Planejar
é
estabelecer
com
antecedência as ações a serem
executadas, estimar os recursos a
serem empregados e definir as
correspondentes atribuições de
responsabilidades em relação a
um futuro determinado para que
sejam
alcançados
satisfatoriamente os objetivos
para uma empresa e suas
diversas
unidades
(Antonio
Zoratto Sanvicente).

O Orçamento de uma empresa
consiste
em
um
plano
administrativo abrangendo todas
as fases das operações para um
período futuro definido. É uma
expressão formal das políticas,
planos,
objetivos
e
metas
estabelecidas
pela
alta
administração para a empresa
como um todo, bem como, para
uma das suas divisões (Glenn A.
Welsch).


O Orçamento é um plano financeiro
que serve para estimativa e controle
das operações futuras ( Eric Kohler).
Orçamento
base-zero
é
um
procedimento formal de avaliação de
propostas de despesas em relação
aos resultados almejados (incluindo
a
eliminação
de
resultados),
escolhendo-se aquelas que melhor se
coadunam
às
prioridades
prédeterminadas da empresa (Peter
Pyhrr).
1.2 - ORIGEM DO
ORÇAMENTO
TRADICIONAL





1919 – US – Donaldson Brown, Gerente Financeiro
da Du Pont de Memours.
Depois de alicerçada na prática orçamentária, a Du
Pont de Memours teve condições para suportar a
crise de 1921. O mesmo não aconteceu com a GM.
Em 1926 – Donaldson foi nomeado vice-presidente
da GM, com a finalidade específica de aplicar o
método que tinha aperfeiçoado.
Embora a forte crise de 1929 e 1933 reduzissem as
vendas, a GM não deixou de ter lucro.
No Brasil a partir de 1970 começaram efetivamente
a ter conscientização do Orçamento.
ORÇAMENTO BASE ZERO


1890 – Chanceler inglês encarregado de
compilar e apresentar os gastos da
Inglaterra comparecia uma vez por ano
“House of Commons” com a pasta de couro
contendo a relação destes gastos. O nome
da pasta era “Bougette” e daí se originou
“Budget” em inglês = Orçamento.
Este Orçamento era base zero, ou
compreensivo. Significa que começamos por
zero e compreensivamente observamos cada
simples gasto até os maiores e mais
relevantes.
ORÇAMENTO BASE ZERO




1969 – Peter Pyhrr desenvolveu a
técnica da base zero na Texas
Instruments.
1970 – Um artigo escrito pelo Peter
Pyhrr chamou a atenção de Jimmy
Carter, então Governador da Geórgia.
Em 1971 ele contratou Peter Pyhrr para
a implantação do Orçamento Base Zero
no seu Estado.
Peter Pyhrr teria inventado este
método como?
ORÇAMENTO BASE ZERO



Em 1924 E. Hilton Young escreveu:
“Para alguém que está fazendo alguma
estimativa, para evitar problemas, deve
constituir
uma
tentação
simplesmente
considerar a estimativa do ano anterior
como um dado e adicionar alguma quantia
em cada item para o qual um Orçamento de
despesas é previsto”.
Nada poderia ser mais facial, de maior
desperdício ou extravagância.
É nesse sentido que despesas obsoletas
continuam a aparecer ano após ano, mesmo
que as razões de sua existência tenha
cessado.
ORÇAMENTO BASE ZERO
Definição de Pyhrr:

“Um processo de planejamento operacional de
Orçamento requer que cada administrador
integralmente execute o seu Orçamento em
detalhe como se fosse novo (isto é, partindo do
zero) e justifique também a necessidade de
realizar despesas (e também como ele pode
executar melhor sua função)”.

Esta abordagem requer que todas as atividades
sejam identificadas em “Pacotes de Decisões”
que serão avaliados sistematicamente e
classificados em ordem de importância.

Pouco utilizada no Brasil, exceto pelas
multinacionais.
ORÇAMENTO BASE ZERO
Reações de Implantação do Orçamento
 Diretoria
 Gerentes
 Funcionários
Obs.:
É necessário ter certeza que realmente é
isto que a cúpula diretiva deseja.
Se não, ............. a vaca vai pro brejo.
1.3
ESTÁGIOS DO
ORÇAMENTO
PRIMEIRO

Planejamento Estratégico: É o
planejamento global e plurianual
(normalmente de 5 a 10 anos). Em
alguns casos pode cobrir um período
de 20 anos (exemplo: usina nuclear).
Ele visa apresentar uma previsão das
diretrizes básicas, dos caminhos que
a empresa deverá tomar no sentido
de maximizar seus recursos gerais
num período maior de tempo. É o
que chamamos de políticas e
estratégias básicas.
PRIMEIRO
Política:
Num
sentido
de
planejamento, entendemos que é
uma série de propósitos e filosofias
básicas da empresa que, em
grande parte, se quantifica, poderia
ser transformada em objetivos.
 Estratégias: No mesmo sentido,
diríamos que são ações tomadas ou
previstas para evitar ou contornar
as dificuldades ou problemas.

SEGUNDO
•
Planejamento
Tático:
O
Planejamento Tático, ou Orçamento
como usualmente é chamado decorre
do Planejamento Estratégico, sendo
bem mais detalhado e destina-se a
obter resultados a curto prazo.
Normalmente o Orçamento é baseado
no primeiro ano ou exercício do
Planejamento
Estratégico.
É
o
detalhamento de planos por área
(Comercial, Produção, Administração e
Finanças).
TERCEIRO

Planejamento
Operacional:
Este
planejamento decorre do Planejamento ou
Orçamento Tático. È aquele elaborado por
setor, especificando e detalhando cada
plano tático (exemplo: Planejamento de
Vendas,
Propagandas,
Treinamentos,
Desenvolvimento
de
Novos
Produtos,
Controle de Qualidade, Equipe de Vendas,
Regiões ou Áreas de Vendas, Investimentos
da Área).
Nesta etapa todos os setores ou centros de
custos ou centros de lucros, são envolvidos
responsabilizados
pela
montagem
e
apresentação de sua parte do orçamento ao
coordenador geral do mesmo.
1.4
COORDENAÇÃO
GERAL DO
ORÇAMENTO
A QUEM COMPETE CUIDAR DO ORÇAMENTO



O Orçamento é um processo de trabalho
que requer a colaboração de todos os
funcionários da empresa.
Cabe normalmente ao executivo financeiro a
tarefa de elaborar o esquema global do
orçamento, de receber e analisar os dados,
de verificar e transformar em termos
financeiro as informações obtidas.
De acordo com a organização interna da
empresa, essa pessoa pode ser o Vicepresidente de Finanças, o Diretor Financeiro,
o Controller, o Tesoureiro, o Gerente
Financeiro, etc.... existe até o Diretor de
Orçamentos.
RAZÕES PARA A ESCOLHA DO
RESPONSÁVEL




Sua ampla visão de todas as funções da empresa;
Baseando-se no orçamento, em grande parte, nas
experiências anteriores, a interpretação dos dados
financeiros tornam-se vital. Esta tarefa só pode
ser
melhor
desempenhada
pelo
executivo
preparado para esse fim;
Essa pessoa também é a mais indicada para
exprimir os projetos em termos financeiros, com
suas unificações nos resultados operacionais da
empresa como um todo;
O orçamento e a contabilidade são verso e reverso
da mesma moeda, para se obterem resultados
satisfatórios, deve-se, usar o mesmo plano de
contas para ambos os fins. Quando as atividades
orçamentárias e contábeis são controladas pelo
mesmo executivo, a coordenação e a aplicação do
sistema orçamentário torna-se mais efetiva.
1.5
A COMISSÃO DO
ORÇAMENTO



Para permitir maior coesão entre as
áreas da empresa na elaboração do
orçamento anual, muitas empresas
designam um grupo de executivos
específicos para formar a Comissão do
Orçamento ou Comitê Orçamentário.
Nas Grandes Empresas: Presidente,
Todos os Diretores, Controller e Gerente
de Planejamento. O Controller quase
sempre é o Coordenador Geral do
Orçamento.
Nas Pequenas Empresas: Presidente e
Gerente da área, neste caso o Gerente
Financeiro é o responsável.
RESPONSABILIDADES






Responsabilizar-se pelo Plano orçamentário da
Empresa;
Aprovar ou não as estimativas departamentais;
Receber e emitir relatórios mensais sobre o
desempenho da empresa e tomar decisões
visando sempre à realização do Lucro Máximo;
Determinar a reformulação do orçamento da
empresa quando as circunstâncias aconselharem;
Aprovar os índices estimados para os fatores
macroeconômicos básicos. Ex.: Inflação, preços
por atacado, aumentos salariais, aumento da taxa
cambial. Que venham a ter influência direta nas
operações setoriais do orçamento;
Aprovar a política de investimentos para o ano
seguinte, inclusive as aquisições de Ativo
Imobilizado pela empresa.
AS TAREFAS DO DEPTO DE ORÇAMENTO



Na primeira fase de implantação do
sistema orçamentário o volume de
trabalho burocrático é enorme.
O levantamento dos dados é tarefa
árdua, especialmente quando se tem
poucos
dados
disponíveis.
A
Contabilidade deve trabalhar junto com
pessoas do Planejamento Financeiro.
Todos os departamentos se familiarizam
com os aspectos da contabilização.
AS TAREFAS DO DEPTO DE ORÇAMENTO



Todos os pontos a aperfeiçoar são discutidos
por ambos, e os melhoramentos a introduzir
no sistema contábil também são estudados em
conjunto.
O Gerente de Orçamento deve ter espírito
analítico, além dos conhecimentos técnicos
inerentes a sua função.
Se a intenção é chegar a um serviço bem
feito, a escolha do pessoal auxiliar deve ser
boa, visando mais à qualidade do trabalho.
PRINCIPAIS TAREFAS




Preparar a infra-estrutura do sistema orçamentário /
preparação e distribuição de formulários;
Elaborar o cronograma para o orçamento, desdobrando
em responsabilidades individuais;
Fornecer a todos os departamentos os dados e
informações que eventualmente venham a necessitar;
Coordenar e consolidar os planos
departamentos,
inclusive
preliminarmente;
dos diferentes
analisando-os
PRINCIPAIS TAREFAS





Preparar o orçamento provisório para
apresentá-lo na reunião da Comissão do
Orçamento;
Preparar
os
relatórios
de
acompanhamento, inclusive as análises
sobre as variações ocorridas;
Preparar os estudos especiais, a fim de
assessorar os diversos departamentos na
sua tarefa de tomar decisões;
Preparar o plano mensal, que é uma
projeção do Orçamento Anual;
Preparar os projetos de capital (novos
Investimentos,
análise
de
viabilidade
econômica, projetos de grande vulto).
2.
CRONOGRAMA
ORÇAMENTÁRIO
CRONOGRAMA ORÇAMENTÁRIO
Quando
o
Departamento
Orçamentário envia os formulários e
as instruções para confecção do
orçamento, anexa o Cronograma do
Orçamentário.

PLANO
RESPONSÁVEL
Visita a Empresa
Todos
Orçamento de Vendas
Comercial
Orçamento de Produção
Industrial
Orçamento de Compras e Consumo
Industrial
Orçamento de Pessoal
Administrativo
Orçamento de Despesas com Vendas
Comercial
Orçamento de Novas Imobilizações
Administrativo
Orçamento de Despesas Administrativas
Administrativo
Orçamento de Custos Industriais (GGF)
Industrial
Elaboração do Fluxo de Caixa
Financeiro
Orçamento de Despesas e Receitas
Financeiras
Financeiro
Projeção do D.R.E.
Financeiro
Apresentação para a Comissão
Todas Diretorias
Reformulação / Aprovação
Todas Diretorias
Apresentação para a Empresa
Todas Diretorias
Divulgação
Financeiro
DATA LIMITE
3. CARACTERÍSTICAS DOS TIPOS DE
PLANEJAMENTO
3.1. Nível de execução
3.2. Regularidade
3.3. Número de Alternativas
3.4. Incerteza
3.5. Natureza dos problemas
3.6. Informações Necessárias
3.7. Duração temporal
3.8. Grau de abrangência
3.9. Nível de detalhamento
3.10. Possibilidade de avaliação
CARACTERÍSTICAS DOS TIPOS
DE PLANEJAMENTOS
Existem algumas
características fundamentais
que diferenciam um
Planejamento Estratégico de
um Planejamento Tático.
NÍVEL DE EXCUÇÃO


O Planejamento Estratégico é
conduzido nos níveis hierárquicos
mais altos de orçamento, e diz
respeito, inclusive às decisões na
área desses níveis.
O Tático é realizado e diz respeito
aos níveis hierárquicos mais
baixos.
REGULARIDADE


O
Planejamento
Estratégico
simultaneamente contínuo e irregular.
O processo é contínuo, porém os
momentos de decisões são irregulares
porque dependem do aparecimento de
oportunidades,
crises
e
outros
estímulos não previsíveis.
No tático existe regularidade, num
ciclo periódico com um cronograma
bem definido.
NÚMERO DE ALTERNATIVAS

O número de alternativas que o
executivo deve escolher é muito
maior no Plano Estratégico.
INCERTEZA
No Planejamento Estratégico
o grau de incerteza é muito
maior do que no Tático, em
função do número de variáveis
envolvidas. Além da dimensão
no tempo que, no P.E. é
maior, os riscos são mais
fáceis de serem avaliados no
P.T.

NATUREZA DOS PROBLEMAS
No P.E. os problemas tendem
a ser desestruturados e cada
um deles tende a ser um novo
problema.
No P.T. são mais estruturados
e tendem a ser repetitivos em
sua natureza.

INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
No P.E. se requer quantidades de
informações derivadas ou relacionadas com
áreas de conhecimento fora da organização.
A maior parte dos dados relevantes diz
respeito ao futuro, e é difícil de ser
conseguido com boa precisão.
 No P.T., existe o apoio dos dados gerados
na própria organização, em especial nos
sistemas
de
contabilidade
e
no
comportamento passado.
 Obs.: Se for Base Zero, também as
dificuldades se acentuam.

DURAÇÃO TEMPORAL
O P.E. cobre um longo
período de tempo 5, 10,
15 e 20 anos.
 O P.T. é de curta duração,
6 meses a 1 ano.

GRAU DE ABRANGÊNCIA


O P.E. cobre todas as áreas de
empresa, embora em alguns
momentos
somente
determinadas
áreas
possam
estar sujeito a este tipo de
planejamento.
O
P.T.,
cobre
uma
área
específica da empresa.
NÍVEL DE DETALHAMENTO


O P.E. é de caráter amplo, o
número de detalhes é reduzido.
Tanto maior for o tempo, menor
será o número de detalhes.
O
P.T.,
pela
elaboração
operacional, há necessidades de
maiores detalhes.
POSSIBILIDADE DE AVALIAÇÃO


No P.E. é difícil a avaliação da
eficiência. Muitas vezes é difícil
precisar quais as forças que tiveram
importância para o alcance dos
resultados.
No P.T., os resultados são facilmente
identificados e facilmente podem ser
relacionados com as ações que as
causaram.
4.
TIPOS DE ORÇAMENTO QUE
DEVEM SER PREPARADOS
4. TIPOS DE ORÇAMENTO
4.1 Orçamento de Vendas
4.2 Orçamento de Produção (Industrial)
(Matéria Prima, M.O.D., CIF)
Orçamento de Mercadorias (Coml)
Orçamento de Pessoal/Material (Servs)
4.3 Orçamento de Despesas de Vendas
4.4 Orçamento de Despesas Administrativas
4.5 Orçamento de Investimentos
4.6 Orçamento de Financiamentos
4.7 Orçamento dos Demonstrativos Financeiros
5. SISTEMAS DE CONTROLE DO
ORÇAMENTO
5.1. Conhecer a empresa
5.1.1. Na área de marketing
5.1.2. Na área de produção
5.1.3. Na área de organização
5.2. Descobrir os problemas que a
empresa tem
5.3. Descobrir como os custos por
unidade são calculados e usados
5.4 Analisar o sistema de controle de
custos
SISTEMAS DE CONTROLE DO ORÇAMENTO

A
comparação
dos
resultados
com
os
efetivamente atingidos proporciona elementos
para reavaliação do planejamento. Um ambiente
favorável ao controle depende, obviamente, de
que os objetivos e metas sejam, primeiramente
bem claros e aceitos pela entidade como um
todo. Em segundo lugar, é preciso que a
estrutura da mesma permita a adequada
atribuição de responsabilidades e finalmente, que
os mecanismos de apreensão e evidenciação dos
fatos planejados e reais sejam de tal forma que
assegurem
a
fidelidade
de
tais
dados,
logicamente
acompanhados
da
própria
segregação de funções.
SISTEMAS DE CONTROLE DO ORÇAMENTO



São requisitos básicos para um bom sistema de
controle, que as funções e responsabilidades
sejam adequadamente definidas; que a captação
dos fatores pertinentes seja fidedigna; Que a
demonstração das informações geradas seja de
tal maneira a ressaltar o que é importante. O
controle deve chamar atenção para aquilo que
merece
reavaliação,
consoante
que
está,
planificado.
Temos que ter em mente que um sistema de
controle já existente ou a ser implantado deve
atender alguns procedimentos e princípios gerais.
Em
se
tratando
de
empresas
já
em
funcionamento
com
controles
existentes
necessário se faz que algumas etapas sejam
observadas, que são:
CONHECER A EMPRESA

Isso implica em que pelo menos três
áreas devem ser consideradas em
detalhes,
são
elas:
Marketing,
Produção e Organização.
NA ÁREA DE MARKETING






Os
principais
produtos
vendidos,
incluindo natureza física, volume de
vendas e meios de distribuição;
Fatores que determinam o total do
mercado e a quota da companhia
naquele mercado;
Decisão sobre preços
Composição das vendas;
Alteração do modelo de produto;
Despesas de venda por tipo de despesa.
NA ÁREA DE PRODUÇÃO





Principais produtos fabricados e o valor
acrescido;
Processo de produção;
Montante dos custos diretos de materiais
e até que ponto esses custos são
controláveis;
Montante de despesas com mão-de-obra
direta até que pontos padrões de
engenharia industrial são (ou podem ser)
usados e as restrições sobre sua
variabilidade;
O montante e a natureza dos custos
indiretos da fabricação.
NA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO





A natureza de organização e as
decisões feitas em cada nível;
A
competência
do
pessoal
de
contabilidade;
A competência do outro pessoal
chave;
A natureza das atividades de pesquisa
e a quantidade de dinheiro gasto
nesta área;
O montante de dinheiro gasto com as
funções administrativas e staff, por
tipo de atividade.
DESCOBRIR OS PROBLEMAS
QUE A EMPRESA TEM
DESCOBRIR COMO OS CUSTOS
POR UNIDADE SÃO
CALCULADOS E USADOS
ANALISAR O SISTEMA DE CONTROLE DE CUSTOS

Nessa abordagem a respeito do controle de
custos é necessário enfatizar que os custos
somente
podem
ser
controlados
efetivamente, através de um planejamento
adequado, de esforços continuados e um
bem projetado sistema de controle. O
controle de custos é uma responsabilidade
de linha que tende a se tornar mais eficaz
na medida em que a administração de linha
tenha instrumentos de controle com a sua
responsabilidade definida.
6.
FORMULÁRIOS PARA
CONTROLE
Quadro A:
Comparativo da Receita com Vendas:
Mês: ___________________________
M.Interno
Linha
Total:
Volume
Orçado
Realizado
Preço Médio
Orçado
Realizado
Variações em R$
Orçado
Realizado



Em resumo, faríamos todos os
quadros comparativos seguindo a
ordem dos quadros planejados.
Haveria quadros para produção,
consumo, despesas administrativas e
despesas financeiras líquidas.
Todos comparando Orçado x
Realizado.
Também como instrumento principal
de controle, faríamos um quadro
comparativo do resultado.
7. O SUCESSO DE UM BOM
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
7.1. vantagens e limitações do
orçamento
7.1.1. Vantagens
7.1.2. Limitações
SUCESSO DE UM BOM
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

Como já vimos nas abordagens dos
itens anteriores um orçamento se
fundamenta por um planejamento
adequado e estruturado, e se
completa pelo próprio sistema de
controle. Maior ou menor controle é
determinado pelo detalhamento a
que se quer chegar.
VANTAGENS


A utilização de um sistema orçamentário, entendido aqui
como um plano abrangendo todo o conjunto das
operações anuais de uma empresa, através da
formalização do desempenho dessas importantes funções
administrativas gerais, oferecem inúmeras vantagens que
decorrem diretamente dessa formalização:
Através da sistematização do processo de planejamento e
controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o
hábito do exame prévio e cuidadoso de “todos” os fatores
antes da tomada de decisões importantes, além de
obrigar a administração da empresa a dedicar atenção
adequada e oportuna aos efeitos eventualmente
causados pelo surgimento de novas condições externas.
VANTAGENS


Por meio de uma integração de diversos orçamentos
parciais num orçamento global (ou seja, para as
operações de toda a empresa em dado período),
este sistema de planejamento força todos os
membros da administração a fazerem planos de
acordo com os planos de outras unidades da
empresa, aumentando o seu grau de participação na
fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais
altos objetivos da empresa, mas sim na medida do
alcance de sua autoridade.
Obriga os administradores a quantificarem e
datarem
as
atividades
pelas
quais
serão
responsáveis, em lugar de se limitarem a
compromissos com metas ou alvos vagos e
imprecisos.
VANTAGENS



Reduz o envolvimento dos altos administradores
com as operações diárias, através da delegação de
poderes e de autoridade que se refletem nos
orçamentos das diferentes unidades operacionais.
Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no
desempenho das unidades da empresa e permite
acompanhar em que termos está havendo
progresso no sentido da consecução dos objetivos
gerais e parciais da empresa.
Finalmente, a preparação de um orçamento para
toda a empresa tende a melhorar a utilização dos
recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às
atividades consideradas prioritárias, para que
sejam alcançados os seus objetivos.
LIMITAÇÕES

Os dados contidos nos orçamentos não passam de
estimativas, estando assim sujeito a erros maiores ou
menores, segundo a sofisticação do processo de
estimação e a própria incerteza inerente ao ramo de
operações da empresa. Entretanto, se a finalidade é
planejar,
nada
pode
ser
feito
para
eliminar
inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de
contas, é melhor planejar com consciência do erro que
possa estar sendo cometido do que simplesmente
admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos
para enfrentá-lo.
LIMITAÇÕES

O custo do sistema. É claro que esta técnica
não pode ser usada com a mesma intensidade
e complexidade por empresas de todos os
tamanhos, ou seja, nem todas as empresas
contam com os recursos necessários para
contratar pessoal especializado em supervisão
de orçamento e desviar tempo do pessoal de
linha para planejar e elaborar orçamentos.
LIMITAÇÕES

O uso de um sistema desta natureza ajustase melhor a uma dada filosofia e a um certo
estilo de administração (com participação)
que talvez não sejam aceitáveis em algumas
empresas. Na empresa com administração
de caráter excessivamente autoritário, não
recomendamos o emprego desta técnica em
suas
ramificações
responsabilidade.
de
controle
e