ABORDAGEM
NEOCLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
• As Características da Teoria Neoclássica
•
A Administração como Ciência Social
•
Os Aspectos Comuns às Organizações
•
Os Princípios Básicos de Organização
•
A Centralização versus Descentralização
•
As Funções do Administrador
•
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
• A Teoria neoclássica é uma reação à influência
das ciências do comportamento no campo da
Administração em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizações
• Ênfase nos aspectos práticos da Administração
visando a ação administrativa sem, no
entanto, descuidar-se dos conceitos teóricos
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos,
redimensionando-os e flexibilizando-os a
época atual
• Ênfase nos princípios gerais de Administração,
antes considerados como “leis”, agora,
retomados como critérios elásticos em busca
de soluções práticas
• Ênfase nos objetivos e nos resultados pois a
organização não existe para si mesma, mas
para alcançar objetivos e produzir resultados
• Ecletismo da Teoria Neoclássica ao absorver o
conteúdo de outra teorias administrativas
mais recentes da metade final do século XX
ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
ADMINISTRAR consiste em:
• Orientar,
• Dirigir,
• Controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para um
objetivo comum.
O ADMINISTRADOR é aquele que possibilita:
• Ao grupo alcançar seus objetivos,
• Com o mínimo de dispêndio de recursos
e de esforço
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS
ORGANIZAÇÕES
TODAS AS INSTITUIÇÕES SÃO ORGANIZAÇÕES
E TÊM DIMENSÃO ADMINISTRATIVA COMUM:
• Quanto aos objetivos:
Elas são meios para o alcance de objetivos.
Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração:
Todas elas exigem uma reunião de muitas
pessoas que devem atuar em conjunto e se
integrar em um empreendimento comum.
Todas elas exigem uma estrutura e uma
administração.
• Quanto ao desempenho organizacional:
Todas elas exigem eficiência e eficácia no
desempenho.
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
Eficiência:
Eficácia:
• Ênfase nos meios
• Ênfase nos resultados.
• Fazer corretamente as coisas.
• Fazer as coisas certas.
• Resolver problemas.
• Atingir objetivos.
• Salvaguardar recursos.
• Otimizar o uso de recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações.
• Obter resultados.
• Treinar os subordinados.
• Dar eficácia aos subordinados.
• Manter as máquinas.
• Máquinas em funcionamento.
• Freqüentar a igreja.
• Praticar valores religiosos.
• Rezar.
• Ganhar o céu.
• Jogar futebol com arte.
• Ganhar o jogo.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
•Divisão do Trabalho
• Institucional
• Intermediário
• Operacional
• Especialização
• Hierarquia
• Autoridade: é alocada a posições da
organização não a pessoas
• Responsabilidade: é o dever de
desempenhar a tarefa ou atividade para
a qual a pessoa foi designada
• Delegação: é o processo de transferir
autoridade e responsabilidade para as
posições inferiores na hierarquia
• Amplitude Administrativa: significa o número
de subordinados que o administrador pode
dirigir
OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
NÍVEIS
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Institucional
Presidente
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Supervisores
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução
Execução das tarefas e
operações
Funcionários
Operários
OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
NÍVEIS:
Institucional
Presidente
Diretores
Intermediário
Gerentes
Operacional
Administração
Supervisores
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Operação
ORGANIZAÇÃO ALONGADA E ACHATADA
Organização “Alta”
Organização “Achatada”
ORGANIZAÇÃO Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada
Organização Descentralizada
Caso Introdutório: Pégasus
Miguel Fontes – o diretor de operações - deve propor soluções
para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus.
A empresa produz, distribui e instala equipamentos de
tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não
apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos
clientes, o que gera reclamações sobre demora na entrega e na
instalação.
A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a
descentralização das operações em direção às filiais.
Miguel achava que a empresa era muito centralizadora
na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem
do Escritório Central para todas as suas atividades.
Miguel pensava em delegar maiores responsabilidades
para as filiais.
A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da
Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas,
estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar
condicionado.
Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu
próprio estoque de produtos e peças e definir com os clientes
os projetos de instalação.
Mas, Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações
das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmente
reduzir custos operacionais.
Para tanto, enxugar a organização e os estoques
intermediários através do conceito de empresa enxuta.
Como fazer?
DESCENTRALIZAÇÃO - Vantagens e Desvantagens
Vantagens da
Descentralização
Desvantagens da
Descentralização
1. As decisões são tomadas
mais rapidamente pelos
próprios executores da ação.
1. Pode ocorrer falta de
informação e coordenação
entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de decisão são
os que têm mais informação
sobre a situação.
2. Maior custo pela exigência
de melhor seleção e
treinamento dos
administradores médios.
3. Maior participação no
processo decisório promove
motivação e moral elevado
entre os administradores
médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem
defender mais os objetivos
departamentais do que os
empresariais.
4. Proporciona excelente
treinamento para os
administradores médios.
4. As políticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO PARA OS
CLÁSSICOS E NEOCLÁSSICOS
Fayol
Urwick
Prever
Investigação
Gulick
Newman
Dale
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Organização
Organização
Organização
Previsão
Planejamento
Organizar
Organização
Comandar
Comando
Administração
Coordenar
Coordenação
de Pessoal
Liderança
Direção
Direção
Coordenação
Controlar
Controle
Informação
Orçamento
Controle
Controle
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento
Organização
Direção
Controle
• Definir a
missão
• Dividir o
trabalho
• Designar as
pessoas
• Definir os
padrões
• Formular
objetivos
• Designar as
atividades
• Coordenar
os esforços
• Monitorar o
• Definir os
planos para
alcançar os
objetivos
• Agrupar as
atividades em
órgãos e
cargos
• Comunicar
• Avaliar o
desempenho
• Motivar
• Liderar
• Programar
as
atividades
• Alocar
recursos
• Definir
autoridade e
responsabilidade
desempenho
• Orientar
• Ação
corretiva
AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Formular
objetivos e os
meios para
alcançá-los
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Controle
Organização
Resultados
Monitorar as
atividades e
corrigir os
desvios
Modelar o
trabalho,
alocar
recursos e
coordenar
atividades
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Direção
Designar
pessoas,
dirigir seus
esforços,
motivá-las,
liderá-las e
comunicar
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Maior
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a
ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada
órgão
Programas
Amplitude
Atividades necessárias para cada
meta
Procedimentos
Modos de execução de cada
programa
Métodos
Planos de ação para a
execução de tarefas
Normas
Regras para cada
procedimento
Menor
Menor
Detalhamento
Maior
A FUNÇÃO PLANEJAR
Planejar
• Definir
objetivos
• Verificar onde
as coisas estão
hoje
• Desenvolver
premissas
sobre
condições
futuras
(cenários)
• Identificar
meios para
alcançar os
objetivos
• Implementar
os planos de
ação
necessários
Organizar
Dirigir
Controlar
OS TRES NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
EXTENSÃO DE TEMPO
PLANEJAMENTO
Conteúdo
Amplitude
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Genérico,
sintético e
abrangente
Longo
prazo
Menos
genérico e
mais
detalhado
Médio
prazo
Aborda cada unidade da
empresa separadamente.
Detalhado,
específico e
analítico
Curto
prazo
Micro-orientado.
Macro-orientado.
Aborda a empresa como uma
totalidade.
Aborda cada tarefa ou
operação apenas.
OS QUATRO TIPOS DE PLANOS
Relacionados
com
Métodos
Relacionados
com
Dinheiro
Procedimentos
Orçamentos
Métodos de
trabalho ou de
execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado
espaço de tempo.
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Tempo
Programas ou
Programações
Relacionados
Regras ou
com
Regulamentos
Comportamentos
Correlação entre
tempo e atividades
(agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se
comportar
em determinadas
situações.
A FUNÇÃO ORGANIZAR
Organizar
• Dividir o
trabalho
• Agrupar as
atividades
em uma
estrutura
lógica
Planejar
• Designar as
pessoas para
sua execução
• Alocar os
recursos
• Coordenar os
esforços
Dirigir
Controlar
OS TRES NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
ÂMBITO
‘Abrangência’
Tipo de
Desenho
Conteúdo
Nível
Institucional
Desenho
organizacional
A empresa como
uma totalidade
Nível
Intermediário
Desenho
departamental
Cada
departamento
isoladamente
Nível
operacional
Desenho de
cargos e tarefas
Cada tarefa
ou operação
Resultante
Tipos de
organização
Tipos de
departamentalização
Análise e
descrição de
cargos
A FUNÇÃO DIRIGIR
Dirigir
• Dirigir os
esforços
para um
propósito
comum
Planejar
Organizar
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as
pessoas
• Impulsionar
as pessoas
Controlar
OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO
Níveis de
Organização
Níveis de
Direção
Institucional
Direção
Intermediário
Gerência
Operacional
Supervisão
Cargos
Envolvidos
Abrangência
Diretores e altos
executivos
A empresa ou
áreas da empresa
Gerentes e pessoal
do meio do campo
Cada
departamento
ou unidade da
empresa
Supervisores e
encarregados
Cada grupo de
pessoas ou
tarefas
A FUNÇÃO CONTROLE
Controlar
• Definir
padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar
Organizar
Dirigir
• Comparar o
desempenho
com os
padrões
estabelecidos
• Tomar a ação
corretiva para
corrigir desvios
e assegurar o
alcance dos
objetivos
AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento
de padrões
Observação
do
desempenho
Ação
corretiva
Comparação
do desempenho
com o padrão
estabelecido
OS QUATRO TIPOS DE PADRÕES
Padrões
de
Quantidade
Padrões
de
Qualidade
Tipos
• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas
trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do
produto
• Controle de qualidade do
processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima
de
Padrões
Padrões
de
Tempo
•
•
•
•
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Tempo médio de
atendimento
Padrões
de
Custo
•
•
•
•
Custo de produção
Custo de estocagem
Custo padrão
Custo médio de
financiamento
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
Controle
Estratégico
Tático
Operacional
Conteúdo
Extensão
de Tempo
Amplitude
Genérico,
sintético e
abrangente
Longo
prazo
Macroorientado.
Aborda a empresa
como uma totalidade
Menos genérico
e mais
detalhado
Médio
prazo
Aborda cada unidade
da empresa
separadamente
Detalhado,
específico e
analítico
Curto
prazo
Microorientado.
Aborda cada tarefa ou
operação apenas
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA
•
A velha concepção de Fayol: Administrar é
prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
•
•
•
•
Planejamento
Organização
Direção
Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar
pessoas, recursos e atividades, pois,
Em épocas de mudança,
o papel do
administrador se centra mais na inovação do
que na manutenção do status quo...!
Aspectos
Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
Teoria
Clássica
Teoria das Relações
Humanas
Abordagem
da
organização
Organização formal
exclusivamente
Organização informal
exclusivamente
Conceito de
organização
Estrutura formal como Sistema social como
conjunto de órgãos,
conjunto de papéis
cargos e tarefas
sociais
Principais
autores
Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson,
Sheldon
Teoria Neoclássica
Organização formal
e informal
Sistema social com
objetivos a serem
alcançados
racionalmente
Mayo, Follett,
Drucker, Koontz,
Roethlisberger, Dubin, Jucius, Newmann,
Cartwright, French,
Odiorne, Humble,
Tannenbaun, Lewin,
Gelinier, Schleh,
Viteles, Homans
Dale
Característica Engenharia humana/
Ciência social
aplicada
Técnica social
básica
Concepção
do homem
Homo economicus
Homem social
Homem
organizacional e
administrativo
Comporta
mento
organizacio
nal do
indivíduo
Ser isolado que reage Ser social que reage
como indivíduo
como membro de
(atomismo tayloriano) grupo
engenharia de
básica da
administração produção
Ciência mais Engenharia
relacionada
Psicologia social
Ser racional e social
voltado para o
alcance de objetivos
individuais e
organizacionais
Ecletismo
Tipos de
incentivos
Incentivos materiais e Incentivos sociais e
simbólicos
salariais
Incentivos mistos
Relação entre
objetivos
organizacio
nais e
objetivos
individuais
Identidade de
interesses.
Não há conflito
perceptível
Identidade de
interesses.
Todo conflito é
indesejável e deve ser
evitado
Integração entre os
objetivos
organizacionais e
individuais
Resultados
almejados
Máxima eficiência
Máxima eficiência
Eficiência ótima
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Tipos de Organização
(Dando Forma à Empresa)
•
O Racionalismo da Organização Formal.
•
A Organização Linear.
•
A Organização Funcional.
•
A Organização Linha-Staff.
•
As Comissões.
•
Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.
Caso: A revolução na Blue Jeans
A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas.
Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos.
Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma
empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão.
A nova diretora de produção – Marina Almeida – pretende
fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar
a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos.
Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organização
linear que existe na produção. Ao invés do tradicional
supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de
equipes de trabalho.
Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir o
Departamento de Planejamento e Controle da Produção e,
delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o
plano de diagramação da configuração e a definição de cotas
de produção diária para que cada equipe passe a ser
responsável por sua própria produtividade, qualidade e
segurança.
Marina quer implantar um novo conceito de costurar em
equipe:
O ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que
vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto
acabado.
Como você poderia ajudar Marina?
ORGANIZAÇÃO LINEAR
Características:
1.
Autoridade linear ou única.
2.
Linhas formais de comunicação.
3.
Centralização das decisões.
4.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
1.
Estrutura simples e de fácil compreensão.
2.
Clara delimitação das responsabilidades.
3.
Facilidade de implantação.
4.
Estabilidade.
5.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1.
Estabilidade e constância das relações formais.
2.
Autoridade linear baseada no comando único e direto.
3.
Exagero da função de chefia.
4.
Chefes generalistas que não se especializam.
5.
Provoca o congestionamento das comunicações.
6.
Comunicações indiretas e demoradas.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Características:
1.
Autoridade funcional ou dividida.
2.
Linhas diretas de comunicação.
3.
Descentralização das decisões.
4.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
1.
Proporciona o máximo de especialização.
2.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
3.
Desenvolve comunicações diretas e sem
intermediação.
4.
Separa as funções de planejamento e controle das
funções de execução.
Desvantagens:
1.
Diluição e conseqüente perda de autoridade de
comando.
2.
Subordinação múltipla.
3.
Tendência à concorrência entre especialistas.
4.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
A SUPERVISÃO FUNCIONAL
Supervisor
de
Produção
Operário A
Supervisor
de
Manutenção
Operário B
Operário C
Supervisor
de
Qualidade
Operário D
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Características:
1.
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
2.
Coexistência entre as linhas formais e as linhas
diretas de comunicação.
3.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4.
Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1.
Assegura assessoria especializada e mantém o
princípio de autoridade única.
2.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha
e órgãos de staff.
Desvantagens:
1.
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
2.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio
entre linha e staff.
FUNÇÕES DE UM ÓRGÃO DE STAFF
• Consultoria
NÍVEL
• Assessoramento
• Aconselhamento
• Recomendação
Institucional
• Apoio e suporte
Intermediário
• Prestação de serviços especializados
• Execução de serviços especializados
Operacional
CARACTEÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos
Papel
Principal
Atuação
Tipo de
Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Linha
É quem
decide
É quem cuida
da execução
Staff
É quem
assessora
É quem dá
consultoria e
assistência
Comando
Ação
Trabalho de
campo
Recomendação
de alternativas
Trabalho de
gabinete
Pela operação
e pelos
resultados
Pelo
planejamento
e pelas
sugestões
Gerente de
Departamento
Gerente de
Staff
COMPARATIVO ESTRUTURA LINEAR E
ESTRUTURA LINEAR E LINHA-STAFF
Estrutura Linear
L
L
L
Estrutura Linha-Staff
L
S
S
S
S
L L L L
DIFERENÇAS ENTRE ESTRUTURA LINEAR,
FUNCIONAL E LINHA-STAFF
Linear
Funcional
Diretor
Diretor
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Execução
Execução Execução
Execução
Predomínio da
Autoridade Linear
Predomínio da
Autoridade Funcional
Linha-Staff
Diretor
Staff
Gerente
Assessoria Execução
Predomínio da
Autoridade Linear
e
Autoridade Funcional
DIFERENTES TIPOS DE COMISSÕES
Tipos de
Comissão
Tomada de
Decisão
e
Julgamentos
Grupais
Coordenação
Gestão Múltipla
Características
Tomar decisões
que envolvem
diferentes
enfoques e
coordenar a ação
decorrente
Integrar vários
órgãos
e atividades
inter-relacionadas
e proporcionar
comunicação
conjunta.
Exemplos
• Conselho de
Administração
• Conselho
Consultivo
• Comissão de
novos produtos
• Comissão de
coordenação
Vendas-Produção
Dirigir a empresa
ou áreas de maneira • Comitê Diretivo
conjunta
mas sem modificar • Comissão de
Planejamento
a estrutura
organizacional.
Caso: O sistema Toyota de produção (TPS)
A Administração Científica de Taylor está sendo submetida a
constantes inovações.
Seus conceitos básicos como desperdício, eficiência e
produtividade ainda estão na crista da onda. É o caso do toyotismo.
A Toyota desenvolveu o copiadíssimo Toyota Production System
(TPS) para tornar-se uma das empresas mais rápidas do mundo.
O TPS baseia-se no fato de que quanto menor uma operação, tanto
mais rápida ela será executada.
As fábricas foram reinventadas para:
• Estender a flexibilidade para toda a programação da
manufatura.
• Criar equipes pequenas e autônomas para gerenciar o
projeto e o desenvolvimento do produto.
• Usar processos paralelos e não lineares ou seqüenciais
para o projeto e manufatura.
Os fornecedores foram envolvidos, os lotes de produção reduzidos
ao mínimo para baixar estoques, o estoque é just-in-time, o
trabalho é feito em células de produção.
Após reinventar a manufatura – o intervalo de tempo de produção
passou de 15 para 1 dia – a Toyota mudou seus
sistemas de vendas e distribuição.
O pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas
para a programação da manufatura.
A Toyota chegou ao patamar da pós-manufatura enxuta.
Caso: A Asea Brown Boveri (ABB)
A sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri para formar uma
colossal organização mundial de alta tecnologia.
O novo presidente – Percy Barnevik – buscou um novo modelo
organizacional para criar uma empresa competitiva e ágil.
O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura
multidimensional descentralizada com mais de 50 áreas
operacionais, 1.100 companhias locais e 4.500 centros de lucro
cada qual cuidado por uma equipe de até 50 pessoas.
A hierarquia foi enxugada para apenas 3 níveis: direção, gerência
e operações. Os antigos departamentos por equipes autônomas e
multidisciplinares que atuam como células de produção.
A ABB tornou-se uma confederação de muitas pequenas
companhias locais, isto é, uma coleção de unidades de negócios
com intensa coordenação global.
As unidades de staff foram transformadas em centros de lucros
servindo tanto unidades da ABB como outras empresas do
mercado.
O sistema informacional estratégico – o Abacus – que integra
como uma rede.
A ABB tornou-se uma organização dinâmica com funcionários
empreendedores dotados de total liberdade e autonomia para
trabalhar, criar, errar, mudar,inovar e ousar.
Motivo: equipes integradas, autônomas, auto-suficientes, com
liberdade e motivação para alcançar objetivos organizacionais e
pessoais.
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Departamentalização
(Compondo as Unidades da Empresa)
• Conceito de Departamentalização.
• Tipos de Departamentalização.
• Departamentalização por funções, produtos,
geográfica por clientela, por processos, por
projetos.
• A escolha de alternativas de
departamentalização.
• Apreciação crítica da departamentalização.
Caso Introdutório: A VideoRental
VideoRental sempre foi motivo de satisfação para
seus dirigentes.
O crescimento da empresa e a excelente imagem
no mercado abriram as portas para novas
franquias.
O negócio prosperou com a abertura de várias
filiais franqueadas e cresceu demais
sem necessidade de investimentos continuados.
A empresa passou a ser estruturada
funcionalmente em departamentos –
financeiro, marketing e operações.
Mas os dirigentes sentiam dificuldade em
conhecer os aspectos globais das atividades da
empresa.
Além disso, as vendas pararam de crescer e o
negócio empacou.
Como você poderia ajudá-los?
CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Especialização Vertical:
Níveis Hierárquicos
Especialização Horizontal:
Departamentos
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções
principais da empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada
de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica
atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
•
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças
externas.
Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas
especialidades.
Diretor
Geral
Diretor
Financeiro
Diretor
Industrial
Diretor
de RH
Diretor
Marketing
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS/SERVIÇOS
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço
realizado.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um
produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação, que requer cooperação e
comunicação de vários grupos.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
•
•
•
•
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados
para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades
com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da
especialização.
Diretor
Geral
Divisão
Veterinária
Divisão
Química
Divisão
Tintas
Divisão
Farmacêutica
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território,
região ou área geográfica.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento
às condições locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em
cada local ou região.
Encoraja os executivos a pensar em termos de
sucesso no território.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condições de estabilidade.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e
produção.
Inadequada para a área financeira.
Diretor
Geral
Região
Sudeste
Região
Central
Região
Norte
Região
Oeste
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TIPO DE CLIENTE
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de
clientes servidos.
Vantagens:
•
•
•
•
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico
da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de
clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as
necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas
necessidades dos clientes.
Desvantagens:
•
As demais atividades da organização – produção,
finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à
preocupação exclusiva com o cliente.
•
Os demais objetivos da organização – como
lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser
sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor
Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento
Feminino
Masculino
Juvenil
Terceira Idade
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do
processo produtivo.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Muito utilizada no nível operacional de áreas de
produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do
equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência
para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de
enxugamento.
Desvantagens:
•
•
•
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
mutáveis
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo
produtivo.
Diretor
Industrial
Seção de
Pré-Montagem
Seção de
Montagem
Seção de
Embalagem
Seção de
Acabamento
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos
planejados pela empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
•
Agrupa equipes multifuncionais em projetos
específicos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam
concentração de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou
industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de
produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende
construir.
Unidades e grupos são destacados e concentrados
durante longo tempo.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
•
•
•
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas
ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua
descontinuidade.
Diretor do
Projeto
Administrador
do Projeto
Engenheiro
de Compras
Engenheiro
de Controle
Engenheiro
de Execução
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA
Presidência
Divisão
Financeira
Depto
Motores
Seção de
Enrolamento
Divisão de
Produção
Divisão de
Marketing
Depto
Eletrodomésts
Seção de
Pré-Montagem
Setor de
Planejamento
Depto
Geladeiras
Seção de
Montagem
Setor de
Controle
Departamentalização
Funcional
Departamentalização
por Produtos
Departamentalização
por Processo
Departamentalização
Funcional
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1.
Constitui ainda hoje o critério básico de
estruturação das empresas.
2.
Apesar de critérios mais recentes, não se
descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
3.
Mesmo a organização por equipes e o
modelo adhocrático não conseguiram
substituir inteiramente os critérios de
departamentalização.
4.
O departamento – ou unidade
organizacional – ainda prevalece apesar de
todo o progresso na teoria administrativa.
Caso: NA 3M QUEM DÁ AS ORDENS É O CLIENTE
A 3M – sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. – foi eleita
uma das melhores empresas do ano pela revista Exame.
Ela é uma empresa multiprodutos com mais de 25.000 produtos.
A 3M passou por um processo de reestruturação para se tornar mais
competitiva.
O projeto “Transformação” busca colocar o foco no cliente e modificar
seus processos internos.
Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. O
cliente que comprasse dois produtos diferentes teria que falar com
diferentes vendedores e receber várias encomendas.
Agora, os grandes clientes (responsáveis por 90% do faturamento)
são atendidos por um único grupo de vendedores.
E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de
distribuidores.
Além disso, a 3M se organizou por setores de mercado (automotivo,
saúde, telecomunicações, etc.) para identificar
necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de
negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém
para comprá-las.
O trabalho em equipe foi estimulado e a comunicação também.
A empresa avaliava seu desempenho por índices internos. Agora o
importante é que o cliente receba a mercadoria como e quando
quiser.
Todos os funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos –
receberam treinamento para saber como sua função afeta os
resultados da empresa.
A criatividade foi estimulada. A 3M é uma das empresas mais
inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias,
em média.
ADMINSTRAÇÃO POR OBJETIVOS
(Focalizando Resultados)
• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.
Caso Introdutório: A Motor Car
Cada organização tem as suas prioridades.
Algumas delas estão ligadas a aspectos externos como clientes
mercados, concorrência.
Outras estão mais ligadas a aspectos internos, como eficiência, custos,
processos.
A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e
internas.
De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e
maior concorrência.
De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência.
Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de
alcançar três objetivos até o final do ano:
1.
2.
3.
Diminuir custos operacionais em 12%.
Aumentar a produtividade do pessoal em 3%.
Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores.
Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de
produção onde acha que estão as melhores oportunidades
de melhoria.
Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três
objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de
melhoria.
Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria
atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três
Objetivos.
Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?
CARACTERÍSTICAS DA A P O
1.
Estabelecimento de um conjunto de objetivos entre
gerente e subordinado.
2.
Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posição.
3.
Interligação entre os vários objetivos
departamentais.
4.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
planos.
6.
Participação atuante das gerências e dos
subordinados.
7.
Apoio intensivo do staff.
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA
APO
Gerente
Ação Individual
do Gerente:
Proporcionar
apoio, direção
e recursos
Formulação
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Ação Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcançar
objetivos
Subordinado
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
O CICLO CONTÍNUO DA APO
Fixação
dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaboração
do
Planejamento
Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação
dos
Resultados
Elaboração do
Plano tático do
Departamento
Desdobramento
do Plano Tático
em Planos
Operacionais
Revisão
dos
Planos
Execução
dos
Planos
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
A importância dos objetivos:
1.
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
2.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências
egocêntricas.
3.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
4.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
5.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e
prever sua distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
1.
Atividades com maior impacto sobre os resultados.
2.
Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em
dados concretos.
3.
Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
4.
Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
5.
Usar linguagem compreensível e clara.
6.
Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar
atividades.
7.
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade
de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1.
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
2.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
3.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do
Retorno
Aumento do
Faturamento
Utilização
eficiente
dos Atuais
Recursos
• Manutenção dos
Equipamentos
• Melhoria dos
Equipamentos
Redução do
Investimento
Redução de
Custos
Aquisição
de Recursos
Adicionais
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
• Aquisição de novos equipamentos
• Programas de captação de recursos
• Recrutamento e seleção de novos empregados
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos
departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•
Estágio da formulação de objetivos
organizacionais.
•
Estágio da auditoria externa – o ambiente.
•
Estágio da auditoria interna – a organização.
•
Estágio da formulação estratégica.
•
Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
•
Operacionalização da estratégia.
O MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE STEINER
Implementação
Premissas
Planejamento
e Revisão
Premissas
Estudos de
Planejamento
Finalidade da
Organização
Planejamento
Estratégico
Valores e
Princípios da
Organização
Avaliação das
Oportunidades
e Ameaças
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organização
Missão da
Empresa
Objetivos a
Longo Prazo
Políticas
Básicas
Planejamento
Tático
Programas
de
Médio Prazo
Subobjetivos
Subpolíticas
Testes de
viabilidade
Planejamento
Operacional
Programas
de
Curto Prazo
Metas
Procedimentos
Organização
para
Implementar
os Planos
Revisão
e
Avaliação
dos
Planos
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formulação
dos
Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Análise
O que há no
Externa do
Ambiente?
Ambiente
Análise
Interna da
Empresa
Pontos fortes
Pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e
competências
Condições
externas,
Oportunidades,
Ameaças,Desafios
e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
ANÁLISE S W O T
Pontos Fortes
(Strenghts)
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
Pontos Fracos
(Weakness)
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
Oportunidades
Ambientais
(Opportunities)
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
Ameaças
Ambientais
(Threatness)
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
MATRIZ DE ANÁLISE INTERNA x ANÁLISE EXTERNA (SWOT)
Análise Externa
Análise
Interna:
Ameaças
Oportunidades
Pontos
Fracos
Desativação:
área de risco
acentuado
Melhoria:
área de
aproveitamento
potencial
Pontos
Fortes
Enfretamento:
área de risco
enfrentável
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS TÁTICOS
Planos Táticos
Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamento
Estratégico
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Planos
Detalhados
de
Operações
Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente
ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
Planos Táticos
Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento
Financeiro
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Planejamento
Estratégico
Planejamento
da Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Plano de
Vendas
Plano de
Comunicação
Plano de
Treinamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
MODELO DE APO DE HUMBLE
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e
Controle dos
Resultados
Resultados
de cada
Departamento
Planos
Táticos
da Empresa
Planos de cada
Departamento
da Empresa
MODELO DE APO DE ODIERNE
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Revisão da
Estrutura da
Organização
Subordinado
propõe
objetivos
e medidas
para seu
trabalho
Objetivos da
Organização e
Medidas de
Desempenho
Avaliação do
Desempenho da
Organização
Avaliação
periódica dos
Resultados
Acordo
comum sobre
objetivos do
subordinado
Abandono
de objetivos
Inadequados
Retroação de
Resultados
periódicos sobre
Prazos
intermediários
Novos
Dados
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA E DA APO
1.
A estratégia organizacional é uma faca de
dois gumes.
2.
Premissas equivocadas da escola do
planejamento estratégico.
3.
Os pecados capitais do planejamento
estratégico neoclássico.
4.
A crítica de Levinson.
5.
A crítica de Lodi.
6.
Aplicação incompleta e superficial da APO.
7.
Os exageros da APO.
BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais
facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados.
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO
COM A APO
Pré-APO:
Pós-APO:
• Administração do cotidiano.
• Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da
empresa.
• Visualização para fora da
empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para a
organização.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para as
atividades.
• Orientação para os
resultados.
• Administração da rotina.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “como”.
• Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e
materiais.
• Foco nas pessoas,
mentalidade e tempo.
• Controle centralizado,
funcional.
• Iniciativa descentralizada
nos subordinados.
• Estilo autoritário.
• Estilo participativo.
• Individualismo.
• Trabalho em equipe.