SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A Organização Racional do Trabalho:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8.Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
As condições de trabalho para a Administração Científica:
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para
minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação,
iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.
Funções
Administrativas
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Divisão do trabalho.
Autoridade e responsabilidade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direção.
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
Remuneração do pessoal.
Centralização.
Cadeia escalar.
Ordem.
Eqüidade.
Estabilidade do pessoal.
Iniciativa.
Espírito de equipe.
Figura 4.5. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Taylor
Fayol
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio
do aumento da
eficiência no
nível operacional
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio da
forma e disposição dos
órgãos componentes
da organização e das
suas inter-relações
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Os três estilos de liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo
Autocrático
Estilo
Democrático
Líder
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
Subordinados
Ênfase no líder
e nos subordinados
Estilo
Liberal
Líder
Subordinados
Ênfase nos subordinados
Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada
nos subordinados
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1
2
3
4
5
6
Líder toma
a decisão
e comunica
ao grupo
Líder
vende sua
decisão
ao grupo
Líder
apresenta
suas idéias
e pede
sugestões e
perguntas
Líder
apresenta
sua decisão
alternativa
sujeita à
modificação
pelo grupo
Líder
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
Líder
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome a
decisão
Autocrático
Consultivo
7
Líder
permite que
subordinados
decidam dentro
de padrões e
limites definidos
por ele
Participativo
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
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PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Organização Linear
Características:
1.
2.
3.
4.
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrutura simples e de fácil compreensão.
Clara delimitação das responsabilidades.
Facilidade de implantação.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estabilidade e constância das relações formais.
Autoridade linear baseada no comando único e direto.
Exagero da função de chefia.
Chefes generalistas que não se especializam.
Provoca o congestionamento das comunicações.
Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1.
2.
3.
4.
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicação.
Descentralização das decisões.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
Proporciona o máximo de especialização.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.
Subordinação múltipla.
Tendência à concorrência entre especialistas.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Organização Linha-Staff
Características:
1.
2.
3.
4.
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1.
2.
Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1.
2.
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Execução
Execução
Execução
Execução
Predomínio da
Autoridade Linear
Predomínio da
Autoridade Funcional
Staff
Gerente
Assessoria Execução
Predomínio da
Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos
Linha
Staff
Papel Principal
É quem decide
É quem assessora
Atuação
É quem cuida
da execução
É quem dá
consultoria e
assistência
Tipo de Atividade
Comando
Ação
Trabalho de campo
Recomendação
Alternativas
Trabalho de gabinete
Responsabilidade
Pela operação e
pelos resultados
Pelo planejamento
e pelas sugestões
Exemplo
Gerente de
Departamento
Gerente de
Staff
Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
•
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Diretor RH
Diretor Marketing
Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
•
•
•
•
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão
Farmacêutica
Divisão
Veterinária
Divisão
Química
Divisão
Tintas
Departamentalização Geográfica
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condições de estabilidade.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
•
•
•
Reduz a cooperação interdepartamental.
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste
Região Central
Região Norte
Região Oeste
Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
•
•
•
•
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
•
•
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento
Feminino
Departamento
Masculino
Departamento
Juvenil
Departamento
Terceira Idade
Departamentalização por Processo
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
•
•
•
•
•
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
•
•
•
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de
Pré-Montagem
Seção de
Montagem
Seção de
Embalagem
Seção de
Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
•
•
•
•
•
•
•
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
•
•
•
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador
do Projeto
Engenheiro de
Compras
Engenheiro de
Controle
Engenheiro de
Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão
Financeira
Departamento
de Motores
Seção de
Enrolamento
Divisão
de Produção
Divisão
de Marketing
Departamento
de Eletrodomésticos
Seção de
Pré-Montagem
Setor de
Planejamento
Departamento
de Geladeiras
Seção de
Montagem
Setor de
Controle
Departamentalização
Funcional
Departamentalização
por Produtos
Departamentalização
por Processo
Departamentalização
Funcional
Apreciação Crítica da Departamentalização
1.
Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2.
Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
melhor maneira de organizar empresas.
3.
Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não
conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4.
O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças
Oportunidades
Pontos
Fracos
Desativação:
área de risco
acentuado
Melhoria:
área de
aproveitamento
potencial
Pontos
Fortes
Enfretamento:
área de risco
enfrentável
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
Análise
Interna:
Aspectos
Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
Teoria
Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Abordagem da
organização
Organização formal exclusivamente
Organização informal exclusivamente
Organização formal e informal
Conceito de
organização
Estrutura formal como conjunto de órgãos,
cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de papéis sociais
Sistema social com objetivos a serem
alcançados racionalmente
Principais
representantes
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick,
Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon
Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin,
Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin,
Viteles, Homans
Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne,
Humble, Gelinier, Schleh, Dale
Característica básica da
administração
Engenharia humana/ engenharia de produção
Ciência social aplicada
Técnica social básica
Concepção do homem
Homo economicus
Homem social
Homem organizacional e administrativo
Comportamento
organizacional do
indivíduo
Ser isolado que reage como indivíduo
(atomismo tayloriano)
Ser social que reage como membro de grupo
Ser racional e social voltado para o alcance de
objetivos individuais e organizacionais
Ciência mais
relacionada
Engenharia
Psicologia social
Ecletismo
Tipos de incentivos
Incentivos materiais e salariais
Incentivos sociais e simbólicos
Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e
objetivos individuais
Identidade de interesses.
Não há conflito perceptível
Identidade de interesses.
Todo conflito é indesejável e deve ser evitado
Integração entre os objetivos organizacionais e
individuais
Resultados almejados
Máxima eficiência
Máxima eficiência
Eficiência ótima
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia
1.
Caráter legal das normas
2.
Caráter formal das comunicações
3.
Divisão do trabalho
4.
Impessoalidade no relacionamento
5.
Hierarquização da autoridade
6.
Rotinas e procedimentos
7.
Competência técnica e mérito
8.
Especialização da Administração
9.
Profissionalização
Previsibilidade do Funcionamento
Disfunções da Burocracia
1.
Excesso de Normas Internas
2.
Excesso de formalismo e papelório
3.
Resistência às mudanças
4.
Despersonalização do relacionamento
5.
Categorização do relacionamento
6.
Superconformidade
7.
Exibição de sinais de autoridade
8.
Dificuldades com os clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Figura 11.8 Graus de burocratização
Excesso de
Burocratização:
Escassez de
burocratização:
Falta de especialização,
bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
informalidade
Divisão do trabalho
Hierarquia
Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
Regras e Regulamentos
Ordem e disciplina
Formalização das
Comunicações
Excesso de papelório.
Formalismo
Ênfase nas pessoas
Impessoalidade
Ênfase nos cargos
Apadrinhamento
Seleção e Promoção
do Pessoal
Excesso de exigências
Desordem
Eficiência
Rigidez
Tipos de Organização
Beneficiário Principal
Os próprios membros
da organização
Os proprietários ou acionistas
da organização
Os clientes
O público em geral
Tipo de Organização
Associação de beneficiários
mútuos
Organizações de interesses
comerciais
Exemplos
Associações profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Organizações de serviços
Hospitais, universidades,
organizações religiosas e
filantrópicas, agências sociais
Organizações de Estado
Organização militar, correios e
telégrafos, segurança pública,
saneamento básico,
organização jurídica e penal
Objetivos Organizacionais
1.
Apresentação de uma situação futura.
2.
Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.
3.
Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4.
Servem como unidade de medida para a produtividade.
1.
Modelos de sobrevivência.
2.
Modelos de eficiência.
Ambiente Organizacional
1.
Interdependência das organizações com a sociedade.
2.
Conjunto organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1.
Competição.
2.
Ajuste ou negociação.
3.
Cooptação ou coopção.
4.
Coalizão.
Conflitos Organizacionais
1.
Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a
autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2.
Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e
necessidade de iniciativa individual
3.
Conflitos entre linha e assessoria (staff).
Sátiras à Organização
• Lei de Parkinson - Cyril Northcote Parkinson.
“Você provavelmente já percebeu que se tiver dez minutos para escrever um relatório, você vai escrevê-lo em dez
minutos. Mas se tiver quatro horas, vai levar quatro horas para fazer a mesma coisa.”
O que varia não é o tempo livre, mas a EFICIÊNCIA.
• Princípio de Peter - Laurence Johnston Peter.
"Em um sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até seu nível de incompetência”
Todos começamos a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, demonstramos competência, via de
regra somos promovidos para graus superiores, no entanto quando atingimos uma posição onde nossa competência já
não se mostra mais útil, nós atingimos nosso nível de incompetência.
Como a despromoção não é normal, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização.
• Dramaturgia Administrativa de Thompson - Victor A. Thompson.
Na organização existe sempre um forte desequilíbrio entre o direito de decidir (autoridade) e o poder de realizar
(habilidades e especialização). Sendo assim habilidade, especialização e competência são aspectos antagônicos à
autoridade, generalização e hierarquia.
• Maquiavelismo nas organizações - Antony Jay.
“A nova ciência da Administração não é, na verdade, mais do que uma continuação da velha arte de governar.”
Os fins alcançados justificam os meios empregados, por piores que sejam. O livro retrata a arte de governar pela força,
malícia, intimidação e astúcia.
Organograma – Organização Beta
Conselho
Consultivo
Presidente
AIGO
GEA
ACS
Gerência
Administrativa
AEEA
AF
DF
SD
DV
SOC
SPV
SPVI
DRH
SPP
ST
SETTF
SRS
DSM
SPZ
SG
SMAR
SM
SETTM
Almoxarife
SMII