Professora: Daniela Moscon– UFBA
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Agenda
Visão panorâmica da gestão de pessoas;
Evolução das relações entre indivíduo e organização;
O papel estratégico da gestão de pessoas;
Modelos e subsistemas de gestão de pessoas;
Tendências, paradoxos e desafios na gestão de pessoas.
Processos de Gestão de
Pessoas
AGREGAR PESSOAS – Quem deve trabalhar na organização?
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
APLICAR PESSOAS – O que as pessoas deverão fazer ?
DESENHO DE CARGOS
RECOMPENSAR PESSOAS – Como recompensar pessoas ?
POLÍTICA DE RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
DESENVOLVER PESSOAS – Como desenvolver pessoas?
T & D, MUDANÇA, COMUNICAÇÃO
RETER PESSOAS – Como manter as pessoas no trabalho?
BENEFÍCIOS, CLIMA ORGANIZACIONAL, ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO
ACOMPANHAR PESSOAS – Como saber o que fazem e o que são?
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL, AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO,
BANCO DE DADOS
Visão Panorâmica da Prática
RELAÇÕES DE TRABALHO
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Conflitos
Relações Sindicais
Modelo de Gestão
Análise do Trabalho
Recrutamento & Seleção
Planejamento de Cargos
Movimentação de Pessoal
Benefícios
Remuneração
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Desempenho e Produtividade
Liderança
Motivação, Satisfação,
Comprometimento
Cultura Organizacional
CONDIÇÕES DE TRABALHO
E HIGIENE
Segurança
Prevenção de Acidentes
Ergonomia
Saúde Ocupacional
Assistência Psicossocial
QUALIFICAÇÃO &
DESENVOLVIMENTO
Treinamento
Av. de Desempenho
Desenvolvimento de
Carreiras, Gerencial e de
Equipes
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento
Organizacional - DO
Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT
Qualidade Total
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS
• Leis e Regulamentos Legais
• Sindicatos
• Condições econômicas
• Competitividade
• Condições Sociais e culturais
PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
• Missão Organizacional
• Visão, Objetivos e Estratégias
• Cultura Organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança.
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS
Momento 1
– Meados Séc XIX
Condições de trabalho precárias, altas jornadas de trabalho
(70 horas semanais, podendo chegar a 100h).
Trabalho
pouco
automatizado,
alta
dependência
desempenho, exigência de esforço dos trabalhadores.
CONCEPÇÃO DE HOMEM
Homem-Máquina
do
Momento 2
– Final do séc XIX até I Guerra
Fortalecimento da Revolução Industrial: intenso processo
de mecanização e abundância de mão-de-obra.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• A racionalidade aplicada ao trabalho resolve o problema da produção
• Bens padronizados
• Salários incorporando os ganhos de produtividade
CONCEPÇÃO DE HOMEM
Homem-Funcional
Homem-Econômico
IDEOLOGIA – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
É preciso
o controle
A padronização é a
essência do negócio
O homem é um ser racional e
conhece o curso das decisões
tomadas
PARADIGMA TAYLORISTA FORDISTA
Surgem os primeiros sindicatos e leis de regulamentação do
trabalho.
Seleções de pessoal mais criteriosas e preocupação em reter
os empregados, devidos aos custos de rotatividade
percebidos.
Momento 3
– Período entre guerras
Crise de 1929, fortalecimento dos Estados Nacionais e
crescimento das cidades;
Divulgação dos experimentos de Hawthorne, formação da
‘Escola das Relações Humanas’.
CONCEPÇÃO DE HOMEM
Homem-Subjetivo
Surgem
conceitos
como
liderança, motivação, grupo,
entre outros que interferem
na produtividade e satisfação
dos empregados.
Os sindicatos se fortalecem e
é
criada
a
legislação
trabalhista.
Momento 4
– Pós-guerra até déc 80
Crescimento econômico intenso, incerteza e flexibilização;
Formação do Departamento de Recursos Humanos;
Estudos sobre C.O. e práticas de gestão mais complexas;
Maior necessidade de reter pessoas capacitadas.
Ao final, estruturas organizacionais mais enxutas
apontam para a superação dos modelos de gestão
baseados na estabilidade e lealdade do empregado.
CONCEPÇÃO DE HOMEM
Homem-Recurso
HomemOrganizacional
Momento 5
– década de 90 até dias atuais
Internacionalização da economia e flexibilização das
relações de trabalho;
Intensificação das tecnologias da informação, com difusão
de ideais de consumo e valores individualistas;
Modelos organizacionais com foco no cliente, nas
competências e desempenho do empregado;
Redução de empregos formais e aumento de práticas de
terceirização – empregabilidade.
CONCEPÇÃO DE HOMEM
Homem-Modular
REFLEXÃO.....
Como este novo contexto afeta a
prática de Gestão de Pessoas?
Perspectivas da relação Indivíduo Organização
• Impacto da dinâmica do ambiente
de trabalho (pressões, sofrimento,
conflitos vivenciados, relações indiv.
– organização)
• limitação como pessoa e como
trabalhador
Impacto da empresa sobre o
indivíduo
(A organização é uma ameaça à
saúde do indivíduo)
• Indivíduo como chave para a
sobrevivência e competitividade
organizacional (capacitação,
compromisso e desempenho)
• O poder do trabalhador sobre a
organização
Impacto do indivíduo sobre a
empresa
(O indivíduo é uma ameaça à
saúde da organização)
Práticas com objetivos mútuos
(gestão do desempenho, carreira, TD&E, estímulo aos vínculos)
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
• Sobrevivência
• Crescimento Sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade nos
produtos/serviços
• Redução de custos
• Participação no mercado
• Novos mercados
• Novos clientes
• Competitividade
• Imagem no mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Melhores Salários
• Melhores benefícios
• Estabilidade no emprego
• Segurança no trabalho
• Qualidade de Vida no
Trabalho
• Satisfação no trabalho
• Consideração e respeito
• Oportunidades de
crescimento
• Liberdade para trabalhar
• Liderança democrática
• Orgulho da organização
AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
AS PESSOAS IMPLEMENTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
AS PESSOAS SÃO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Competências e Desempenho
As folhas e frutos
representam os
resultados da
organização
O tronco e os
galhos representam
os processos
realizados
As raízes são as
competências e
envolvimento das
pessoas
O novo profissional
Orientado para a interdisciplinaridade
Orientado para o auto-desenvolvimento
Capaz de aprender e manter-se atualizado
Orientado para missões
Orientado para desafios
Empreendedor
Comprometido com o negócio da empresa
Polivalente / policompetente
Modelos de Gestão de
Pessoas
RH
Tradicional
RH Tático
RH Estratégico
Papel
Controle de
“recursos
humanos”
Adaptação das Pessoas às
necessidades estratégicas
Transmissão das estratégias
às pessoas, vistas como
agentes de competitividade
Funções e
atribuições
Administrar
custos,
controlar
presença
Motivar os empregados,
manter segurança e bom
ambiente, garantindo o
envolvimento
Estratégica, competitiva,
focada na mudança e no
envolvimento dos
empregados
Principais
Atividades
Administração
da folha de
pagamento,
relações com
sindicatos,
R&S (uma boa
seleção
garante o RH)
Treinamento,
recrutamento interno,
desenvolvimento,
terceirização,
descentralização
Criar e mensurar impactos
dos instrumentos de gestão
de pessoas; administrar
redes de agentes
organizacionais (gestores,
clientes, parceiros);
Manutenção da capacidade
intelectual da organização;
Desenvolvimento integrado
Modelo Estratégico de
Gestão de Pessoas
Gestão estratégica da organização
• Missão
• Visão
• Objetivos
• Estratégias
• Planos
Gestão de
Pessoas:
AGENTES DE
MUDANÇA
Gestão de
Pessoas:
ADAPTAÇÃO
Gestão de
Pessoas:
CONTROLE
POR QUE CONSULTORIA
INTERNA?
Importância de
desenvolver nos
gestores a visão de
que ele é o RH do
seu negócio.
Exigência dos
processos de RH
sejam concebidos
de forma integrada,
como parte da
estratégia da
organização
Necessidade de
desenvolver visão
sistêmica nos
profissionais de RH.
Necessidade de
mais agilidade nos
processos a partir
do rompimento
com o paradigma
clássico da visão
fragmentada
Atividade fundamental
do Consultor:
O consultor deve ter um conhecimento embasado em
uma concepção sistêmica pois a intervenção em
qualquer área pode afetar outras
CLAREZA DE QUE O COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL É MULTI-CAUSAL.
Pressuposto fundamental para o trabalho de
consultoria:
UMA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
É o ato de interromper o gestor ou a equipe,
chamando a atenção, fazendo perguntas,
fornecendo informações, desafiando ou
alterando de alguma outra forma o curso da
ação.
Como o consultor pode
intervir????
Confrontando a equipe em termos das incoerências entre a atuação
observada e aquilo que a equipe diz estar fazendo;
Fornecendo feedback à equipe, a partir das observações feitas pelo
consultor, a fim de ajudá-lo a reunir informações a respeito de suas
ações;
Oferecendo teoria e modelos que sirvam de quadro referencial a
partir do qual uma equipe possa identificar um curso de ação e fazer
correções;
Formulando perguntas para conseguir que a equipe examine e fale
sobre sua própria atuação;
Fornecendo à equipe um rumo ou uma opinião sobre a maneira
como ela deveria trabalhar.
Perfil dos Profissionais de Gestão de
Pessoas
Habilidades e competências que deverão ser
desenvolvidas:
Visão Sistêmica
Trabalho em Equipe
Relacionamento Interpessoal
Planejamento
Capacidade Empreendedora
Capacidade de Adaptação e Flexibilidade
Cultura da Qualidade
Criatividade e Comunicação
Liderança, Iniciativa e Dinamismo
O MODELO DE CONSULTORIA INTERNA
VANTAGENS
• Conhecimento da
cultura organizacional
da empresa
• Diminuição dos custos
• Enriquecimento da
função
• Rapidez na resolução
de problemas
• Proximidade com os
clientes
• Acompanhamento
constante
RISCOS
• Resistências internas
• Envolvimento com
empregados
• Menor grau de
liberdade
• Competições internas
• Dificuldade em
desenvolver as
competências
necessárias
Paradoxos para a
gestão de pessoas
Importância do trabalho x problemas de
desempenho
Necessidade de reter x preparar para o mercado
Necessidade de qualificação constante x
instabilidade
O trabalhador modular x trabalhador obediente
– que perfil a estrutura organizacional valoriza?
Tendências
A gestão de pessoas está na ainda vive um
dilema – Já sabe o que não é, mas ainda não
sabe o que será.
Flexi-tempo
Nomadismo
Carreiras sem fronteiras
Gestão por competências
Batitucci, M. D. (2000) Recursos Humanos 100%: a função do RH no
terceiro milênio Rio de Janeiro: Qualitymark
Bitencourt, C. e cols (2004) Gestão contemporânea de pessoas: novas
práticas, conceitos tradicionais Porto Alegre: Bookman
Fleury, M. T. L. (org) (2002) As pessoas na organização São Paulo: Editora
Gente
Quinn, R. E.; Faerman, S. R.; Thompson, M. P.; McGrath, M. (2003)
Competências gerenciais: princípios e aplicações Rio de Janeiro: Elsevier
Tachizawa, T.; Ferreira, V. C. P.; Fortuna, A. A. M. (2001) Gestão com
pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV
Teixeira, G. M.; Silveira, A. C.; Neto, C. P. S. B.; Oliveira, G. A. (2005) Gestão
estratégica de pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV
Zanelli, J. C.; Borges-Andrade, J. E.; Bastos, A. V. B. (2004) Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil Porto Alegre: Artmed