2º. Encontro de Formação
Auto-diagnóstico Organizacional:
um olhar para dentro e para fora da
organização
Levantamento de Expectativas
• Imagem de uma grande viagem (use sua imaginação):
– Vocês todos embarcaram juntos em uma viagem, um cruzeiro
pelo litoral catarinense, que começou no dia 04/10, lembram?
Neste cruzeiro, vocês perceberão algumas paradas pela costa –
alguns descem, outros sobem. Hoje estou subindo no barco para
acompanhar vocês. Em silêncio, reflita:
– Com que pergunta estou vivendo? De onde ela vem?
• Cada participante faz uma breve reflexão individual e
compartilha sua pergunta em grupos de 4 pessoas (10’);
• O grupo traz no máximo duas perguntas que
caracterizam a essência deste momento no processo.
Imagem do Encontro
• 1º dia – Como e com quem a
entidade está se relacionando no
seu entorno?
• 2º. dia – Qual é a situação atual
da organização? Quais são suas
principais questões e
dificuldades?
• 3º. dia – Qual a próxima fase no
desenvolvimento da entidade?
Agenda de 25/10
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19:00 – Abertura
19:15 – Levantamento de expectativas
20:00 – Imagem, agenda, acordos de trabalho
20:15 – Apresentação do Eco-mapa
20:30 – Eco-mapa: trabalho em duplas por
organização
• 22:00 – Definição dos pequenos grupos mistos
(até 04 organizações por grupo)
• 22:30 – Boa noite
Acordos de Trabalho
• Que acordos precisamos fazer para este
encontro?
• Os grupos organizados no primeiro encontro
continuarão a apoiar este encontro?
–
–
–
–
–
G
G
G
G
G
Dinâmicas (início do dia e da tarde)
Organização do espaço (trabalho em grupos)
Síntese (final do dia)
Avaliação (final do encontro)
Glossário (durante o encontro)
Passos para Construção do Eco-Mapa
1. Faça uma lista de todas as organizações com as quais a
sua organização mantêm algum tipo de relacionamento;
2. Classifique as organizações: financiadoras,
governamentais, parceiras e similares ou afins;
3. Aponte o grau de importância para sua organização (alto,
médio e baixo);
4. Posicione a organização no mapa, observando sua
proximidade;
5. Não fazer os passos 5 e 6 do roteiro;
6. Identifique a presença de conflito, se houver.
Atenção: É preciso escrever os nomes dos atores de
forma legível!
Agenda de 26/10
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8:20 – Bom dia
8:50 – Eco-mapa: trabalho em pequenos grupos
10:00 – Café
10:15 – Apresentação sobre diagnóstico organizacional (Modelo Trevo)
11:15 – Preparação do plano para diagnóstico organizacional: trabalho em
duplas por organização
12:00 – Almoço
13:30 – Boa tarde
14:00 – Continuação do trabalho em duplas
15:00 – Café
15:15 – Apresentação do plano para diagnóstico: trabalho em pequenos
grupos
16:15 – Plenária
17:00 – Boa noite!
Exemplo de Eco-mapa
Instituto W
Escolas
Ong
Local Y
Universidade
Ong
Internacional
Nós
Governo
Federal
Prefeitura
Associação
Moradores
Fundação Z
Conselhos
Municipais
Reflexões sobre o Eco-Mapa
Observe a teia de relações e reflita:
• Que tipo de relações estamos nutrindo?
• O que o conjunto de relações revela? O que
estamos privilegiando? Do que estamos
descuidando?
• Como estão as relações entre as organizações
que mapeamos? Que contribuição temos
oferecido para essas relações?
Formação de Pequenos Grupos
• Grupo de participantes:
– 12 entidades de assistência
– 10 de educação e cultura
– 11 ambientais
• Sugestão de agrupamento livre: 7 grupos de 4
organizações e 1 grupo de 5
Eco-mapa:
Trabalho nos Pequenos Grupos
• Ao apresentar o Eco-mapa aos colegas, não é necessário
descrever todas as relações e atores envolvidos;
• (5’) Compartilhar somente as reflexões e análises
construídas no final do exercício;
• (5’) Os demais ouvem, em silêncio, sem críticas e no
final contribuem a partir da pergunta: “O que salta aos
olhos?” Nem todos precisam falar!
• Ao final, depois que todos apresentaram, refletir no
grupo (10’): “Olhando para todas as apresentações, que
leituras ou análises podemos fazer?”
• Levar o Eco-mapa para a entidade e recheá-lo até a
oficina.
Diagnóstico Organizacional:
Para que serve?
Diagnóstico Organizacional
• Diagnóstico é uma palavra de origem grega, diágnosis, que significa
"através da verdade“;
• Está associado a exame, discernimento, conhecimento, investigação
e análise dos fatos, dos sintomas;
• Na medicina, o diagnóstico permite a identificação de uma doença,
o que possibilita, conseqüentemente, a definição de um tratamento,
de uma terapia que possibilite ao paciente alcançar a cura:
– 1º. Passo: investigação dos fatos para identificar as causas (entrevista
clínica e exames laboratoriais) e definir uma hipótese de doença;
– 2º. Passo: identificada a doença ou definido um diagnóstico, o médico
passa para o aconselhamento do seu paciente, sugerindo-lhe uma
conduta, uma mudança de hábito e/ou um medicamento específico.
• Diagnóstico não é fim em si mesmo! Apoia a tomada de decisão e
os processos de desenvolvimento organizacional.
Diagnóstico Organizacional:
Como acontece?
Formação Dinâmica de Juízo x Diagnóstico
1. Fatos
3. Objetivos
?
Passado
Futuro
Presente
2. Conclusões
Caminho do
Conhecimento
4. Possibilidades
Caminho da
Escolha
Diagnóstico Organizacional:
Quem deve participar?
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•
No modelo tradicional, a organização contrata um consultor externo que se
encarrega de fazer o diagnóstico a partir de métodos e parâmetros
científicos e técnicos, com baixo envolvimento das pessoas da organização;
No modelo participativo, forma-se uma equipe de trabalho que representa o
conjunto da comunidade institucional e assume a responsabilidade de
realizar o diagnóstico. Isto envolve vários aspectos: o próprio processo de
trabalho; o ouvir amplamente e considerar os diferentes pontos de vista dos
vários colaboradores e demais segmentos da comunidade institucional; a
análise das informações e conclusões;
É possível que a organização queira pedir o apoio de um facilitador para a
condução do processo;
O diagnóstico participativo ajuda as pessoas a construir e aprofundar
opiniões, melhorar julgamentos, analisar alternativas, cogitar escolhas e
tornar as análises e decisões mais precisas e sábias;
Contudo, pode ser mais trabalhoso e demandar maior tempo para ser
executado;
Portanto, cada organização deverá escolher a forma que melhor atende
suas necessidades.
Diagnóstico Organizacional:
O que investigar?
Modelo Trevo
Sociedade e Serviços
SERVIÇOS
SOCIEDADE
Modelo Trevo
Sociedade e Serviços
• Toda entidade social tem seu “público-alvo”
• É preciso conhecer essas pessoas, esses grupos, conhecer suas
reais necessidades, entender quais são seus problemas e
dificuldades, como vivem, quem são, porque estão nestas
condições, entender sua história – eles são a “razão-de-ser” da
instituição
• Por outro lado, toda organização social representa um grupo de
pessoas que resolveu fazer alguma coisa em função do quadro atual
da sociedade, de uma necessidade, de um desequilíbrio ou injustiça
social. Esta ação é o serviço que a entidade presta. Por “Serviços”
pode-se entender os programas, projetos, atividades e eventos, por
mais ou menos organizados que sejam.
• Cada entidade oferece um conjunto específico de Serviços à
Sociedade.
Modelo Trevo
Recursos e Pessoas
PESSOAS
SERVIÇOS
SOCIEDADE
RECURSOS
Modelo Trevo
Recursos e Pessoas
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•
•
•
Os recursos funcionam como infra-estrutura, base para que a entidade atue
na sociedade e alcance aquilo a que se propõe. São os prédios, carros,
computadores, dinheiro, insumos, equipamentos, material didático e tudo
aquilo que vai ser utilizado, consumido ou repassado para a sociedade na
prestação de serviços.
Pode-se dizer que uma das características na esfera social é que os recursos
tendem a ser sempre menores do que as necessidades.
Além de recursos é preciso de gente: pessoas, talentos, capacidades.
Neste campo estão a criatividade, o potencial, a experiência, o
conhecimento, a maturidade da organização. Estão também os conflitos, as
relações, as amizades, o “clima” entre as pessoas, a equipe, a liderança, a
disputa de poder.
O desenvolvimento de uma iniciativa guarda estreita relação com o
desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. É através das pessoas
que ocorre o aprendizado da organização.
Portanto, toda organização é produto da interação entre pelo menos 4
grandes “campos de força”.
Modelo Trevo
Relações entre os Campos
PESSOAS
SERVIÇOS
SOCIEDADE
RECURSOS
Sociedade e Serviços:
Direcionamento
SERVIÇOS
SOCIEDADE
Sociedade e Serviços:
Direcionamento
• Esta relação define a direção, o rumo, o sentido,
o papel, o foco que a entidade deve tomar;
• Para algumas entidades as necessidades da
comunidade pesam mais e querem atender o
maior volume possível de demandas;
• Para outras a qualidade dos serviços prestados é
a prioridade e optaram por oferecer serviços
especializados;
• É preciso levar em conta tanto o que se quer e
sabe fazer quanto o que é necessário.
Recursos e Pessoas:
Capacidade
PESSOAS
RECURSOS
Recursos e Pessoas:
Capacidade
• Para seguir na direção desejada com os
resultados esperados, não basta só saber o que
fazer. É preciso saber se existe capacidade para
atender estas necessidades;
• Sua capacidade depende tanto de pessoas
(talentos) quanto de recursos. Sem pessoas ou
sem recursos não é possível prestar serviços.
Não basta ter somente boas intenções!
• A capacidade define o “tamanho das próprias
pernas”.
Relações entre
os demais Campos
QUALIDADE
MOTIVAÇÃO
PESSOAS
SERVIÇOS
VIABILIDADE
SOCIEDADE
RECURSOS
LEGITIMIDADE
Relações entre
os demais Campos
•
•
•
•
Qualidade: depende da relação entre pessoas (talentos) e a forma como os
serviços serão prestados. Pessoas talentosas em projetos mal definidos ou
projetos excelentes com equipe mal preparada, geralmente resultam em
baixa qualidade;
Motivação: está relacionada ao comprometimento com a causa, a relação
das pessoas com as necessidades atendidas pela organização. É o que faz
pessoas a trabalharem voluntariamente. As pessoas podem ter diferentes
relações em diferentes momentos;
Viabilidade: é preciso haver uma adequação entre os recursos (quantidade
e qualidade) que a entidade dispõe e os serviços que presta a comunidade.
Na maioria das vezes é inviável fazer muitas coisas ao mesmo tempo;
Legitimidade: acontece a partir do gesto da doação. Se a entidade se
mantém somente a partir de repasses do governo, funcionará quase como
uma estatal. Por outro lado, se mantém somente a partir da venda de
produtos ou serviços, funcionará quase como uma empresa. Esta relação
mostra o quanto a iniciativa é legítima ou válida para a sociedade;
Modelo Trevo
Relações entre os Campos
QUALIDADE
MOTIVAÇÃO
PESSOAS
SERVIÇOS
VIABILIDADE
SOCIEDADE
RECURSOS
CAPACIDADE
DIRECIONAMENTO
LEGITIMIDADE
Modelo Trevo
Direção e Conselho
PESSOAS
SERVIÇOS
NÚCLEO
GESTOR
RECURSOS
SOCIEDADE
Modelo Trevo
Direção e Conselho
• As pessoas que "carregam" uma organização e que ocupam o papel
de líderes (sejam diretores, conselheiros, presidente,
coordenadores, gerentes) estão no centro de tudo;
• Esses grupos não estão lá “em cima” no organograma, no "alto da
pirâmide", separados da vida da entidade;
• Estão no centro e têm a responsabilidade de zelar pelo movimento e
pelo equilíbrio do todo, de tal forma que a entidade possa conseguir
o melhor resultado possível para a sociedade;
• Como indica Peter Drucker, esses grupos são visíveis (justamente
por estarem “no centro”) – todo mundo vê o que eles fazem e não
fazem, não importa onde eles estejam;
• Centro e periferia: os gestores estão encarregados de administrar
todos estes campos e relações, mantendo o todo em movimento e
em equilíbrio, de forma que a entidade possa alcançar os melhores
resultados para a sociedade.
Preparação para o Diagnóstico
Organizacional
• Pré-condição: há comprometimento do gestor e Conselho,
legitimando o esforço que deverá ser feito pela equipe para
realização das tarefas decorrentes?
• Como comunicar/levar a idéia de diagnóstico para a entidade? Que
conteúdos podem ser úteis?
• Quem deve compor a equipe responsável? Por quê? Qual a
dedicação necessária?
• Que atores precisam ser envolvidos? Como envolvê-los?
• Que atividades são necessárias para o levantamento das
informações? Quem será o responsável por elas? Como as
informações serão coletadas? Qual o prazo de coleta? Que recursos
são demandados?
• Como vamos analisar as informações coletadas?
• De que forma queremos elaborar as conclusões?
Agenda de 27/10
• 8:20 – Bom dia
• 9:00 – Apresentação sobre as Fases do
Desenvolvimento das Organizações
• 11:00 – Avaliação e preparação para a Oficina
• 12:00 – Encerramento
As Fases de Desenvolvimento
das Organizações
Mudanças x tempo
As Fases de Desenvolvimento
das Organizações
• Da mesma maneira que os seres humanos, as
organizações passam por mudanças;
• Mudanças quantitativas envolvem crescimento ou
diminuição de estruturas;
• Mudanças qualitativas surgem em resposta à crises
organizacionais e podem envolver a necessidade de
desenvolvimento de uma nova capacidade ou serviço;
• As diferentes fases do desenvolvimento das
organizações, assim como dos seres humanos, são
demarcadas por crises.
A Fase Pioneira
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A identidade organizacional é dada pelo fundador ou pioneiro, é quem traz a
visão, a chama da iniciativa para o grupo;
O pioneiro atende diretamente “seu” público e muitas vezes é quem ensina aos
demais o modo como atendê-lo:
• Deixe que eu resolvo!
Os rumos da organização estão na cabeça do fundador;
Todos se conhecem; todo mundo faz tudo:
• Somos uma grande família!
Pode haver um certo paternalismo entre o fundador e os demais;
A comunicação é fácil; as estruturas são simples;
Percebe-se um forte sentimento de lealdade entre as pessoas;
Os processos tendem a ser artesanais, com um certo improviso;
A falta de controles impedem de se conhecer a situação real da organização;
As dificuldades são enfrentadas com criatividade e rapidez;
Os recursos são muito escassos;
A questão básica: como crescer?
A crise ao final desta fase é dolorosa, especialmente para o pioneiro, que
normalmente muda de papel (Conselho) ou se afasta da organização.
A Fase da Diferenciação
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A crise da fase pioneira leva à busca pela competência organizacional;
A organização está centrada em sua profissionalização;
Há uma valorização das regras, busca-se a padronização;
Busca-se competência técnica e especialização nos profissionais da organização;
A entidade passa a ter um organograma e as relações tornam-se formais;
As decisões são tomadas de cima para baixo;
Definem-se mecanismos de controle, normas e procedimentos;
A comunicação é formal entre os setores;
É uma fase de grandes investimentos internos: instalações, pessoas;
Não são mais pessoas que doam por conhecer o fundador; doa-se para a
organização;
A questão básica: como dominar a tecnologia?
A burocracia faz com que tudo demore a acontecer;
O trabalho repetitivo faz com que a produtividade caia, a frieza nas relações traz
desmotivação;
A preocupação com os problemas internos é maior do que o público-alvo;
A crise desta fase também é dolorosa, muitas vezes envolve o desligamento de
grande número de funcionários.
A Fase da Integração
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Na fase de integração, a organização ingressa num período de maturidade;
Busca-se construir a missão e a visão compartilhadas com os colaboradores;
Objetivos comuns são traçados de forma participativa;
Os valores são explícitos e trabalhados por todos. Há transparência nas
políticas;
O Conselho, antes no topo, passa a atuar agora no centro da organização. A
decisão tende a ser mais compartilhada;
Há grande valorização dos indivíduos – público-alvo e colaboradores. Estes,
compreendem e defendem a causa da organização;
A organização incentiva a participação de todos;
Busca-se estruturas organizacionais mais flexíveis e descentralizadas, permitindo
autonomia, agilidade e organização ao mesmo tempo;
Valoriza-se a educação continuada, a aprendizagem individual e dos grupos;
Existe a preocupação com a humanização dos processos;
Passa a receber dinheiro destinado à causa;
A questão básica: como atender melhor nosso público-alvo?
A Fase Associativa
• A organização percebe-se como participante de um todo maior, de
uma rede interdependente de relações entre diferentes
organizações e interessados;
• Atuando em rede, participa de ações que ultrapassam os limites
organizacionais;
• Busca-se a melhor utilização dos recursos e das capacidades
existentes no sistema social;
• Impactos são levados em consideração nas decisões: impacto
social, ambiental, político e econômico;
• O importante é que a organização tenha uma razão de ser no
desenvolvimento do sistema social como um todo;
• A questão básica: como desenvolver a organização de forma
sustentável (consciência sócio-ambiental)?
Diagnóstico Organizacional
Questões para Síntese
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Qual parece ser o momento atual da entidade?
Quais são as principais fragilidades?
Quais são os pontos fortes?
Qual parece ser o próximo passo no caminho de
desenvolvimento da minha organização?
Reflexão Individual
• Questões para o Diário de Bordo:
– O que eu aprendi neste encontro?
– Que novos impulsos esta aprendizagem traz para
minha vida?