GERENCIA DA PRODUÇÃO
Docente: JOYCE HELENA BALIEIRO
Engenheira de Produção
E-mail: [email protected]
Sistema de produção EMPURRADO – é aquele em que as atividades de
produção ocorre antes da ocorrencia de um pedido formal de um cliente.
Ou seja, produz para estoque.
Sistema de produção PUXADO – É aquele em que as atividades de
produção ocorre somente depois da ocorrencia de um pedido formal de
um cliente, ou seja, produz de acordo com a demanda.
Sistema de produção HÍBRIDO – puxado-empurrado: ocorre em parte do
fluxo empurrados e parte dos fluxo puxados. (puxado na fabrica e
empurrado fora). Ex: sistema Kanban.
VIDEOS
Gestão de Estoques
DEMANDA INDEPENDENTE
E
DEMANDA DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
Demanda dependente
é aquela que, a partir de algum evento
(como um PMP) sob controle do planejador,
pode ser calculada.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
Demanda independente
é aquela demanda futura por um
item que, pela impossibilidade de
se calcular, tem obrigatoriamente
de ser prevista para que se possa
gerir o item.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE

Demanda independente -> demanda definida pelo
mercado.


EX: canetas esferográficas azuis, vermelhas, pretas,
verde.
Demanda Dependente -> demanda de itens que
compõem o produtos demandados pelo mercado.


Ex: caneta azul demanda tinta azul, granulado polietileno
azul para tampa maior e menor, tubos transparentes, bico,
etc;
Caneta vermelha demanda itens para sua composição, etc
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
A vantagem de gerenciar demandas dependentes é que
elas estão sujeitas a uma incerta menor. A gestão de
estoques de itens sujeitos a demanda dependente, é tratada
por técnicas que procura usar esta vantagem e esta
vantagem utiliza o conceito de produção empurrada.
Genericamente chamada de MRP (Matirial requeriments
planning)
MATERIAIS,
CALCULO
DAS
NECESSIDADES
DOS
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
A outra utiliza os conceitos de jit time/kanban estas
modalidades de técnicas de gestão de estoques
visão
coordenar
melhor
informacionalmente
obtenção de consumo dos itens, com a coordenação,
vem menores incerteza, menores estoques de
segurança levando ao melhor desempenho.
Modelos de Gestao de Estoque
Os modelos de gestao de estoque levam em conta a taxa de
produção/recebimento de materiais, incertezas na demanda e nos prazos,
variações de preço/custo em função da qualidade comprada/produzida,
numero de centros de distribuição etc..
Demanda ESTÁVEL
Existem dois tipos básicos de modelo de gestão de estoques:
 Modelos de lote econômico (lote fixo)
 Modelo de Revisão Periódica
Uma classe mais elaborada é o modelo HÍBRIDO
Modelo de REPOSIÇÃO PERIÓDICA
Nos modelos de reposição periódica não é necessário acompanhar
continuamente as quantidades em estoque, mas apenas seus valores
quando a realização das revisões, feitas periodicamente no sentido de
identificar as quantidades presentes em estoque e a partir dai definir a
quantidade a pedir – sempre uma quantidade que leve o nível de estoque
a um nível máximo .
Modelo de LOTE ECONÔMICO
No Lote econômico uma ordem é disparada sempre que o nível de
estoque chega ao ponto de reposição.
CARACTERISTICAS de REPOSIÇÃO
 lote economico o gatilho é um evento; só precisam se proteger
das variações do leat time; os modelos de lote economico exigem
mais recursos e esforços para sua gestão, sendo mais indicados
para aqueles itens mais caros, importantes ou com alto custo de
falta.
 revisão periódica o gatilho é o tempo; tendem a ter um estoque
médio mais alto, pois eles precisam se proteger de variações da
demanda durante os períodos de revisão e no lead time.
Já nos modelos híbridos a reposição pode ser disparada por ambos,
um evento ou pelo tempo.
*LEAD TIME - é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída.
Fluxograma dos modelos de Gestão de Estoque
Demanda IRREGULAR
Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante,
os modelos de ponto de reposição podem ser usados com a revisão
dos pontos de reposição em cada periodo. Já o metodo time-phased
order point (TPOP) utiliza as previsões de demanda do item para
gestão de seu estoque.
BENCHMARKING
Benchmarking (bancos de areia)- é um estudo das empresas
concorrentes, para realizar a comparação com a sua.
Realizar uma analise de
Oportunidades e Fraqueza;
SWOT
Há três tipos de Benchmarking:
(FOFA)-
Força,
Benchmarking competitivo: pode ser utilizado como um modo
de informar as pessoas quão bem ou mal estão se saindo contra
a concorrencia direta. A principal desvantagem é que pode ser
dificil ou mesmo impossivel obter informaçoes do processo,
desempenho ou metas da concorrencia.
Benchmarking funcional: compara funçoes especificas ex:
distribuição, logistica, gestao de estoques de peças
sobressalentes, etc com os melhores dos seus setores ou o mlhor
na pratica especifica do setor
Benchmarking interno: é a comparação de desempenhos,
praticas e processos com outras operações do proprio grupo a
que pertence a empresa analisada.
Modelo de gestão de estoque
GRAFICO DE PARETO/CURVA A B C
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
GRÁFICO
DE
PARETO
ORIGEM
O economista italiano
Vilfredo Pareto, ao verificar a
não uniformidade da
distribuição da renda entre
as pessoas, no final do
século XIX, concluiu que:
 80% da riqueza do país estava
concentrada nas mãos de 20%
das pessoas.
ORIGEM
Esta tese de Pareto foi também examinada por
Juran na década de 50 e em homenagem ao
economista italiano, denominou esta ferramenta
de Diagrama de Pareto.
ORIGEM
No caso específico do controle da qualidade,
constatou-se que:
“na maioria dos casos, os defeitos e seu
custo associado são devidos a um número
pequeno de causas”.
 Ou seja 20% das causas provocam 80% dos
problemas.
princípio

Costuma- se dizer que: “O diagrama de
Pareto serve para separar os poucos
problemas vitais dos muitos problemas
triviais”.

O diagrama de Pareto demonstra a
importância relativa das variáveis de um
problema, ou seja, indica o quanto cada uma
destas variáveis representa, em %, em
relação ao problema geral.
princípio
 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
 “POUCOS VITAIS”
REPRESENTAM POUCOS PROBLEMAS QUE
RESULTAM EM GRANDES PERDAS
 “MUITOS TRIVIAIS”
REPRESENTAM MUITOS PROBLEMAS QUE
RESULTAM EM POUCAS PERDAS.
PRINCÍPIO
20% FATORES
VITAIS
80% IMPACTOS
80% FATORES
TRIVIAIS
20% IMPACTOS
 A maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma
quantidade pequena de causas
DEFINIÇÃO
 É usado para mostrar por ordem de importância, a
contribuição de cada item para o efeito total. Para
classificar oportunidades para a melhoria.
 É uma técnica gráfica simples para a classificação
de itens desde os mais até os menos frequentes.
Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara
que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito.
 É um gráfico de barras verticais que associa dados
variáveis com dados na forma de atributos
permitindo determinar quais problemas ou
assuntos resolver e qual a sua ordem de
prioridade.
POR QUÊ USAR?
 Para concentrar esforços nos
problemas que apresentam as
maiores
possibilidades
de
melhora,
mostrando
a
sua
frequência ou tamanho relativos
em um gráfico.
 Ao atacar 1/5 das causas
soluciona-se 4/5 dos problemas.
UTILIZAÇÃO
 Identificar os problemas.
 Achar as causas que atuam em um defeito.
 Descobrir problemas e causas.
 Melhor visualização da ação.
 Priorizar a ação.
 Confirmar os dados de melhoria.
 Detalhar as causas maiores em partes
específicas, eliminando a causa.
 Identificar os itens que são responsáveis por
maiores impactos
UTILIZAÇÃO
 Definição de projetos de melhoria:
- Identificação das principais fontes de custo;
- Identificação das principais causas que
afetam um processo;
- Escolha do projeto de melhoria a ser
desenvolvido na empresa.
 Análise de custo de projetos:
- Identificação da distribuição de recursos por
projetos;
- Identificação de áreas prioritárias para
investimento
GRÁFICO DE PARETO PARA

Qualidade:


Índices de atraso de entrega, índices de entrega em quantidade e
local errados, falta de matéria-prima em estoque
Moral:


Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do
prazo de garantia, custos de manutenção de equipamentos
Entrega:


Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de
clientes, número de devoluções de produtos
Custo:


EFEITOS
Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões,
absenteísmo
Segurança:

Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade dos
acidentes, número de acidentes sofridos por usuários do produto
GRÁFICO DE PARETO PARA CAUSAS

Máquinas:


Matérias-primas:


Temperatura, umidade, iluminação, clima
Mão-de-obra:


Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método
de medição
Meio Ambiente:


Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte
Medições:


Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta
utilizada
Idade, treinamento, saúde, experiência
Métodos:

Informação, atualização, clareza das instruções
GRÁFICO
PRÉ-REQUISITOS PARA
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO

Coleta de dados

Folha de verificação

A frequência relativa e acumulada na
ocorrência de cada item.
EXEMPLO
FABRICAÇÃO DE PEÇAS

IMAGINE QUE VOCÊ TRABALHA NO
PROCESSO PRODUTIVO DE UMA FÁBRICA E
É RESPONSÁVEL POR IDENTIFICAR AS
OCORRÊNCIAS
PASSOS PARA CONSTRUÇÃO
DO GRÁFICO
Tabela de coleta de dados
A tabela de coleta de dados tem como
função realizar o registro de cada falha que
está sendo controlada para gerar o Gráfico
de Pareto, para isso identifiquei cada campo.
Deve ser em ordem decrescente.
PASSOS PARA CONSTRUÇÃO
DO GRÁFICO

A – Descrição da falha

B- Total

C- % por falha

D- % Acumulado

E- Total de peças rejeitadas
GRÁFICO DE PARETO
ANÁLISE DO GRÁFICO DE PARETO
A- Este eixo lhe auxilia na comparação do problema mais crítico
identificado no processo que foi realizado a coleta de dados,
neste caso conseguimos ver que o item rebarbas tem o nível mais
crítico e o item sem usinagem é a falha com menor frequência de
rejeição.
B- Coluna gerada conforme dados lançados na tabela de coleta
de dados, identificando estatisticamente a criticidade de cada
falha.
C- Identificação da coluna;
D- Linha que é gerada pelo % acumulado;
E- Legendas do gráfico de Pareto;
F- Percentual acumulado;
ANÁLISE DO GRÁFICO DE
PARETO
OS ITENS QUE ENCONTRAM-SE À ESQUERDA DA
LINHA AZUL NO EIXO X SÃO OS ITENS QUE
DEVEMOS PRIORIZAR, POIS ELES REPRESENTAM
80% DOS CASOS
CONCLUSÃO
 O diagrama de Pareto torna possível a
visualização das causas de um problema
da maior para a menor frequência e
gravidade, identificando de maneira clara
a localização das causas vitais que
originaram-no.
 É utilizado para estabelecer uma ordem
ou priorização nas causas de problemas
das mais diversas naturezas.
TABELA 2 : Dados para construção da curva ABC
“Um dia sem rir é um dia desperdiçado” Chales Chaplin