6
Metodologia para a Análise da
Estratégia da Concorrência
IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Compreender o “Meio Concorrencial”
• Concorrentes actuais e potenciais
• Mas também, acerca de:
 Clientes
 Tecnologia
 Distribuidores
 Rivalidade competitiva, etc.
 Fornecedores
• Aprender mais sobre a nossa própria empresa:
 Estratégias
 Competências
 Fraquezas
 Restrições, etc.
• E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso
•
6.2
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA
•
Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes
Relevantes
•
Identificação da Estratégia Actual do Concorrente
•
Identificação da Cadeia de Valor
•
Alianças Estratégicas e Relações Especiais
•
Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base
•
Recursos e Competências
•
A Organização do Concorrente
•
A Estratégia Futura do Concorrente
•
“Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência
•
Sistema de Informação sobre o Concorrente
6.3
6.1
Identificação dos Concorrentes
Relevantes
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
RELEVANTES
6.5
Questões chave:
• Quem são os nossos concorrentes directos actuais?
• Quem são os nossos concorrentes directos potenciais?
• Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos
substitutos?
• Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos
substitutos?
• A que concorrentes devemos prestar maior atenção?
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
RELEVANTES (cont.)
Alguns erros comuns:
•
Às vezes surpresa quando são identificados alguns
concorrentes directos
•
Muitas vezes não se tem consciência da concorrência
dos produtos substitutos
•
Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção
•
As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas
6.6
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
ACTUAIS (cont.)
Passos chave na análise:
• Identificar níveis de concorrência
• Identificar concorrentes por níveis de concorrência
• Refinar por segmento de mercado
• Refinamento depende dos objectivos da análise
6.7
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
ACTUAIS (cont.)
6.8
Níveis de concorrência: automóveis
• Necessidade
• Família de
Transporte
produto
Classe de
produto
Linha de
produto
Tipo de
produto
“Item do
produto
Produtos que fornecem transporte
•
•
•
•
Comboios
Autocarros
Automóveis
Sub-compacto Compacto Tamanho médio
2 portas
4 portas
Tipos de cilindrada
Aviões
Grande
Desporto
Motociclos
Luxo
Coupé
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
ACTUAIS (cont.)
Linha de produto e tipo por:
• Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.)
• Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de
famílias, etc.)
Luxo
Tamanho
Grande
2 portas
Tamanho
Médio
Compacto
Subcompacto
4 portas
Sport
Coupé
6.9
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
Refinar por segmento de mercado
•
Pelo cliente final
• Pelo canal de distribuição
• Pela área geográfica
• Pela tecnologia
6.10
PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICA
Segmentos: Produto/Mercado
Tratamento de Água
Segmentos de
clientes
Variedade
de Produtos
1
2
Segmentos de
clientes
Variedade
de Produtos
1
2
6.11
Empresas
Empresas de Empresas
Municípios Particulares
Celulose Petroquímicas Farmacêuticas
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
Clientes e Fornecedores
• Clientes como concorrentes:
• Que clientes?
• Que produtos/serviços?
• Para seu próprio uso?
• Para vender a outros?
• Fornecedores como concorrentes:
• Que fornecedores?
• Que produtos/serviços?
• Vender a quem?
6.12
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
6.13
Produtos substitutos
•
Substitutos para a necessidade
• Produtos que quando comprados pelos nossos clientes
actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é
comprado
• Substitutos para a classe de produtos
• Produtos que servem a mesma função ou fim
• Questões chave:
• Que opções de produto têm os clientes para satisfação da
mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto?
• Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais
opções de produto?
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS
•
“Players“ na indústria que podem movimentar-se para os
nossos produtos/mercados
•
Concorrentes que encontramos quando nos movemos para
outros produtos/mercados
•
Novos entrantes na indústria
6.14
NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA
De onde vêm?
•
•
•
•
•
Tecnologia
• Mesma ou similar
• Relacionada
• Não relacionada
Produtos Substitutos
Clientes
Fornecedores
Alianças Estratégicas
6.15
6.2
Identificação da Estratégia Actual do
Concorrente
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE:
MODELO ANALÍTICO
6.17
Organização
• Estrutura
• Pessoal
• Cultura
A empresa no meio
envolvente
Recursos e
competências
• Cadeia de Valor
• Alianças estratégicas
• Relações especiais
• Recursos
• Competências
Estratégia actual
Estratégia futura
Pressupostos
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Porque é que é importante conhecer-se?
•
•
É o ponto de partida para entender o concorrente
Dá a base para a projecção dos próximos movimentos /
estratégia futura
• Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do
concorrente é difícil interpretar os outros elementos do
modelo de análise
• Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da
nossa empresa
6.18
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
(no mercado)
• Elementos:
Âmbito: Em que produtos/ mercados está?
Postura: Como concorre nesses produtos – mercados?
Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?
6.19
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Âmbito
• Produtos
• Negócios
• Linha de produtos
• Produtos
• Clientes
• Clientes Intermediários
• Armazenistas
• Distribuidores
• Retalhistas
• Clientes finais
• Necessidades servidas
• Tipos de cliente
6.20
A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Como concorre? (produtos/mercados)
1.
2.
Amplitude da linha de produtos
Funcionalidade
Qual a performance dos
produtos?
•
Diferentes aplicações
•
Fiabilidade
Serviços
•
Entrega
•
Assistência técnica
Disponibilidade
5.
Imagem e reputação
6.
Venda e relações de venda
•
3.
4.
•
Continuidade dos fornecimentos
•
Cobertura de distribuição
7.
•
Uso de força de vendas
•
Relações com os clientes
Preços
•
Preços de Venda
•
Condições de crédito
6.21
OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES
DO CONCORRENTE
Âmbito
Modificações no produto
•
Sequência na introdução de novos produtos
•
Sequência na introdução de melhorias nos
produtos actuais
2. Alterações na focalização dos clientes
•
Sequência dos movimentos na base da clientela
Postura
3. Alterações no modo de concorrer
 Funcionalidade
 Serviços, etc.
Objectivos
4.
Alterações nos objectivos
 Mercado
 Financeiros
 Tecnologias
1.
6.22
SINAIS DE MERCADO
O que são?
• Acção de um concorrente que forneça indicação
directa ou indirecta dos seus objectivos, propósitos,
políticas ou situação interna
• Distinguir dos “bluffs”!
Tipos:
• Avisos prévios de movimentos
• Anúncios de resultados
• Discussões públicas sobre a indústria
• Explicações e discussões dos concorrentes sobre os
seus próprios movimentos
• Marca resposta
• Outros
6.23
INDÚSTRIA: YOGURT
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
1.
Linhas
de
produto
6.24
Segmentos produtos-mercados onde opera:
Leve
Saúde
Dieta
X
X
Comida
Almoço Snack
rápida
X
Regular
Pequeno
almoço
X
Novo
X
X
X
X
X
X
X
Peq. SobreAlmoço mesa
X
X
X
X
• Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)?
• Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?
INDÚSTRIA: YOGURT
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
2.
6.25
Como concorre?
Leve
Amplitude da
linha de produto
Conteúdo
Embalagem
Preços
Publicidade/
Promoção
Gosto
Imagem
Distribuição
Serviço
Regular
Peq. Almoço
Novo
A mais ampla no negócio
Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas
Não Gordo
Leite Completo
Leite pouco
Leite completo
4%
gordo 1%
4%
6 oz 8 oz 12 oz
6 oz 12 oz 180 oz
60 oz 120 oz
120 oz 180 oz 320 oz
Usualmente 10% acima dos concorrente
Pequena
Pesada
Modesta
Pesada
Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os concorrentes
Nutritivo
Cremosos
Cremoso
Alto valor
Bom gosto
Gostoso
Gostoso
nutritivo
Poucas calorias
Como pudim
Elevada, considerando o yogurte superior no mercado
Directa a cadeias de supermercados
Directa a outros distribuidores
Entrega rápida
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
Como concorre? – Resumo
•
•
•
•
•
Ampla linha de produtos
Produtos inovadores
Embalagem distintiva
Distribuição nacional
• Caracterizada por entrega rápida e eficiente
Imagem superior (premiada)
6.26
ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
6.27
3. Objectivos
• Mercado
• Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano
• Reforço da imagem superior
• Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de
mercado inferior
• Solidificar as relações com os distribuidores e grandes
retalhistas
• Tecnologia
• Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas
fábricas)
• Continuar a inovar na embalagem
• Financeiros
• Aumentar ROE mais x pontos
• Aumentar margens e cash-flow
OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
•
6.28
Que são objectivos?
• O que o concorrente visa atingir
•
Porque é que a identificação dos objectivos é importante?
• Evidencia as forças motoras da actuação do
concorrente ou dos seus movimentos
• Permite compreender o seu comportamento estratégico
• Facilita a simulação/projecção das suas alterações
estratégicas
•
Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de
estratégia fica sem significado
OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
•
Questões chave:
• Que objectivos globais prossegue o concorrente?
• Por ex.: Reforço do valor para o accionista
Atingir/manter a liderança tecnológica
Tornar-se (nº.1 ou nº.2) “global payer”
• Que objectivos estão associados à estratégia aos diferentes
níveis da organização?
• Por ex.: Corporate, sector, unidade de negócio,
área funcional, áreas geográficas
• Porque é que o concorrente está comprometido com certos
comportamentos específicos?
• Por ex.: Introdução de um novo produto
Construção de uma nova fábrica
Mudança no “pricing”
6.29
OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
•
Níveis de objectivos:
• “Corporate”
• Grupo (grupo de divisões / SBUs)
• Divisão / SBU (grupo de produtos ligados)
• Linha de produtos
• Área funcional
6.30
OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
•
Tipos de objectivos:
• Financeiros
• ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia
financeira, etc.
• Mercado
• “Leader” ou seguidor
• Quota de mercado
• Imagem, reputação
• Tipo de vantagem competitiva
• Tecnologia
• “Leader” ou seguidor
• Etc.
6.31
OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
•
Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos)
Comportamentos
•
Alterações de produtos e desenvolvimento
•
Novos produtos
•
Mudança na linha de produtos
•
Actividade no mercado
•
Preços, promoção, distribuição, serviço, etc.
•
Tecnologia
•
Investimentos
•
De organização
•
Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos,
macroestrutura, etc.
•
Compromissos quanto a recursos
Anúncios / declarações
•
Referência nos relatórios e contas
•
Comunicações da gestão superior
•
Referências dos gestores funcionais
6.32
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA
DO CONCORRENTE
•
6.33
Diferentes tipos (alguns exemplos)
• Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader”
• Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o
custo”
• Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador
através da qualidade, serviço e design, e assim preço
superior à média
• Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos”
• “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa
• Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo,
distribuição “one step” a clientes finais específicos
6.3
Identificação da Cadeia de Valor
do Concorrente
IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR
DO CONCORRENTE
6.35
•
O que é?
• As actividades do concorrente para adquirir “inputs”,
conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e
apoiar o seu produto
•
Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de
valor são:
Fornecedores
Marketing
Logística
de inputs
Vendas
Operações
Serviços
Logística
de outputs
Clientes finais
A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE
•
6.36
Porque é importante?
• Ajuda a responder à questão:
• “Que tipo de empresa é o concorrente?”
por ex.:  Produtor integrado
 Monta e distribui directamente
 Comercializa produtos que adquire acabados
• Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem
competitiva
por ex.:  Que valor cria aos clientes
 Como ultrapassa a performance dos
concorrentes
• Ajuda a identificar as capacidades / competências do
concorrente
por ex.:  O que é que o concorrente faz melhor
6.37
A CADEIA DE VALOR
ESTRATÉGIA
NO MERCADO
CADEIA
DE VALOR
Alianças
Estratégicas
Pressupostos
Recursos /
Capacidades
Organização
QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS
ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE
•
6.38
Fornecedores
• Quais são os inputs chave?
Componentes - Fornecedores - Matérias Primas
• Logística de inputs
• Como são esses inputs transportados?
• Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição,
armazenagem, transferência dos inputs para as
operações?
• Operações
• Quais são os passos envolvidos na transformação dos
inputs em produtos finais?
QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS
ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE
•
Logística de outputs
• Como é que o produto chega ao cliente final?
• Quais são os canais de distribuição?
• Como é transportado até ao cliente final?
• Que funções associadas ao transporte?
• Marketing
• Como é o produto comercializado?
• Que funções estão envolvidas?
• Quem executa tais funções
• Vendas
• Quais são as funções de venda mais importantes?
• Quem as realiza?
• Serviços
• Que tipo de serviços são oferecidos?
• Quem executa tais serviços?
6.39
6.40
CADEIA DE VALOR
•
Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria
Logística de
inputs
Operações
Logística de
outputs
Marketing e
Vendas
Engineering
Embalagem
Gestão de
Encomendas
Transporte
Maquinagem
Transporte
Venda
Inspecção
Polimento
Armazenagem
Montagem final /
fabricação
Aprovisionamentos
Controlo de qualidade
Promoções
Serviços
Apoio técnico
pré-venda
Apoio técnico
pós-venda
Substituição de
peças
defeituosas
6.41
CADEIA DE VALOR
•
Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria
Logística de
inputs
Operações
Logística de
outputs
Marketing e
Vendas
Serviços
Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço
Comprar p. Grosso, mat.
Primas de alta qualidade ao
menor custo
Produzir
consistentemente
produto de alta qualidade
Colocar todas as
encomendas dentro de 48
horas
Limitar a dependência de
qualquer fornecedor
Reduzir o desperdício
Desenvolver um sistema
de distribuição mais
eficiente
Reduzir o custo dos stocks
Competência para
processar grande
variedade de produtos
Comprar p. Grosso, mat.
Primas de alta qualidade
ao menor custo
Processamento de
encomendas em cadeia
Ensinar os clientes a
utilizar o produto
Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedor com a melhor reputação de qualidade ao menor custo com
rápida entrega e serviço superior
Compras de volume a baixo
custo
Economias de escala (uma
única fábrica) em
comparação c/ empresas
maiores
Pode dividir em lotes e
entregar rapidamente
Promoções atingem uma
larga audiência
As aplicações do produto
reforçam a reputação /
imagem junto dos
clientes
6.4
Alianças Estratégicas e Relações Especiais
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
•
6.43
O que são alianças estratégicas?
• Relações económicas formais ou ligações com outras
entidades
• Porque é que são de interesse?
• Ajudam a explicar a estratégia actual:
Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar
no mercado, aceder a certos canais de distribuição ou
grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos
produtos/mercados
• Indiciam a futura direcção estratégica:
Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos,
capacidades, vantagens competitivas que o concorrente
pretende desenvolver
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
•
Joint-ventures
• Desenvolvimento de matérias primas
• Produção
• R&D
• Contratos
• Fornecimento de matérias primas básicas
• Fornecimento de componentes
• Contratos de licença
• Tecnologia
• Distribuição
• Modos de propriedade
• Participação no capital social
• Participações cruzadas, etc.
6.44
ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES
COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)
•
6.45
Com quem?
• Empresa ABC
• Perfil de ABC
• Tipo de aliança
• Partilha de R&D
Desenvolvimento de software
• Natureza da aliança
• Intenção:
• Desenvolver software específico para certas máquinas
• Condições:
• Cada um contribui com as suas competências; as
sinergias irão facilitar o desenvolvimento
• Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de
18 meses
ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM
6.46
UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)
•
Ligação com a estratégia no mercado
• Produto-cliente:
Atracção de novos segmentos
• Postura:
Desenvolver vantagem competitiva
• Objectivos:
Novos segmentos, melhorar a imagem
• Perfil de ABC
• A Aliança é um sinal
• Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para
além dos produtos históricos
• Sinal que pretende ser um “player” no software
• Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio
de computadores
AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE
•
O que são relações especiais?
• Acordos informais ou relações estreitas informais com
outras entidades
• Com quem?
• Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento
de produtos
• Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante
muitos anos
• Fornecedores: Desenvolvimento de componentes
• Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de
matérias-primas
• Institutos de investigação: Ligações estreitas
• Instituições financeiras: Acordos implícitos
6.47
6.5
Pressupostos ou Hipótese Base
OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE
•
O que são pressupostos?
• Aquelas coisas que são tidas como “dados” pelo
concorrente
• Porque são importantes?
• Permitem penetrar no pensamento estratégico do
concorrente
• Ajudam a explicar as suas acções
• Ajudam a explicar a sua estratégia actual
• Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros
6.49
6.50
PRESSUPOSTOS
MERCADO
SINAIS
PRESSUPOSTOS
DE BASE
PRESSUPOSTOS
FUNDAMENTAIS
PRESSUPOSTOS
DISCUTÍVEIS
COMPARAR/
CONTRASTAR
COM OS NOSSOS
PRESSUPOSTOS
•
Ligar a estratégia aos pressupostos
• Que pressupostos explicam a estratégia do
concorrente?
• Que pressupostos fazem a estratégia do concorrente
ter sentido?
• Que pressupostos são mais críticos?
• Têm estes pressupostos sido duráveis?
• Como é que o concorrente está comprometido com
tais pressupostos?
• Quais são os sinais da mudança de pressupostos?
6.51
PRESSUPOSTOS
•
Quais são os pressupostos do concorrente sobre:
• Estrutura da indústria
• Variáveis macroeconómicas
• Ele próprio
• Outros concorrentes
• A sua própria estratégia
• Por ex.:
• Porque é que a sua estratégia está com
sucesso
• O que é necessário fazer para vencer em
certos produtos-mercados
6.52
PRESSUPOSTOS
•
6.53
Passos chave:
1.
Identificar a estratégia actual
2.
Identificar sinais acerca da direcção estratégica futura:
 Investimentos
 Declarações públicas
3.
Deduzir pressupostos de 1. e 2.
4.
Alterações de pressupostos?
5.
Comparação com os nossos próprios pressupostos
6.
Fazer uso da identificação dos pressupostos mais
importantes
OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE
•
6.54
Alguns exemplos
Pressupostos de base
Dados de suporte
Os clientes procuram uma maior
variedade
Vendas por produto
Programa de desenvolvimento de produto
Declarações do pessoal de marketing
Ênfase no serviço e promoção
Declarações dos gestores “top”
Recursos aplicados em novas tecnologias
Decisão sobre aumentos de capacidade
Aumento da força de vendas
Declarações da gestão “top”
Comunicações a clientes chave
Declarações públicas, nos relatórios
Desenvolvimento de programas de
formação de quadros
Os clientes têm mais consciência do
serviço que do preço
Os clientes utilizarão novos produtos
envolvendo nova tecnologia
As vendas dos produtos chave vão
continuar a crescer
Alguns concorrentes abandonarão o
mercado
Necessidade de novos gestores para
uma maior orientação ao mercado
PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE
6.55
A nossa empresa
O concorrente
Os clientes compram os produtos
pelas mesmas razões
Existem distintos segmentos de
mercado
Uma única estratégia de marketing Marketing diferenciado é necessário
é suficiente para todos os clientes e
segmentos
Tecnologia não é importante na
indústria
O desenvolvimento tecnológico é
um factor chave de sucesso
Muitos segmentos produtosmercados estão em fase avançada
de maturidade
Muitos segmentos produtosmercados estão na fase inicial de
desenvolvimento
6.6
Recursos e Competências
QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO
DOS RECURSOS DO CONCORRENTE
1.
Dada a sua estratégia no mercado, que recursos tipo
deve possuir
a)
Recursos financeiros
b)
Know-how
 Desenvolvimento
 Produção
 Outros
c)
Recursos físicos
 Fábricas ?
 Equipamentos ?
 Stocks ?
d)
Que relações:
 Canais de distribuição
 Entidades públicas
6.57
QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO
DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)
2. Dada a cadeia de Valor
Que recursos dentro de cada actividade?
3. Dado os pressupostos de base
Que recursos críticos?
4. Dada as alianças e relações
Que recursos foram ampliados?

Capital ?

Competência?
5. Dada a organização
Que recursos são exigidos?

Pessoas ?

Conhecimentos ?

Competência
6.58
AS COMPETÊNCIAS DO CONCORRENTE
Competência
Alguma coisa que o concorrente Faz Bem
Competência Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz
Melhor
Competência Única: Alguma coisa Que Nenhum outro faz
Incompetência: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal
•O ênfase é sempre no que Faz
•O ponto de referência são os outros concorrentes
•O árbitro final é o cliente
6.59
DOIS TIPOS BÁSICOS DE COMPETÊNCIA
Funcional
• O que o concorrente faz bem dentro de cada área
funcional ou actividade
Cross Funcional
• Competências que envolvem ligações entre duas ou mais
funções ou actividades
• Por ex.:
Movimento rápido de R&D para o mercado;
Produção de produtos de alta qualidade mais
baratos
6.60
DUAS CLASSES DE COMPETÊNCIAS
•
Competências Tangíveis (visíveis)
• Por ex.:
A habilidade de produzir
A habilidade de prestar serviço
• Competências Invisíveis
• Por ex.:
A habilidade de identificar as oportunidades
de modo mais rápido que os concorrentes
• Competências Críticas
• As que são chave para o sucesso no mercado
•
Competências Secundárias
6.61
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
A partir de:
1.
Estratégia no Mercado
•
Indicadas pela evolução da linha de produtos
•
Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em
certos segmentos
•
Indicadas pela sua postura
 Funcionalidade do produto
 Serviço ?
 Imagem e reputação ?
 Relações de venda ?
2.
Actividade / Cadeia de Valor
•
Que ligações “pivot” na cadeia?
•
Que ligações dentro de cada actividade?
3.
Alianças e relações
•
Que competências emanam?
•
Que ligações entre estas competências?
6.62
6.63
LIGANDO RECURSOS E COMPETÊNCIAS
• Exemplo: Empresa de software
Recursos
Competência
Evidência
Pessoal de
desenvolvimento de
software
Habilidade em sistemas
abertos, arquitectura de
sistemas operacionais
Natureza das instruções
Design da arquitectura de
sistemas
Produto diferenciado por
segmento
Desenho do produto e seus
componentes
Produto superior a custo
mais baixo
Comparação de produtos
Declarações da empresa
Utilização de engenheiros
de sistemas altamente
qualificados
Declarações da empresa
Ligações com entidades
externas
Compreender as
necessidades dos clientes
Record no desenvolvimento
de produtos
Venda a segmentos de
clientes
Approach diferenciado
Pessoal de
desenvolvimento de
produto
Pessoal de marketing e
vendas
Resposta rápida aos
pedidos dos clientes
Comentários no mercado
Literatura de marketing
6.7
A Organização do Concorrente
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Elementos chave:
Estrutura
1.
•
Como o concorrente se organiza
Pessoal
2.
•
Quem são as pessoas chave
Cultura
3.
•
Os valores dominantes, normas, crenças e
comportamentos no interior da organização
6.65
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
•
6.66
Porque é que a estrutura e o pessoal são importantes?
• Ajuda a compreender a estratégia actual e os objectivos
• Fornece indicadores de mudança na:
• Estratégia
• Compromissos face à estratégia
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Questões chave:
•
Como está estruturado?
• Qual é o background e orientação dos decisores?
• Quais foram as mudanças na estrutura e nas pessoas?
• Como é que as motivações dos decisores chave moldam
o desenvolvimento da estratégia e a sua execução?
6.67
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Estrutura
• Corporate
• Quais são os grupos ou sectores?
• Que sinergias entre eles?
• Grupo ou sector
• Que divisões ou SBUs estão integrados em cada
Grupo?
Que sinergias entre elas, se existem?
• Divisões ou SBUs
• Estrutura por produto
• Estrutura por área geográfica
• Estrutura matricial
• Estrutura funcional
• Por ex.: Estrutura da força de vendas
6.68
6.69
ORGANIZAÇÃO DE VENDAS
Director Geral
Director de
Marketing
Director de
Vendas
Chefes Regionais
de Vendas (CRV)
CRV
CRV
CRV
CRV
CRV
Contas
Nacionais
Vendedores
6
8
9
7
7
8
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Pessoal
•
Dados chave:
• Nomes dos principais gestores e seus títulos
• Suas funções e responsabilidades
• Sua história / experiência na organização
• Formação escolar e profissional
• Posições noutras empresas
• Relações de “reporte”
6.70
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Cultura
• Questões chave:
• O que é que valoriza como mais importante?
• Quais as crenças dominantes no seu
pensamento?
• Que “maneiras de fazer as coisas” são
evidenciadas na organização do concorrente?
• Como é que a cultura afecta ou pode afectar a
escolha estratégica e a execução?
6.71
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: CULTURA
Indicadores da cultura
Valores e crenças
•
Comportamentos
•
Pressupostos
•
Declarações públicas
•
Background dos gestores chave
2.
Normas e modos de comportamento
•
Autoridade / Relações de “reporting”
•
Como são tomadas as decisões
•
Políticas chave
•
Procedimentos
1.
6.72
A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
6.73
Exemplo: Empresa de computadores
• Valores
• Criar satisfação ao cliente
• Tratar todos os empregados com dignidade
• Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho
possível
• Comunicações abertas entre todos os níveis
• Procura da excelência
• Crenças
• A satisfação do cliente é a chave do sucesso do negócio
• O desenvolvimento tecnológico é a chave do sucesso duradouro
• Empregados satisfeitos comprometem-se com a organização
• Normas e comportamentos
• Bom salário e regalias
• Resistência a “layoffs”
• Uso de roupa “formal” ou “informal”
• Porta aberta pelos gestores a todos os níveis
• Preferência forte pela promoção interna
6.8
A Estratégia Futura do Concorrente
A ESTRATÉGIA FUTURA DO CONCORRENTE
Cenários:
•
Projecções alternativas plausíveis das estratégias futuras
do concorrente
• Descrição das estratégias alternativas
• Projecções não adivinhas
• Plausibilidade suportada em evidência analítica
6.75
CONTEÚDO DO CENÁRIO
Qual é a estratégia provável?
1.
•
Descrição específica do seu conteúdo
Qual é a evidência?
2.
•
Que evidência suporta a alternativa?
•
Qual a evidência que refuta a sua possibilidade?
Quais são as implicações para a sua empresa?
3.
•
Implicações estratégicas possíveis
6.76
CONTEÚDO DO CENÁRIO
6.77
Projecção de alternativas estratégicas
1.
Qual será a estratégia alternativa?
•
Âmbito: Que produtos? Que clientes?
•
Postura: Como concorre? Funcionalidade, Serviço, etc.
•
Objectivos: O que o concorrente procura atingir
 Mercado
 Tecnologia
 Financeiros
 Face aos concorrentes
Algumas incertezas:
 Sequências
 Timing
 Resultados/performance
CONTEÚDO DO CENÁRIO
2.
Evidência
•
Evolução a partir da estratégia actual
•
Cadeia de valor
•
Alianças estratégicas / Relações
•
Suportadas pelas actuais
•
Necessidade de novas
•
Pressupostos
•
Coerente com os pressupostos actuais?
•
Que novos pressupostos seriam necessários?
•
Recursos
•
Recursos suficientes disponíveis?
•
Que novos recursos?
•
Competências
•
Que competências são necessárias?
•
Organização
•
Tem o concorrente a organização correcta?
6.78
CONTEÚDO DO CENÁRIO
6.79
Identificação das implicações
3.
Implicações para o concorrente
•
O que é que o concorrente deve fazer para desenvolver e
executar a estratégia?
• Mudança de estratégia no mercado
• Desenvolvimento do produto
• Cobertura do mercado
• Alteração de postura
• Alteração nos objectivos
• Desenvolver / adquirir recursos e competências
• Necessidade de novas hipóteses?
• Desenvolver / adquirir “mind-set”
• Necessidade de novas hipóteses?
• Implementar a organização adequada
• Nova estrutura? – Novas pessoas? – Nova cultura?
TIPOS DE CENÁRIOS
• STATUS QUO
• Alteração modesta
• Modificação profunda
• Alteração radical
• “Dumb”: O que é que o concorrente faz que seria o menos
indicado para o seu próprio interesse estratégico?
• “Ideal”: Qual a estratégia ideal para o concorrente?
• “Best long term”: qual a estratégia melhor para o
concorrente a longo prazo?
• “Helpful”: qual a estratégia do concorrente que seria mais
útil à nossa empresa?
6.80
CONTEÚDO DO CENÁRIO
Identificação das implicações
4. Implicações para a nossa empresa
•
•
•
Estratégia actual
• Alterações nos produtos
• Alterações na focalização no mercado
• Alterações como concorrer
Objectivos
• São os actuais atingíveis?
• Quais devem ser os nossos objectivos?
Estratégia futura
• Qual deve ser a nossa estratégia?
• Onde devemos investir os nossos recursos?
6.81
CONTEÚDO DO CENÁRIO
Identificação das implicações
4. Implicações para a nossa empresa (Cont.)
•
•
•
•
•
•
•
•
Cadeia de Valor
Alianças estratégicas
Relações especiais
Pressupostos
Recursos
Competências
Estrutura / pessoal
Cultura
6.82
OUTPUTS DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
1.
Perfil do concorrente
2.
Questões para novas análises
6.83
PERFIL DO CONCORRENTE
•
6.84
Descrição do concorrente
• Conteúdo da estratégia e objectivos
• Posições na cadeia de valor
• Alianças estratégicas e relações especiais
• Pressupostos motores
• Compromissos chave
• Recursos
• Tipos de competências
• Organização
• Conducente a conclusões sobre:
• Potencial para tipos específicos de alterações de estratégia
• Base dos pontos fortes
• Vulnerabilidades
• Constrangimentos
• Potencial para responder aos nossos movimentos
estratégicos, etc.
O CONCORRENTE
•
6.85
Questões para novas análises
• O que é uma questão?
• Algum aspecto do concorrente que requer novas
análises
• Porquê identificar tais questões?
• A análise não fornece todas as respostas
• O concorrente muda continuamente
• Como um meio de assegurar novos ensinamentos
sobre o concorrente
• Questões chave para cada questão
• Quais as implicações para o concorrente e para a nossa
empresa?
• Que dados para análise são necessários?
6.9
Sistema de Informação sobre o Concorrente
NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE
INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
•
•
•
•
•
Diversidade de fonte de dados
A análise sofisticada exige um trabalho organizado
Vários modelos possíveis de organização: responsável,
órgão de planeamento, comité multi-funcional, etc.
A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que:
• Seja utilizada na formulação estratégica
• Permita uma síntese concisa e útil
A análise da concorrência é demasiado importante para
que seja feita ao acaso
6.87
SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE
O CONCORRENTE
Colheita de dados de campo
6.88
Colheita de dados publicados
Fontes
Fontes
Força de vendas
Pessoal de engenharia
Canais de Distribuição
Fornecedores
Agências de publicidade
Pessoal contratado dos
concorrentes
Reuniões profissionais
Associações comerciais
Firmas de pesquisa
de mercado
Engenharia de mudança
Analistas de mercado
Etc.
Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes,
anúncios, Documentos do Governo, Declarações dos
gestores, relatórios dos analistas, Respostas às agências
governamentais e regulatórias, Registo de patentes,
Acordos judiciais, Etc.
Opções
Compilação
dos dados
Catalogação
dos dados
Contratar serviços de informação sobre os concorrentes;
Entrevistar pessoas que têm contrato c/ os concorrentes;
Formulários para relatar acontecimentos básicos dos
concorrentes a uma central de informações; Relatórios
regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por
gerência seleccionada
Opções
Arquivos sobre concorrentes; Biblioteca do concorrente e
designação de uma bibliotecária ou de um coordenador da
análise da concorrência; Sumarização das fontes;
Catalogação por computador de fontes e sumários
SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE
O CONCORRENTE (Cont.)
Opções
Análise de
condensação
Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte
Sumários dos dados
Resumos dos relatórios anuais dos concorrentes
Análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes
mais importantes
Análise relativa da linha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos
concorrentes
Demonstrativos financeiros “pro-forma” dos concorrentes sob
diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas
Opções
Análise de
condensação
Análise da concorrência para a
formulação de estratégia
Compilação regular para os principais gestores
Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação
Relatórios constantemente actualizados sobre os concorrentes
Resumos sobre os concorrentes no processo de planeamento
6.89
MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA
DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
6.90
Inputs and Outputs
Competitive Benchmarking Methodology
Souces of
data
Internal
Interviews
Direct
Competitor
Interviews
• Management
• Management
• Operations
• Operations
• Sales
• Sales
• Personnel
• Personnel
• Former competitor
• Former client company
employees now at client employees now at
competitor
Other
Industry
Experts
General
Sources
• Equipment/materials
suppliers
• Industry investment
analysts
• Unions
• Industry consultants
•Prior industry employees
• Industry associations
• Government agencies/
organizations
• Local newspapers
• Annual reports / 10 Ks
• SEC/ financing fillings
• General literature
• Marketing strategies by product, customer, geography
Benchmarking
Analysis Outputs
• Sales/distribution strategy
• Operational philosophy
• Relative cost to serve by product/customer type
• Capacity utilization / pricing and marginal economics
• Relative finantial strenghts