Regras SIFI estão reformulando o sistema bancário
global
Recomendações para os CEOs de bancos globais
Knowledge@Wharton: Se você fosse um CEO de um banco global agora e tivesse que avaliar todas essas
questões, como você pensaria sobre isso estrategicamente? O que você precisa para agir rapidamente?
Goldstein: Uma coisa que você provavelmente precisará fazer rapidamente é descobrir como vai reunir todos os
dados internamente que vão ser exigidos pelos reguladores. E isso se aplica se você vai ser designado como um
SIFI ou não. Se você for ser designado como um SIFI, então, obviamente, muito rapidamente, vão lhe solicitar
uma grande quantidade de informações. Se você não for, então é possível que você cruze o limiar em algum
momento no futuro, e o limite vai mudar. Portanto, isso é selecionado no nível operacional, isto é algo que
claramente precisa fazer de imediato.
No nível mais estratégico existe uma decisão, e é aí que esta arbitragem regulatória entra em jogo, se você quer
ser designado como SIFI ou não. Para alguns bancos essa não é realmente uma decisão a ser tomada, se você
estiver realmente no topo de linha em termos de tamanho, então você vai ser SIFI. E se você não for tão grande,
então você não será uma delas. Mas existem muitos bancos que caem em torno de um limiar e, potencialmente,
podem mudar seu status. E, fazendo uma retrospectiva do que dissemos, eu acho que isso é realmente uma
questão estratégica complicada e tem seus prós e contras a serem considerados.
Schlich: É incrivelmente desafiador hoje ser o CEO de um banco e ter que lidar com todas as coisas que eles
estão lidando. Obviamente, eles precisam ser muito focados no ambiente regulatório e nas mudanças, e precisam
cumpri-las. E, embora algumas delas não entrem em jogo por um longo tempo, há muito que fazer e por isso eles
precisam ser muito focados nisso.
Eu realmente acho que um CEO que pense estrategicamente hoje precisa considerar algumas coisas. Uma, ele
deve estar muito focado em seus clientes, voltando-se para — quem são meus clientes? O que eu estou lhes
fornecendo? E o que eu deveria estar lhes fornecendo? Porque é nisso realmente o que eles deveriam estar
focados, e no crescimento — de onde é que ele vai vir?
No que se refere ao ambiente regulatório, o CEO que puder captá-lo bem — se ele puder ser ágil o suficiente para
que, à medida que essas regras entrem em jogo, e à medida que elas sejam finalizadas, ele possa mudar o seu
modelo de negócios de forma eficaz — é o que vai obter mais êxito. Então, isso significaria que, à medida que
nos movemos para a limitação completa da Lei Dodd Frank, quais são as implicações para os meus negócios
nos EUA? Eu preciso transferi-los, alterá-los? Eu preciso sair de alguns negócios? O CEO tem que ser muitíssimo
focado em seus negócios e seus clientes, mas também ser ágil e entender qual será o impacto no futuro de sua
atividade, e então ser capaz de reagir a isso.
Knowledge@Wharton: Isso soa como uma outra razão para mais aquisições poderem ocorrer no futuro, se as
pessoas saírem de alguns negócios.
Vangel: Eu concordo com o que foi dito. Eu particularmente acho que coisas como as exigências de liquidez e
capital vão ser muito restritivas em determinados negócios. E empresas diferentes vão determinar onde elas
acham que têm uma vantagem comparativa, em que negócios querem utilizar esse capital e liquidez. Será que
elas vão querer se mover mais para negócios, por exemplo, na área de gestão de ativos, que demanda menos
capital e liquidez, porque é “dinheiro dos outros?” Essas são questões importantes. Um tópico que realmente
não discutimos hoje, mas que é relevante para toda esta discussão, é o foco da regulamentação em estruturas de
incentivo e como as pessoas são recompensadas e incentivadas a fazer o trabalho e assumir riscos e gerenciar o
risco em instituições financeiras. Como isso irá afetar a capacidade de atrair e manter o tipo de pessoas que você
precisa para executar determinados negócios?
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Bill aludiu aos investidores de carteira própria. Bem, ficou bem claro quando a Lei Dodd Frank foi aprovada que
as mesas de operações próprias iriam acabar. E essas pessoas começaram a se mover muito rapidamente. Não
era uma questão de CEOs sentados ali e dizendo, “Nós vamos planejar como vamos mudar nossa mesa de
operações”. Então, eu concordo que há uma necessidade de ser ágil e nada pode ser ignorado. E eu concordo com
o Itay que esta questão dos dados e infraestrutura dentro do setor, particularmente em torno de dados de risco e
ser capaz de agregar posições e compreender as exposições, é onde eu acho que o setor ficou desconsertado por
causa da crise, e onde os reguladores globais estão muitíssimo focados em garantir que essa infraestrutura seja
reforçada.
Eles diriam que as funções de operação receberam a maior parte dos investimentos nos últimos 20 ou 25 anos e é
agora realmente é hora de construir a infraestrutura. Bem, é muito caro e não é desejável fazer isso de uma forma
que vá tentar ser tudo para todas as pessoas no futuro.
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