Curso de Pós-Graduação em
Administração de Recursos Humanos
Módulo:
Desenvolvimento
de Competências
para Relacionamentos
Curso de Pós-Graduação em
Administração de Recursos Humanos
Prof. Sandro Andriow

Administrador (UFPR - 1986)

Especialização em Projetos de Investimento (UFPR - 1988)

Especialização em Administração de Informática (SPEI - 1992)

Mestrado em Finanças ( UneX - Espanha - 2001)
sandro@fesppr.br
Conteúdo programático do Curso:
Desenvolvimento de Competências
para Relacionamentos
Comportamento Humano nas
Organizações
Dinâmica das Relações Interpessoais
Gestão de Desempenho
Ambiente de Negócios e Tendências na
Gestão de Pessoas
Gestão de Cargos e Salários
Remuneração,
Recompensa
Carreira
As Novas Relações de Trabalho
Desenvolvimento da Política de
Treinamento
Análise de Performance e Resultados
Tecnologia da Informação Aplicada em
RH
Técnicas de Comunicação
Ética nas Organizações
Metodologia da Pesquisa30
Gestão de Equipes
Comunicação e Marketing Corporativo
e
e
Conteúdo programático do Curso:
20 e 21/03/2009:
03 e 04/04/2009:
Estratégica empresarial e as
políticas de desenvolvimento de
recursos humanos
Análise de necessidades de
treinamento, elaboração de
programas de treinamento
Identificação das competências
essenciais para os processos
críticos de organização
Análise de custo-benefício
métodos e técnicas e avaliação
dos resultados de treinamento
Educação continuada
Formação de gerentes para o
desenvolvimento de sua equipe
Estratégica empresarial:
os “modismos”
Administração Holística
 Reengenharia
 Terceirização
 Planejamento Estratégico

Administração Holística: premissas
Não só as partes de cada sistema se encontram num todo, mas os princípios e
leis que regem os todos, se encontram em cada uma das partes e todos os
fenômenos ou eventos se interligam se interpenetram, de forma global, tudo é
interdependente.
Tendências Básicas:
Integrativa – Dá ao indivíduo a consciência gregária ( Faz sentir-se parte de um
grupo, sociedade).
Auto-afirmativa – Consciência de sua individualidade ( Faz sentir-se a pessoa
única e especial).
A existência de uma não excluirá e não desobriga a existência da outra. Devem
estar em equilíbrio dinâmico.
Administração Holística: aplicação

TRABALHA NO NÍVEL DOS VALORES DAS
EMOÇÕES, DAS ILUSÕES, DA SEGURANÇA,
DO PERTENCIMENTO, DA TRANQUILIDADE. E
ESSES ASPECTOS COMUNS A TODAS AS
PESSOAS, INDEPENDENTE DE
ESCOLARIDADE OU PROFISSIONALIZAÇÃO.
Administração Holística: realidade

Erros e manipulações baseados em dogmas:
 O “todo” é maior que a soma das partes
 A empresa pode ser “democrática”
 A empresa deve ser uma extensão do “lar”
Reengenharia: premissas

Significa começar de novo, começar do zero.

IMPLICA EM MUDANÇA RADICAL DOS PRINCIPAIS
PROCESSOS.

Na reengenharia empresarial, os antigos cargos e
estruturas organizacionais perdem a importância.

IMPLICA EM QUEBRA DE REGRAS DE GESTÃO
ANTES INTOCAVEIS.
Reengenharia: aplicação
A reengenharia deve(ria) ser aplicada quando:
Os concorrentes estão em condições de fornecer mais em
troca de menos;
Os esforços de melhoria incremental da qualidade não deram
em nada ou foram um desapontamento;
Os investimentos em tecnologia não deram resultados;
A empresa está planejando lançar produtos e serviços
radicalmente novos ou suprir novos mercados;
A empresa corre perigo de entrar no vermelho;
As tentativas de downsizing e de redução de custos não
conseguiram mudar o rumo da empresa;
Reengenharia: realidade

O que se pretendia:




Simplificação dos
processos existentes.
Várias funções distintas
podem ser combinadas
em uma só.
Desenvolvimento do
trabalho onde faz mais
sentido.
Poder de decisão por
parte dos trabalhadores.

O que se obteve:




Substituição dos
processos existentes.
Pessoas tendo que
assoviar e chupar cana ao
mesmo tempo.
Desenvolvimento do
trabalho onde faz mais
sentido “politicamente”.
Isso só pode ser piada!
Terceirização: premissas
Significa contratar empresas externas
para fornecer recursos ou serviços. É uma
extensão natural da iniciativa de enfatizar
as competências centrais.
 As organizações podem concentrar-se em
suas vantagens e comprar tudo o mais
externamente.
 Qualquer coisa pode ser alvo legítimo de
terceirização.

Terceirização: aplicação
De Primeira Etapa
 De Etapa Intermediária
 De Etapa Final
 Total

Terceirização: realidade

O que se pretende:






reduzir custos fixos
melhorar a qualidade
estabelecer parcerias
melhorar a
administração de
estoques
racionalizar estruturas
reverter processos de
verticalização

O que se obtém:





perda de cérebros
perda de domínio
sobre processoschaves
aumento dos custos
tributários
ampliação das
estruturas de controle
passivos trabalhistas
Planejamento estratégico: premissas


Processo de estabelecer
objetivos e decidir o modo
como alcançá-los
É a função administrativa
que determina
antecipadamente quais
são os objetivos que
devem ser atingidos e
como se deve fazer para
alcançá-los.

É Modelo teórico para
ação futura, que permite:




FORMULAÇÃO DOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE INTERNA DAS
FORÇAS E LIMITAÇÕES
DA EMPRESA
ANÁLISE DO MEIO
AMBIENTE
FORMULAÇÃO DAS
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
Planejamento estratégico: aplicação

Focalização e Flexibilidade: orientação para
resultados, prioridades, vantagens e
mudanças.
 Melhoria na Coordenação: cada subsistema
tem objetivos e atividade diferenciadas, que
precisam ser coordenadas.
 Melhoria no Controle: envolve medição e
avaliação do desempenho e a tomada de
ações corretivas.
 Administração do Tempo: pensar antes de
executar uma atividade.
Planejamento estratégico: realidade

O que se pretende:

ESTABELECIMENTO DE
OBJETIVOS E DEFINIÇÃO



DESDOBRAMENTO DOS
OBJETIVOS EM:







DE TIPOS DE OBJETIVOS
DA HIERARQUIA DOS
OBJETIVOS
POLÍTICAS
DIRETRIZES
METAS
PROGRAMAS
PROCEDIMENTOS
MÉTODOS E NORMAS
ACOMPANHAMENTO

CONTROLE E FEEDBACK

O que se obtém:








MISSÃO IMPOSSÍVEL
VISÃO MÍOPE
OBJETIVOS IRREAIS
POLÍTICAS ABSURDAS
AUSÊNCIA DE DIRETRIZES
METAS CONFLITANTES
INCOMPATIBILIDADES:
 ENTRE PROCEDIMENTOS
 ENTRE MÉTODOS
 ENTRE NORMAS
DESCONTROLE
Estratégica empresarial:
o problema da pirâmide invertida
Voltando ao bê-a-bá: Visão Sistêmica




Qual a perspectiva do consumidor e como ele percebe a
empresa?
Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e
que ela obrigatoriamente deve fazer de forma excelente?
O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e
agregar valor ao conjunto das operações?
Quais as expectativas dos acionistas em termos dos
retornos financeiros e viabilidade de longo prazo da
empresa?
Voltando ao bê-a-bá: Visão Sistêmica
Voltando ao bê-a-bá: Visão Econômica
Previsão de
Vendas
Plano de Financiamento a Longo
Prazo
Planos de
Produção
Demonstração do
Resultado Projetado
Balanço
Patrimonial do
Período Corrente
Orçamento
de Caixa
Balanço
Patrimonial
Projetado
Orçamento
De
Capital
Voltando ao bê-a-bá: Motivação



“...o dinheiro permite não somente a satisfação as necessidades
fisiológicas e de segurança (como alimentação, conforto, padrão de
vida etc.), mas também proporciona condições para satisfação das
necessidades sociais, de estima (status, prestígio) e de autorealização.” (CHIAVENATO)
“a afirmação de que ‘dinheiro é um motivador efetivo’ não passa de
uma falácia.” (COOPERS & LYBRAND)
“... nas últimas três décadas, ficou demonstrado, conclusivamente, que
as pessoas que esperam receber uma recompensa para completar
uma tarefa, ou para executá-la com sucesso, não as executam tão
bem, como aquelas que não esperam nenhuma recompensa.”
(ATKINSON)
Aspectos Motivacionais, segundo Herzberg
Ausente
Desmotiva
Presente
Fator
Higiênico
Não Motiva
Fator
Motivacional
Não Desmotiva
Motiva
Aspectos Motivacionais

Fatores Higiênicos:
Ambiente físico
 Materiais e Equipamentos
 Instrução e Treinamento
 Remuneração

Aspectos Motivacionais

Fatores Motivacionais:
Coerência
 Ética
 Educação
 Firmeza
 Curiosidade
 Iniciativa

Competência = CHA
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Identificação das competências essenciais:
Download

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