Evolução do Pensamento
Administrativo
A INFLUÊNCIA DA ESCOLA CLÁSSICA
PROF. FRANTHIESCO BALLERINI
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QUEDA DO FORDISMO

PRINCIPAIS RAZÕES : O SISTEMA DE CONTROLE
ALTAMENTE BUROCRATIZADO (RAIZ DO
DECLÍNIO DA EMPRESA), CRISE DO PETRÓLEO
NOS ANOS 70 E ESTAGNAÇÃO ECONÔMICA,
ASCENSÃO DO JAPÃO E OUTROS NOVOS
CONCORRENTES, FALTA DE POLÍTICAS
INDUSTRIAIS CLARAS E MELHORES
ORIENTADAS, DECLÍNIO DA QUALIDADE DA
EDUCAÇÃO EM VÁRIOS NÍVEIS, CAPITALISMO DE
PAPEL E A ESPECULAÇÃO FINANCEIRA E OS
MOVIMENTOS SOCIAIS INICIADOS NA EUROPA
(FORÇA DE TRABALHO REIVINDICAVA
REDUÇÃO DE JORNADA DE TRABALHO E
MELHORES SALÁRIOS).
Sistema Toyota

PARA WOOD JR. O SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO PODE SER ASSOCIADO À
METÁFORA DO ORGANISMO. ESTA
METÁFORA RESSALTA A COMPREENSÃO
DAS RELAÇÕES ENTE ORGANIZAÇÃO E
O MEIO, ENFOCA A SOBREVIVÊNCIA
COMO OBJETIVO CENTRAL,VALORIZA A
INOVAÇÃO E FINALMENTE DEPREENDE
A BUSCA DA HARMONIA ENTRE
ESTRUTURA, TECNOLOGIA E AS
DIMENSÕES HUMANAS.
Características – Sist. Toyota

TRABALHOS EM GRUPOS, COM VÁRIAS RESPONSABILIDADES
E AGRUPADOS A UM LÍDER; OPERÁRIOS RESPONSÁVEIS PELA
QUALIDADE, POSSUÍAM AUTONOMIA PARA A PRODUÇÃO
SEMPRE QUE IDENTIFICASSEM PROBLEMAS NOS PRODUTOS,
GERANDO A LONGO PRAZO UM AUMENTO SIGNIFICATIVO
NA QUALIDADE; REDE DE FORNECEDORES / GRUPOS DE
FORNECEDORES, AGRUPANDO-OS POR FUNÇÕES DOS
PRODUTOS, BUSCANDO UMA PARCERIA DE LONGO PRAZO;
JUST-IN-TIME, CONTROLE DO FLUXO DE COMPONENTES E
REDUÇÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS; FLEXIBILIDADE
COMPATIBILIZANDO AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR
COM AS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS, INTEGRAÇÃO DE
PROCESSO, PRODUTO E ENGENHARIA INDUSTRIAL
(ENQUANTO FORD E GM PRODUZIAM 1 MODELO POR
PLANTA, A TOYOTA PRODUZIA 3 MODELOS E O CICLO DE
VIDA DOS PRODUTOS JAPONESES TINHAM A METADE DOS
PRODUTOS EUROPEUS E AMERICANOS).
Volvo – Flexibilidade Criativa

O MODELO VOLVO DE PRODUÇÃO SE
ASSEMELHA A UM CÉREBRO. ESTA METÁFORA
APRESENTA AS CARACTERÍSTICAS DE UM
HOLOGRAMA, QUE PODE SER DEFINIDA DA
SEGUINTE FORMA : FAZ O TODO EM CADA
PARTE, CRIA A CONECTIVIDADE E
REDUNDÂNCIA, CRIA A SIMULTANEAMENTE
A ESPECIALIZAÇÃO E A GENERALIZAÇÃO E
CRIA A CAPACIDADE DE AUTOORGANIZAÇÃO. DEVE-SE TER CUIDADO
PARA NÃO INTERPRETAR ESTA NOVO
MODELO COMO UM SIMPLES RETORNO A
PRODUÇÃO MANUAL.
Sist. Volvo - Características

FLEXIBILIZAÇÃO FUNCIONAL (ALTO GRAU DE
AUTOMAÇÃO E INFORMATIZAÇÃO), GERANDO UMA
PRODUÇÃO DIVERSIFICADA DE QUALIDADE;
INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E A
DEMOCRATIZAÇÃO DA VIDA NO TRABALHO
(REPRESENTADA PELO BAIXO RUÍDO, ERGONOMIA, AR
RESPIRÁVEL, LUZ NATURAL, BOAS CONDIÇÕES DE
TRABALHO); TREINAMENTO INTENSIVO, TENDO 4
MESES DE TREINAMENTO INICIAL MAIS 3 PERÍODOS DE
APERFEIÇOAMENTO, AO FINAL DE 17 MESES UM
OPERÁRIO ESTARIA APTO A MONTAR TOTALMENTE UM
AUTOMÓVEL; PRODUÇÃO MANUAL E ALTO GRAU DE
AUTOMAÇÃO; FLEXIBILIDADE DE PRODUTO E
PROCESSO; POSSIBILITOU A REDUÇÃO DA
INTENSIDADE DO CAPITAL INVESTIDO; AUMENTO DE
PRODUTIVIDADE, REDUÇÃO DE CUSTOS E PRODUTOS
DE MAIOR QUALIDADE.
Novos paradigmas da ADM.


FONTE: PETER DRUCKER : OS NOVOS
PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO
A PARTIR DOS ANOS 50, A ÁREA DE
NEGÓCIOS VOLTOU A DESFRUTAR DE
BOM CONCEITO JUNTO A SOCIEDADE E
DESTA FORMA A ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS PASSOU A SER CONFUNDIDA
COMO SINÔNIMO DE ADMINISTRAÇÃO.
DRUCKER ENFATIZA QUE
ADMINISTRAÇÃO NÃO É
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ASSIM
COMO MEDICINA NÃO É OBSTETRÍCIA.
O ÚNICO JEITO CERTO?

ATUALMENTE COM A EVOLUÇÃO DA
SOCIEDADE E O USO CADA VEZ MAIS
INTENSIVO DE TECNOLOGIA, SURGE O
TRABALHADOR DE CONHECIMENTO E
DESTA FORMA AS TEORIAS DE MASLOW
SÃO CADA VEZ MAIS RELEVANTES. O
TRABALHADOR DE CONHECIMENTO,
PELA PRÓPRIA DEFINIÇÃO, É ALGUÉM
QUE TEM MAIS CONHECIMENTO DO
SEU TRABALHO DO QUE QUALQUER
OUTRO MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO
FRONTEIRAS TECNOLÓGICAS

A PREMISSA ATUAL É QUE AS
TECNOLOGIAS QUE
PROVAVELMENTE IRÃO EXERCER
MAIOR IMPACTO NAS EMPRESAS
SERÃO AS TECNOLOGIAS EXTERNAS
AO SEU PRÓPRIO CAMPO. OUTRA
PREMISSA IMPORTANTE HOJE QUE
INFLUENCIA A TECNOLOGIA E AS
EMPRESAS SÃO AS NECESSIDADES
DOS CONSUMIDORES
O FIM DO COMANDO E
CONTROLE

O CONCEITO TRADICIONAL DE ADMINISTRAÇÃO SE
BASEIA MO COMANDO E CONTROLE, DEFINIDOS EM
TERMOS LEGAIS. DESTA FORMA O PRESIDENTE DE UMA
EMPRESA TEM PODER DE INFLUÊNCIA DENTRO DA
ORGANIZAÇÃO, MAS NÃO FORA DELA. PORÉM PARA A
ORGANIZAÇÃO ALCANÇAR O RENDIMENTO
MÁXIMO, A ADMINISTRAÇÃO DEVE SAIR DOS SEUS
LIMITES, ORGANIZANDO O PROCESSO ECONÔMICO
EM TODA A CADEIA DE PRODUÇÃO. A HISTÓRIA DA
ADMINISTRAÇÃO NOS MOSTROU EXEMPLOS DE
ORGANIZAÇÕES QUE BUSCARAM APLICAR ESTA
PREMISSA, BEM COMO: GM (WILLIAM C.DURANT –
1910) ATRAVÉS DA AQUISIÇÃO DE 70% DO
FORNECEDORES DE COMPONENTES, TOYOTA
UTILIZANDO O CONCEITO DE KEIRETSU , MARKS &
SPENCER ATRAVÉS DE CONTRATOS DE CONTROLE
DOS SEUS FORNECEDORES.
TIRANDO O NACIONAL DO
MULTINACIONAL

FRONTEIRAS NACIONAIS DEFINEM O AMBIENTE NO
QUAL AS EMPRESAS OPERAM. PORÉM AS
TRANSFORMAÇÕES QUE AS SOCIEDADES E OS
MERCADOS ESTÃO PASSANDO NO PRESENTE
MOMENTO FAZ COM QUE AS FRONTEIRAS NACIONAIS
COMECEM A PERDER SUA INFLUENCIA. ATUALMENTE É
MUITO COMUM QUE UMA EMPRESA OU
ORGANIZAÇÃO TENHA FILIAIS EM DIVERSOS PAÍSES,
MAS COM UMA INTEGRAÇÃO DE PROCESSO
PRODUTIVO EM NÍVEL MUNDIAL, MUITO DIFERENTE
DO MODELO ANTERIOR ONDE UMA FILIAL ERA
INDEPENDENTE DA OUTRA. DESTA FORMA PARA A
ADMINISTRAÇÃO MODERNA, AS FRONTEIRAS
NACIONAIS PERDEM A RELEVÂNCIA QUE POSSUÍAM
NO PASSADO.
O MUNDO DENTRO DA
ORGANIZAÇÃO

O PRINCIPAL TRABALHO DA
ADMINISTRAÇÃO É GERIR A
ORGANIZAÇÃO. PORÉM AS FORÇAS QUE
EXERCEM MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE AS
ORGANIZAÇÕES, NA REALIDADE,VEM DE
FORA DELA E NÃO DE DENTRO. ESTA
INFLUÊNCIA MUITAS VEZES NÃO É
RECONHECIDA PELA PRÓPRIA ÁREA DE
MARKETING, QUE EM VEZ DE PREOCUPAR-SE
COM AS NECESSIDADES DOS CLIENTES,
TENTAM IDENTIFICAR FORMAS DE VENDER
UM PRODUTO QUE NÃO ATENDE SUAS
REAIS NECESSIDADES.
REENGENHARIA

SE PROPÕE A FAZER UM NOVO
TRABALHO ORGANIZACIONAL,
REAGRUPANDO AS TAREFAS DOS
PROCESSOS, ESTABELECENDO
EQUIPES MULTIDIMENSIONAIS E
TAMBÉM ALINHANDO A
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO À
VISÃO PROCESSUAL.
REENGENHARIA

REENGENHARIA É MUDAR A FORMA COM QUE O
TRABALHO É FEITO. REENGENHARIA É COMEÇAR
NOVAMENTE DA ESTACA ZERO... É REJEITAR OS
CRITÉRIOS CONVENCIONAIS E SUPOSIÇÕES
RECEBIDAS DO PASSADO... É INVERTER NOVAS
ABORDAGENS PARA A ESTRUTURA DO PROCESSO
QUE TOLERAM PEQUENA OU NENHUMA
SEMELHANÇA COM ABORDAGENS DE SITUAÇÕES
ANTERIORES (HAMMER, 1994). A REENGENHARIA, ALÉM
DAS MEDIDAS NECESSÁRIAS ÀS MUDANÇAS RADICAIS
DE PROCESSOS E, ESPECIFICAMENTE, ALÉM DO
PROJETO DE UM NOVO PROCESSO, ABRANGE TAMBÉM
A CRIAÇÃO DE NOVAS ESTRATÉGIAS, O PROJETO DO
PROCESSO REAL E A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA
EM TODAS AS SUAS COMPLEXAS DIMENSÕES:
TECNOLÓGICA; HUMANA; E ORGANIZACIONAL
(DAVENPORT, 1994).
REENGENHARIA


COMBINAÇÃO DE TÉCNICAS DE
ENGENHARIA INDUSTRIAL, MÉTODOS
DE PESQUISA OPERACIONAL, TEORIA
DA ADMINISTRAÇÃO E MÉTODOS DE
ANÁLISE DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO,
USANDO O PODER DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
SÃO TRÊS AS BASES DA REENGENHARIA,
SENDO ELAS OS PROCESSOS, OS
RECURSOS HUMANOS E A
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
REENGENHARIA

DEFINIDA COMO A JUNÇÃO DE TRÊS
CIÊNCIAS, SENDO ELAS: ORGANIZAÇÃO
E MÉTODOS; GERENCIAMENTO DE
MUDANÇA; E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO. A REENGENHARIA DE
RECURSOS HUMANOS PREVÊ
FUNCIONÁRIOS QUE PENSAM E QUE
NÃO APENAS HAJAM,VINDO DELES
TAMBÉM A VONTADE DE MUDAR, EM
BUSCA DA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE
SEUS TRABALHOS,
REENGENHARIA DE PROCESSOS

É APLICADA PARA QUE A TORNE COMPETITIVA,
CRIANDO ASSIM NOVOS MEIOS DE
COMERCIALIZAÇÃO, UTILIZANDO MÉTODOS DE
EXECUÇÃO DE TAREFAS E VISANDO MAIORES
EFICIÊNCIAS E GERANDO AGRADOS PARA COM OS
CLIENTES, SENDO QUE COMO UM TODO, A EMPRESA
ANALISA OS MÉTODOS DE TRABALHO OBSERVANDO
OS RESULTADOS DESSE PROCESSO E AVALIANDO O
SEU DESEMPENHO FINAL. PORTANTO, A
REENGENHARIA DE PROCESSOS TENDE A REDUZIR
DESPERDÍCIOS E GERAR GANHOS DENTRO DE UMA
EMPRESA, MELHORANDO ASSIM A PERFORMANCE,
COM BASE NA INOVAÇÃO DOS PROCESSOS
ESPECÍFICOS DESTA EMPRESA
Surgimento da reengenharia

REENGENHARIA SURGIU POR VOLTA DOS
ANOS 80, QUANDO ESTADOS UNIDOS FEZ
UM INVESTIMENTO MUITO MAIOR EM
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO QUE O
JAPÃO, MAS MESMO ASSIM POSSUÍA
RESULTADOS INSIGNIFICANTES QUANTO À
PRODUTIVIDADE, ENQUANTO QUE POR SUA
VEZ O JAPÃO POSSUÍA RESULTADOS
EXPRESSIVOS. E A PARTIR DESTA SITUAÇÃO É
QUE SURGIU A REENGENHARIA DE
PROCESSOS, NUM MOMENTO EM QUE ERA
NECESSÁRIO REPENSAR OS PROCESSOS
PRODUTIVOS QUE OCORRIAM NAS
EMPRESAS
ABORDAGEM SISTÊMICA


AS TEORIAS CLÁSSICAS E HUMANISTAS
FORAM AMPLAMENTE CRITICADAS POR
CONSIDERAREM ESTUDOS ISOLADOS
QUE NÃO APRESENTAVAM RELAÇÕES
LÓGICAS E SUAS APLICAÇÕES SE
TORNAVAM POUCO EFICIENTE NA
PRÁTICA, UMA VEZ QUE CONHECIAM O
ELEMENTO E NÃO O TODO.
HOJE OS ESTUDIOSOS VOLTARAM-SE
PARA TODOS OS DETALHES DA
NEGOCIAÇÃO PARA TENTAR ENTENDÊLA COMO UM SISTEMA TOTAL.
ABORDAGEM SISTÊMICA

IDÉIA INICIAL DO BIÓLOGO ALEMÃO LUDWING
VON BERTALANFFY QUE ELABOROU POR VOLTA
DA DÉCADA DE 50 UMA TEORIA
INTERDISCIPLINAR CAPAZ DE TRANSCENDER
AOS PROBLEMAS EXCLUSIVOS DE CADA
CIÊNCIA E PROPORCIONAR PRINCÍPIOS GERAIS
E MODELOS GERAIS PARA TODAS AS ÁREAS
ENVOLVIDAS. SEGUNDO ESSA TEORIA, OS
SISTEMAS NÃO PODEM SER COMPREENDIDOS
PLENAMENTE APENAS PELA ANALISE SEPARADA
E EXCLUSIVA DE CADA UMA DE SUAS PARTES.
ELA SE BASEIA NA COMPREENSÃO DA
DEPENDÊNCIA RECÍPROCA DE TODOS OS
ELEMENTOS E DA NECESSIDADE DE SUA
INTEGRAÇÃO.
ABORDAGEM SISTÊMICA
TORNOU-SE EVIDENTE E INDISFARÇÁVEL A
NATUREZA SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES
EM GERAL E DAS EMPRESAS EM PARTICULAR.
A VISÃO SISTÊMICA, BEM COMO TODAS AS
CIÊNCIAS VERDADEIRAS, ESTÁ BASEADA EM
UMA BUSCA SISTÊMICA DE JUSTIÇA E
ORDEM NO UNIVERSO.
 PERCEBEM QUE SÓ UMA VISÃO HOLÍSTICA
DE TODO O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO,
CONSIDERANDO O AMBIENTE, A
INTERDEPENDÊNCIA E O INTERRELACIONAMENTO DAS PARTES DENTRO DE
UMA ORGANIZAÇÃO, PODERIA APRESENTAR
RESULTADOS EFICAZES NA PRÁTICA.

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

EXISTEM DUAS MANEIRAS DE OBTER
SUCESSO EM UMA NEGOCIAÇÃO. A
PRIMEIRA É OBTER VANTAGEM À CUSTA DA
PARTE OPONENTE. A SEGUNDA CONSISTE
EM CHEGAR A UM EQUILÍBRIO EM QUE OS
INTERESSES RELEVANTES DAS PARTES SEJAM
ATENDIDOS. QUEM PROCURA GANHAR À
CUSTA DO OUTRO, COSTUMA SEGUIR O
LEMA “EU SEMPRE GANHO”. QUEM ADOTA A
SEGUNDA MANEIRA DE GANHAR
CONSIDERA QUE SÓ HÁ BOM NEGÓCIO
QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

TODA NEGOCIAÇÃO É UM PROCESSO.
PROCESSO ESTE, QUE É DEFINIDO
COMO UM SISTEMA DE NEGOCIAÇÃO
DE ENTRADAS (INPUTS, ESTÍMULOS OU
FORÇA INICIAL QUE FORNECE AO
SISTEMA AS NECESSIDADES
OPERACIONAIS), PROCESSOS (QUE
TRANSFORMAM AS ENTRADAS EM
SAÍDAS) E SAÍDAS (OUTPUTS, RESPOSTAS
OU RESULTADOS DAS OPERAÇÕES DO
PROCESSO).
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

EXISTEM TRÊS ETAPAS DESTE PROCESSO QUE
NORMALMENTE SE CONSTITUEM EM
PONTOS FRACOS DE MUITOS
NEGOCIADORES, QUE SÃO A PREPARAÇÃO,
OU SEJA, O DEVER DE CASA, A EXPLORAÇÃO,
QUE É A COLETA DE INFORMAÇÕES, PARA
QUE SE POSSA FAZER UMA APRESENTAÇÃO
DE ACORDO COM OS INTERESSES,
NECESSIDADES E DESEJOS DO OUTRO LADO
E O CONTROLE E AVALIAÇÃO, QUE É O QUE
SE SUCEDE APÓS O ACORDO.
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL
CONTINGÊNCIA QUER DIZER ALGUMA COISA
INCERTA OU EVENTUAL, QUE PODE OU NÃO
ACONTECER
 A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO E SEU
FUNCIONAMENTO SÃO DEPENDENTES DE INTERFACE
COM O AMBIENTE EXTERNO.
 DIFERENTES AMBIENTES REQUEREM DIFERENTES
RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS PARA UMA ÓTIMA
EFICÁCIA. É NECESSÁRIO UM MODELO APROPRIADO
PARA CADA SITUAÇÃO. DIFERENTES TECNOLOGIAS
CONDUZEM A DIFERENTES DESENHOS
ORGANIZACIONAIS.VARIAÇÕES NA TECNOLOGIA
CONDUZEM A VARIAÇÕES NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.

ABORDAGEM
CONTINGENCIAL
SE O COMPORTAMENTO CAUSA MUDANÇA
NO AMBIENTE, A MUDANÇA AMBIENTAL
SERÁ CONTINGENTE EM RELAÇÃO AO
COMPORTAMENTO
 TUDO DEPENDE DAS CARACTERÍSTICAS
AMBIENTAIS PARA A ORGANIZAÇÃO. OS
SISTEMAS CULTURAIS AFETAM AS
ORGANIZAÇÕES. ESSA TEORIA É UM PASSO
ALÉM DA TEORIA DE SISTEMAS EM
ADMINISTRAÇÃO. ELA PROCURA
COMPREENDER COMO OPERAM OUTRAS
ORGANIZAÇÕES.

ABORDAGEM
CONTINGENCIAL
ALGUNS PESQUISADORES PASSARAM A ABORDAR OS
VÁRIOS ASPECTOS QUE COMPUNHAM O ÊXITO OU
NÃO DE VÁRIAS ORGANIZAÇÕES PROCURANDO
COMPREENDER E EXPLICAR O MODO COMO AS
EMPRESAS FUNCIONAVAM EM DIFERENTES
CONDIÇÕES.
 CONCLUI QUE OS FATORES AMBIENTE E TECNOLOGIA
SÃO FUNDAMENTAIS PARA O EQUILÍBRIO E
PONDERAÇÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
 TAIS FATORES DEVEM SER CONSTANTEMENTE
IDENTIFICADOS, ESPECIFICADOS E REFORMULADOS
PARA UMA ADMINISTRAÇÃO EQUILIBRADA E DE
ACORDO COM SEU OBJETIVO ALCANÇADO

PESQUISA DE CHANDLER

EM 1962, ALFRED CHANDLER JR. REALIZO
UMA DAS MAIS SÉRIAS INVESTIGAÇÕES
HISTÓRICAS ABORDANDO A ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS. ESTUDOU QUATRO GRANDES
EMPRESAS AMERICANAS: A DUPONT, A
GENERAL MOTORS, A STANDAR OIL
CO.(NEW JERSEY) E A SEARS ROEBUCK & CO;
DEMONSTROU QUE AS ESTRUTURAS DESTAS
EMPRESAS FORAM NECESSARIAMENTE
ADAPTADAS E AJUSTADAS ÀS SUAS
ESTRATÉGIAS DURANTE TODO UM
PROCESSO HISTÓRICO ENVOLVENDO
QUATRO FASES DISTINTAS:
PESQUISA DE CHANDLER
ACUMULAÇÃO DE RECURSOS
 RACIONALIZAÇÃO DO USO DE
RECURSOS
 CONTINUAÇÃO DO CRESCIMENTO
 RACIONALIZAÇÃO DO USO DE
RECURSOS EM EXPANSÃO

PESQUISA DE BURNS E STALKER
DOIS SOCIÓLOGOS INDUSTRIAIS, PESQUISARAM
EM 1961 VINTE INDÚSTRIAS INGLESAS
PROCURANDO ANALISAR A CORRELAÇÃO
ENTRE AS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS E O
AMBIENTE EXTERNO DESSAS INDÚSTRIAS.
CLASSIFICARAM AS INDÚSTRIAS EM DOIS TIPOS:
ORGANIZAÇÕES MECANISTICAS E ORGÂNICAS.
 COMENTAM OS AUTORES QUE O SISTEMA
"MECANISTA" PARECIA SER APROPRIADO A UMA
EMPRESA QUE OPERA EM CONDIÇÕES
AMBIENTAIS RELATIVAMENTE ESTÁVEIS, O
OUTRO, ORGÂNICO, PARECIA EXIGIDO PELAS
CONDIÇÕES AMBIENTAIS EM TRANSFORMAÇÃO

PESQUISA DE BURNS E STALKER
SISTEMA MECANISTA
 SISTEMA ORGÂNICO

PESQUISA DE LAWRENCE E
LORSCH
CONCLUÍRAM QUE OS PROBLEMAS BÁSICOS
DE ORGANIZAÇÃO SÃO A DIFERENCIAÇÃO
E A INTEGRAÇÃO. É UM PROCESSO GERADO
POR PRESSÕES, NO SENTIDO DE OBTER
UNIDADE DE ESFORÇOS E COORDENAÇÃO
ENTRE VÁRIOS DEPARTAMENTOS.
 AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SER
AJUSTADAS AO SISTEMA DAS CONDIÇÕES
AMBIENTAIS. OS ASPECTOS UNIVERSAIS
DEVEM SER SUBSTITUÍDOS PELAS NORMAS
DE ACORDO ENTRE ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE E TECNOLOGIA.

AMBIENTE
TUDO O QUE ACONTECE
EXTERNAMENTE, MAS
INFLUENCIANDO INTERNAMENTE
UMA ORGANIZAÇÃO.
 O AMBIENTE GERAL É O GENÉRICO E
COMUM QUE AFETA DIRETA OU
INDIRETAMENTE TODA E QUALQUER
ORGANIZAÇÃO, É CONSTITUÍDO DE
UM CONJUNTO DE CONDIÇÕES
SEMELHANTES, SÃO ELAS:

AMBIENTE
TECNOLÓGICAS
 LEGAIS
 POLÍTICAS
 ECONÔMICAS
 DEMOGRÁFICAS
 ECOLÓGICAS
 CULTURAIS

AMBIENTE DE TAREFA

O AMBIENTE DE TAREFA É O DE
OPERAÇÕES DE ENTRADA E DE SAÍDA
EM CADA ORGANIZAÇÃO, E É
CONSTITUÍDO POR FORNECEDORES
DE ENTRADAS, CLIENTES OU USUÁRIOS
CONCORRENTES E ENTIDADES
REGULADORAS. OS FORNECEDORES DE
ENTRADA, SÃO FORNECEDORES DE
TODOS OS RECURSOS PARA
TRABALHAR, TAIS COMO MATÉRIAPRIMA, RECURSOS FINANCEIROS E
RECURSOS HUMANOS
AMBIENTE DE TAREFA






O AMBIENTE DE TAREFA DEPENDE DAS
OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS PARA A
ORGANIZAÇÃO.
OS AMBIENTES PODEM SER HOMOGÊNEOS OU
HETEROGÊNEOS DE ACORDO COM A ESTRUTURA.
É HOMOGÊNEO QUANDO HÁ POUCA MISTURA DE
MERCADOS; E HETEROGÊNEO QUANDO EXISTE
DIFERENCIAMENTO MÚLTIPLO NOS MERCADOS.
OS AMBIENTES PODEM SER CLASSIFICADOS ESTÁVEIS
OU INSTÁVEIS DE ACORDO COM SUA DINÂMICA.
É ESTÁVEL QUANDO QUASE NÃO OCORREM
MUDANÇAS E QUANDO OCORREM SÃO PREVISÍVEIS.
É INSTÁVEL QUANDO HÁ MUDANÇAS O TEMPO
INTEIRO, ESSAS MUDANÇAS GERAM A INCERTEZA.
TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS
TECNOLOGIA FIXA E PRODUTO
CONCRETO: PROVÉM DE EMPRESAS
ONDE A MUDANÇA TECNOLÓGICA É
MUITO MENOR, EXISTINDO UM
PROBLEMA, O QUE NÃO ACEITE SEUS
PRODUTOS.
 EX: O RAMO AUTOMOBILÍSTICO.

TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS
TECNOLOGIA FIXA E PRODUTO ABSTRATO: A
EMPRESA TEM CAPACIDADE DE MUDAR
SEGUNDO ALGUMAS NORMAS IMPOSTAS PELA
TECNOLOGIA FIXA OU FLEXÍVEL. AS PARTES
RELEVANTES DO AMBIENTE DE TAREFA
PRECISAM SER INFLUENCIADAS À ACEITAR
NOVOS PRODUTOS QUE A ORGANIZAÇÃO
OFERECER, PARA ISSO A FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA GLOBAL DAS ORGANIZAÇÕES
ENFATIZA A OBTENÇÃO DO SUPORTE
AMBIENTAL NECESSÁRIO PARA A MUDANÇA.
 EX: INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS BASEADAS
EM CONHECIMENTOS QUE OFERECEM CURSOS
ESPECIALIZADOS.

TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS
TECNOLOGIA FLEXÍVEL E PRODUTO
CONCRETO: A ORGANIZAÇÃO EFETUA
COM FACILIDADE MUDANÇAS PARA UM
PRODUTO NOVO OU DIFERENTE ATRAVÉS
DAS MÁQUINAS, TÉCNICAS, PESSOAL,
CONHECIMENTO, ETC.
 EX: AS EMPRESAS DO RAMO PLÁSTICO, DE
EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS, SUJEITOS À
MUDANÇAS, FAZENDO COM QUE AS
TECNOLOGIAS ADOTADAS SEJAM
CONSTANTEMENTE REAVALIADAS,
MODIFICADAS OU ADAPTADAS.

TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS
TECNOLOGIA FLEXÍVEL E PRODUTO
ABSTRATO: A POSSIBILIDADE DE MUDANÇAS
SÃO MUITAS E O PROBLEMAS MAIOR DAS
ORGANIZAÇÕES ESTÁ NA ESCOLHA ENTRE
QUAL ALTERNATIVA É A MAIS ADEQUADA: O
CONSENSO DOS CLIENTES (CONSENSO
EXTERNO EM RELAÇÃO AO PRODUTO OU
SERVIÇO OFERECIDO AO MERCADO), OU
AOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
(CONSENSO DOS EMPREGADOS).
 EX: AS ORGANIZAÇÕES SECRETAS OU
MESMO ABERTAS (MAS EXTRA-OFICIAIS), AS
EMPRESAS DE PROPAGANDA E DE RELAÇÕES
PÚBLICAS, ETC.

TECNOLOGIA
A MEDIDA EM QUE A TECNOLOGIA SE TORNA MAIS
COMPLEXA, A EMPRESA PASSA A TER MENOS
CONTROLE SOBRE O PROCESSO TECNOLÓGICO
GLOBAL, E ASSIM FICANDO DEPENDENTE DE OUTRAS
EMPRESAS DO AMBIENTE DE TAREFA. DEPENDÊNCIA
CRESCENTE DE ESPECIALISTAS, DE TREINAMENTO
PRÉVIO FEITO POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE
EXIGEM MAIS INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO.
 A TECNOLOGIA TEM POR PRIORIDADE DETERMINAR A
NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DO
COMPORTAMENTO DAS EMPRESAS. ALGUNS AUTORES
COSTUMAM DIZER QUE HÁ UM IMPERATIVO
TECNOLÓGICO, ISSO QUER DIZER QUE EXISTE UM
FORTE IMPACTO DA TECNOLOGIA NÃO SÓ NAS
EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES, MAS TAMBÉM NA
NATUREZA E NA VIDA.

AS ORGANIZAÇÕES
E SEUS NÍVEIS
1) NÍVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL
ESTRATÉGICO
 2) NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU
MEDIADOR
 3) NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO
OU NÚCLEO TÉCNICO

Considerações da Teoria da
Contingência

MAIS ECLÉTICA DE TODAS AS
TEORIAS DA ADM, POIS ALÉM DE
CONSIDERAR AS CONTRIBUIÇÕES
DAS DIVERSAS TEORIAS ANTERIORES,
CONSEGUE COORDENAR OS
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADM COMO:
AS TAREFAS, A ESTRUTURA, AS
PESSOAS, A TECNOLOGIA E O
AMBIENTE.
Considerações da Teoria da
Contingência

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ANTERIORES
SÃO COLOCADAS À PROVA, SUA
CONCLUSÕES SÃO CONFIRMADAS (CADA
UMA DE ACORDO COM SUA ÉPOCA,
NECESSIDADE, AMBIENTE, INTERAÇÃO,
COMPATIBILIDADE, ETC.), ATUALIZADAS,
AMPLIADAS, INTEGRADAS DENTRO DE UMA
ABORDAGEM MAIS COMPLEXA, PERMITINDO
ASSIM UMA VISÃO CONJUNTA, ABRANGENTE
COM MAIOR MALEABILIDADE E ADAPTAÇÃO
PARA CADA ORGANIZAÇÃO E PARA A ADM
EM UM TODO.
ABORDAGEM CULTURAL

TEVE INICIO NO FINAL DOS ANOS 1970
E POR VOLTA DA METADE DOS ANOS
1980. ERA A COQUELUCHE DA
ADMINISTRAÇÃO. ESTAMOS NOS
REFERINDO AO RECONHECIMENTO DE
QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSUÍAM
CULTURAS, ALÉM DA CRENÇA DE QUE A
COMPREENSÃO DA CULTURA DE UMA
ORGANIZAÇÃO ESPECÍOFICA PODIA
FORNECER VALIOSOS INSIGHTS SOBRE
O COMPORTAMENTO DOS SEUS
FUNCIONÁRIOS.
ABORDAGEM CULTURAL
TODA ORGANIZAÇÃO TEM UMA PERSONALIDADE
PRÓPRIA E EXCLUSIVA. PORÉM, EM VEZ DE CHAMAR
ISSO DE PERSONALIDADE, NÓS O CHAMAMOS DE
CULTURA ORGANIZACIONAL. AS ORGANIZAÇÕES
BUSCAM CONTRATAR PESSOAS QUE SE AJUSTEM À
SUA CULTURA
 OS GERENTES, EM SUA MAIORIA, FORAM PRÉSELECIONADOS – NO PROCESSO DE SELEÇÃO OU
PROMOÇÃO – PARA GARANTIR QUE SUAS ATITUDES E
ESTILO SE AJUSTASSEM ÀQUELES PRECONIZADOS PELA
ORGANIZAÇÃO. O PESSOAL NÃO GERENCIAL TAMBÉM
É CONTRATADO, AVALIADO E RECOMPENSADO COM
BASE NA SUA ADEQUAÇÃO À CULTURA DA
ORGANIZAÇÃO.

ABORDAGEM CULTURAL




AS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS POSSUAM CULTURAS
QUE SE AJUSTARAM BEM AOS SEUS AMBIENTES
A ADMINISTRAÇÃO DEVE PREVIDENTEMENTE BUSCAR
GARANTIR UM AJUSTE ADEQUADO ENTRE CULTURA E
AMBIENTE
OS FUNCIONÁRIOS BEM SUCEDIDOS SERÃO AQUELES CUJAS
ATITUDES E ESTILOS SE AJUSTARAM ÀS SUAS CULTURAS
AS CULTURAS FORTES ATUEM COMO MECANISMOS
INFORMAIS DE MOLDAGEM DOS COMPORTAMENTOS DOS
FUNCIONÁRIOS. COM RELAÇÃO A ESTE ÚLTIMO PONTO: SE
VOCÊ COMPREENDER OS VALORES COMUNS A UMA
ORGANIZAÇÃO,VOCÊ CONSEGUIRÁ MELHORAR
SIFNIFICATIVAMENTE SUA CAPACIDADE PARA PREVER O
COMPORTAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESSA
ORGANIZAÇÃO.