Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2
Etapa 05 – Feedback e Resultados
Análise das
Pessoas
Etapa 5
Análise da
Estrutura
Etapa 4
Análise
Estratégica
Etapa 3
Análise do
Contexto e
Histórico
Organizacional
Etapa 2
Etapa 1
1. Relembrando as etapas da Análise Organizacional
Feedback e
Resultados
2. Feedback e Resultados
Chegamos em nossa última etapa da Análise Organizacional. Agora que já somos capazes de
avaliar todos os itens de análise, vamos verificar algumas formas de dar o feedback e implementar as
mudanças que precisarão ser realizadas na organização.
2.1. Reengenharia
As alterações podem vir com uma reengenharia, que compreende em sua essência “começar de
novo”, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma empresa
e criar novos. Seria como ter à frente uma folha de papel em branco para ser preenchida. A
reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradições herdadas do passado, para reagendar
algo completamente diferente. De acordo com os principais autores, quatro são as palavras-chave
da reengenharia: fundamental, radical, drástica e processos.
a) Fundamental – ela é o repensar fundamental porque, muito mais do que nunca as
organizações precisam de visão de evolução. É o grande segredo para estar sempre um
passo à frente das demais organizações.
b) Radical – se trata de uma metodologia que procura ir à raiz dos problemas, evitando dessa
forma a introdução de mudanças superficiais ou conveniência com aquilo que já existia.
A ideia é abandonar os procedimentos anteriores e inventar novas maneira de realizar o
trabalho. Trata-se de reinvenção.
c) Drástica – não pretende fazer melhorias marginais ou em pequenas quantidades. Foi
idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1000%. A ideia é de mudança
drástica.
d) Processos – é o principal objetivo de um esforço de reengenharia. Ela preocupa-se com
os processos organizacionais pois eles é que transformarão a organização.
2.1.1. Características dos processos que passam por reengenharia:
a) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um
processo ou mais
b) Os trabalhadores tomam as decisões
c) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural
d) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessidades de
diferentes clientes
e) O trabalho é realizado onde faz mais sentido
f) Verificações e controles são reduzidos
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g) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos
organizacionais
h) Decentralizar soma-se a centralizar
2.1.2. Personagens Responsáveis pela Reengenharia
O esforço de mudança precisa vir dos níveis mais altos da organização.
Além disso é preciso nomear um “proprietário do processo”. Nomeado pelo líder,
geralmente é um alto gerente dotado de prestígio e credibilidade.
A equipe de reengenharia também é uma figura essencial, pois a ela caberá o verdadeiro
trabalho. É composta por pessoas que irão produziras ideias e planos.
Por último, mas também muito importante, citamos o comitê geral, composto por altos
gerentes a quem recorrem os proprietários dos processos e a equipe de reengenharia quando
problemas de difícil resolução aparecem.
O analista organizacional é que apoiará o proprietário do processo e a equipe,
coordenando todas as atividades da reengenharia em andamento, zelando para que o esforço se
mantenha no rumo correto. Terá como parte do elenco de suas responsabilidades escolher os
integrantes internos e externos da equipe de reengenharia e convocar discussões durante o
desenvolvimento do projeto.
2.1.3.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Erros comuns no processo de reengenharia
Dizer que está realizando reengenharia, quando isto não é verdade
Tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe
Despender muito tempo analisando o processo a ser formulado
Tentar realizar a reengenharia sem a liderança necessária
Ser tímido no projeto
Passar diretamente da fase de elaboração do projeto à fase de implementação
Levar muito tempo para realizar a reengenharia
Restringir a abrangência dos esforços de reengenharia, deixando parte da organização
fora de seus limites
Adotar um estilo incorreto de implementação
Deixar de atender às preocupações das pessoas na organização
2.2. Mudança Organizacional
A mudança organizacional é a outra forma de inserir alterações na organização.
Ela é qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno
ou externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja,
integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Esses componentes são originados da evolução da teoria das organizações.
O processo de mudança deve ser articulado e nunca um movimento isolado do gerente que quer
mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reais
demandas da organização.
A mudança organizacional, além de englobar fortemente a mudança de comportamento, inclui
outros quatro componentes fundamentais num processo de mudança:
a) o comportamento – sem a sensibilização das pessoas condutoras e das pessoas objetivo do
processo, pouco ou muito pouco se conseguirá que justifique o esforço despendido.
b) a estrutura – a divisão do trabalho, a delegação de competência, a formalização de unidades
e outros apelos adaptadores da figura humana ao trabalho.
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c) a tecnologia – além dos equipamentos e máquinas, as ferramentas utilizadas na abordagem
de questões organizacionais. Pode ser o causador de profundas transformações na
organização, principalmente na organização industrial.
d) a estratégia – responsável pelos canais que penetram na organização, abrindo-a para as
variações ambientais. Exige seletividade rigorosa na escolha das alternativas que satisfaçam
à organização, seus contribuintes e sua clientela.
2.2.1. Como desenvolver um Programa de Mudança
a) Busca de suporte da alta administração – o pessoal da alta administração deve formular os
objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar
presente em momentos importantes da mudança organizacional.
b) Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio
processo já é, por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. A
existência do propósito de mudança já causa grande movimentação interna, gerando muitas
tensões, medos, inseguranças e, também, bastante esperança e otimismo.
c) A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas
identificados. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males.
d) É importante saber o alcance dos vários programas de mudanças, pois é certo que nem tudo
será atingido conforme previamente delimitado.
e) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar
resultados plenos e imediatos. Esses programas de mudança têm um período de maturação,
e é preciso aguardar sempre as reações iniciais, para não gerar frustrações com promessas.
f) Os objetivos da mudança devem ser relacionados com os valores sociais mais simples. Não
se recomenda radicalização no processo de mudança, principalmente quando as metas da
mudança visarem ao lado social. Se a mudança estiver muito distante dos valores sociais,
haverá muita dificuldade de se atingir os objetivos.
g) O gestor do processo precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o
processo de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá a concepção de
participação e contribuição efetiva do gestor.
Referências Bibliográficas:
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.
1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional: descobrindo uma chave de sucesso
para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.