INSTITUTO A VEZ DO
MESTRE
UCAM
Curso: Gestão de Projeto
Professor: Mauri Gerhardt
Luiz Amarante
Luiz Fernando
Augusto J D Villar
Michael Hammer
A Reengenharia e os processos de
reconstrução das empresas
Reengenharia, Qualidade Total e
Complexidade
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Muito se tem falado sobre mudanças e
gerenciamento de mudanças. Até mesmo pessoas
cujas vidas nunca foram afetadas por mudanças
drásticas parecem ter a sensação de que o mundo
muda muito mais rápido do que há meros dez anos.
Por exemplo, Michael Hammer, o criador da
"Reengenharia", ganha a vida ajudando empresas a
se adaptarem e sobreviverem a mudanças.
Contudo, ele mesmo parece um grande exemplo de
estabilidade: entrou no renomado MIT
(Massachusetts Institute of Technology ) aos
16 anos e nunca saiu de lá. É claro que, se alguém
examinar a vida de Hammer ao microscópio,
perceberá muita mudança ao longo dos anos, mas o
ambiente em que ele vive nunca mudou muito.
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Dr Michael Hammer é a força motriz por trás da
revolução dos processos de negócios. Ex-professor
do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e
radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no
artigo publicado em 1990 pela Harvard Business
Review. Mas a consagração só chegaria três anos
depois com o livro Reengineering the Corporation,
escrito em parceria com James Champy. Para os
autores, a reengenharia significa um redesenho
radical dos processos de negócio com o objetivo de
obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos;
nos serviços; e no tempo.
Dr Hammer é o autor de quatro livros, incluindo o
best-seller internacional acima mencionado,
considerado pela Forbes como um dos tres mais
importantes livros de negócios. Sua ultima e
consagrada publicação, The Agenda: What Every
Business Must Do to Dominate the Decade, teve
inúmeros artigos publicados desde o Harvard
Business Review até o The Economist, além disso
seus trabalhos tem sido discutidos em todas as
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O próprio termo "Reengenharia" é uma má tradução.
Como em vários outros casos de conflitos entre as línguas
inglesa e portuguesa, as palavras "engineering" e
"engenharia" não significam sempre a mesma coisa. Por
exemplo, a palavra inglesa admite um verbo, "to
engineer", que em português significa aproximadamente
"engendrar" (recentemente foi introduzido também o
pavoroso neologismo "engenheirar", na esteira da
revolução transgênica). Deveríamos dizer, então,
"Reinvenção" da empresa, nunca "Reengenharia".
É claro que ninguém duvida que as empresas estão
repletas de processos mal planejados e rotinas
desnecessárias. Lembro-me de ter visitado uma empresa
há pouco tempo. Sobre a mesa de um dos funcionários
estava um "relatório mensal de saldo de férias". Perguntei
a ele por que aquele relatório era impresso e distribuído
todos os meses, pois eu sabia que todos os empregados
tinham acesso ao mesmo relatório a qualquer hora,
bastando acessar um terminal de computador. "Não sei, disse ele - mas é melhor não perguntar. Talvez a pessoa
que emite o relatório não faça muito mais do que isso".
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Um processo deste tipo torna-se rapidamente extinto
quando alguém resolve reinventar a empresa. E quanto à
pessoa que emite o relatório? Bem, daí fica fácil entender
porque "reengenharia" tornou-se sinônimo de
"downsizing", para desespero de Hammer, que diz ter
perdido algumas noites de sono por causa de executivos
que diziam estar reinventado a empresa, quando na
verdade só queriam uma desculpa para enxugar o quadro
de pessoal.
O fato é que, apesar de todo o falatório, Reengenharia e
Qualidade Total são metodologias muito semelhantes,
diferindo principalmente na velocidade de aplicação e em
alguns outros fatores que não passam de meros
temperos. Ambas são herdeiras diretas da Administração
Científica, criada por Frederick Winslow Taylor e outros.
Reengenharia é Taylor passado a limpo e, segundo a
revista Exame, parece estar de volta, com a publicação
de mais um livro de Hammer. Quanto à Qualidade Total,
basta dar uma olhada em um dos livros brasileiros mais
famosos sobre o assunto: "TQC - Controle da Qualidade
Total", de Vicente Falconi Campos. Trata-se de um livro
essencialmente centrado em
A rápida evolução tecnológica veio colocar à
disposição meios para melhorar substancialmente
a performance das organizações.
No entanto, apesar dos elevados investimentos
em tecnologias de informação, os resultados
ficaram muito aquém das expectativas.
Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se
ao fato de se terem utilizado as novas tecnologias
para mecanizar as formas antigas de fazer as
coisas.
Os processos antigos permaneceram intactos (e
consequentemente as suas deficiências) e os
computadores eram, e são, utilizados apenas
para torná-los mais rápidos.
O problema principal não está na velocidade dos
processos, mas nos processos em si.
As nossas organizações funcionam com base em
conceitos, estruturas, mecanismos de controle que
são anteriores à revolução tecnológica dos
computadores.
Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o
controle. No entanto as palavras chave da nova
década são inovação e rapidez, serviço e qualidade.
A solução está em abandonar os atuais processos e
começar de novo, utilizando o poder da moderna
tecnologia da informação para redesenhar
completamente os processos, por forma a alcançar
profundos melhoramentos na sua performance.
A reengenharia " ... consiste no repensar
fundamental e no redesenhar radical dos processos
de trabalho com o objetivo de obter melhorias
dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da
performance da empresa, seja nos custos, na
qualidade, no serviço ou no tempo".
Michael Hammer e James Champy - "Reengineering
the corporation"
radical: a reengenharia implica redesenhar e não
aperfeiçoamento, ajustamento ou
modificação;
processos: conjunto de atividades que, tomadas
sistematicamente, criam valor para os
clientes;
dramáticas: a reengenharia só é chamada quando
existe a necessidade de uma revolução.
1)
Desvinculação da melhoria de processos das
questões estratégicas do negócio. Projetos de
melhoria de processos devem ser dirigidos por
uma questão crítica para a organização, tal
como lucratividade, market share, satisfação do
cliente etc..
2)
Não envolvimento das pessoas certas,
especialmente do Top Management. A melhoria
de processos não deve ser realizada por
outsiders, mas sim pelas pessoas envolvidas no
processo, incluindo clientes e fornecedores.
3) Equipes de redesenho são auto-suficientes.
Mesmo que a empresa tenha equipes de melhoria
de processo altamente motivadas, se elas não
possuírem uma clara compreensão dos vínculos,
direção e fronteiras, elas permanecerão estáticas,
perderão energia e irão falhar no cumprimento
das expectativas.
4) Somente a reengenharia promove melhorias
significativas. Durante os últimos cinco anos, o
conceito de reengenharia de processos varreu o
mundo.
5) Pessoas são peças intercambiáveis. Um novo
processo precisa ser amplamente avaliado e
testado em relação às habilidades das pessoas
que serão afetadas.
6) Focar mais o redesenho que a implementação.
O redesenho de processos é totalmente
acadêmico até sua implementação.
7) Melhoria de processos versus gerenciamento
de processos
THE AGENDA
(Michael Hammer)
Neste livro, Michael Hammer mostra como as
empresas devem atuar na “nova economia” que,
segundo ele, é a economia dos consumidores.
O livro apresenta nove propostas para a
sobrevivência das empresas nessa economia
dominada pelos consumidores.
1. Torne o seu negócio fácil para os
consumidores.
Apresentando uma única face para seus
consumidores é uma das maneiras de simplificar
a interação com eles.
2. Adicione valor aos consumidores.
A missão de sua empresa é problemas dos
consumidores e não vender resolver os produtos.
3. Seja obcecado por processos.
Não foque em atividades individuais, tenha foco
nos processos onde as atividades devem
trabalhar em conjunto.
4. Coloque criatividade dentro do seu processo
de trabalho.
Criatividade não significa caos, ao contrário ele
exige uma melhor disciplina e ambientes
coordenados.
5. Livre-se de sua estrutura organizacional.
Dinamismo, respeito aos líderes e times
motivados não precisam de comandos
hierárquicos.
6. Use as medições para melhorar, não para
contar.
Não meça para coletar dados, mas na coletar
informações para melhorar a performance.
7. Venda através, e não para seus canais de
distribuição.
Muitas organizações esquecem que os
intermediários não são seus clientes. Os usuários
finais é que são seus clientes.
8. Persiga os limites da eficiência.
Estabelecer um processo de colaboração criativo
com seus parceiros externos é essencial.
9. Perca sua identidade dentro de uma
empresa estendida.
Sua empresa não é uma entidade isolada, mas
ela é um elemento dentro de um grande sistema.
Desenvolva seu negócio para os clientes
Tenha uma única face com o consumidor.
Trabalhe de diferentes formas para diferentes
classes de consumidores
Conheça o que seus consumidores irão
perguntar antes que eles perguntem
Torne sua experiência com os consumidores
uma vantagem competitiva.
Deixe que os clientes façam parte de seu
trabalho
Meça as coisas que os seus clientes realmente
acham que são importantes
Dê aos consumidores o que eles realmente
querem
Coloque os processos em primeiro lugar
As quatro características de um bom processo
Criando um processo próprio
Faça pedidos onde reina o caos
Disciplina encoraja a criatividade
Forte liderança é chave
Controle Aquilo Que Faça Sentido
Gerencie Sem Estrutura
Uma nova administração e novas habilidades
de liderança
Foco no consumidor final
Use os intermediários de forma diferente
Derrube As Paredes Externas de Sua Empresa
Integrando suas operações com as dos
fornecedores
Estenda Sua Organização
O consumidor final vem em primeiro lugar.
Todos os membros que colaboram devem estar alinhados para
atender às necessidades dos clientes.
1. O processo inteiro deve ser desenhado para ser único.
Todos os processos corporativos devem estar baseados em
processos holísticos. Cada participante não pode desenhar e
implementar um processo aparte em larga escala. Isso deve ser
feito em conjunto.
2. Nenhuma atividade deverá ser feita mais que uma vez.
Eliminação das atividades duplicadas para eliminar custos.
3. O trabalho deve ser feito por quem tem melhores
condições de fazê-lo.
Se você não pode fazer o melhor, então deixe para quem reúne
as melhores condições de fazê-lo.
4. Todo processo corporativo deve operar usando um único
banco de dados.
Todos devem compartilhando as mesmas versões de
informações.
Faça melhor o que você faz bem hoje
Parcerias
Prepare-se Para Um Futuro Em Que Você
Não Pode Prever
Bibliografia
Artigo de Eduardo Mayer Fagundes
Engenheiro, Mestre e Professor da Universidade Mackenzie
Gurusonline.com
Harvard Business Review –Jul-Agosto 1990
Álvaro Augusto de Almeida - 2001