Projeto Saber Contábil
O Papel Estratégico da Gestão de
Pessoas para a Competitividade
das Organizações
Alessandra Mercante
Programa
Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, e de
que forma ela pode contribuir com o alcance de metas e com a competitividade de
uma organização.
 A mutação do ambiente organizacional e as variáveis que tem interferido nas
estratégias corporativas.
 A amplitude da Gestão de Pessoas com seus diversos subsistemas, e a relação
com as estratégias organizacionais.
 Ações de Gestão de Pessoas que contribuem com as estratégias e com a
competitividade de uma organização.
 Ações estratégicas que validam a contribuição, e certificam a área de Recursos
Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico.
Gestão de Pessoas
x
Estratégias Organizacionais
A mutação do Ambiente Organizacional
Século XX – Mudanças,
transformações e novas maneiras de
administrar as pessoas.
Era Industrial Clássica - ... 1950
Desenho Mecanístico
Ambiente Organizacional
• Estrutura Piramidal e Burocrática.
• Cultura focada no passado.
• Ambiente estático, previsível.
• Pessoas – “Apêndice da Máquina”.
Relações Industriais (DRI)
• Conflitos entre Salário x Trabalho.
• Atuação burocrática e operacional.
• Missão de vigilância e punição.
Era Industrial Neoclássica – 1950...1990
Desenho Matricial
Ambiente Organizacional
• Estrutura matricial.
• Cultura focada no presente.
• Ambiente competitivo frente as mudanças.
• Pessoas – “Recursos Importantes para o
sucesso da Organização”
Recursos Humanos (DRH/GRH)
• Serviços especializados.
• Consultoria Interna.
• Missão de atrair e manter os melhores.
Era da Informação – 1990... Atual
Desenho Orgânico
Ambiente Organizacional
• Estrutura fluida/ Equipes autônomas.
• Cultura focada no futuro.
• Ambiente imprevisível e turbulento.
• Pessoas – “Seres proativos e inteligentes”
Gestão de Pessoas (GP)
• Foco na estratégia do negócio.
• Consultoria Interna e compartilhamento
• Missão - Criar a melhor empresa e a
melhor condição de trabalho.
O Novo Foco da Gestão de Pessoas
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Operacional e burocrático
Policiamento e controle
Curto prazo e imediatismo
Administrativo
Foco na função
Foco interno
Reativo e solucionador de
problemas
• Foco na atividade e nos meios
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•
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo prazo
Consultivo
Foco no negócio
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos fins
RH DE FORA PARA DENTRO
“Quando começam e
embasam seu trabalho com
o negócio, os profissionais
de RH pensam e agem de
Fora para Dentro”.
Dave Ulrich
Contexto do Negócio
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
• Gestão de riscos
• Posicionamento global
• Alavancagem de Informações
• Equipes globais
• Adaptação ou mudança
• Responsabilidade social
• Parcerias
• Simplificação
Stakeholders
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•
Clientes
Investidores
Parceiros
Empregados
Gerentes de área
Comunidades e
Reguladores
RH DE FORA PARA
DENTRO.
• Atribuição e Promoção
• Treinamento
• Gestão de Desempenho
• Recompensas
Transformar tendências
externas e expectativas
dos Stakeholders em
ações internas.
• Lideranças
• Comunicação
• Cultura
Atribuição e Promoção – De Fora para Dentro
Padrões para contratações e
promoções alinhadas com as
expectativas dos clientes.
Treinamento – De Fora para Dentro
Participação ativa de
Clientes, Fornecedores
e Gestores.
Conteúdos
Palestrantes
Participantes
Estudo de casos
Gestão do Desempenho – De Fora para Dentro
• Padrões de análise de desempenho
compatíveis com as expectativas dos
principais clientes.
• Participação dos clientes na
avaliação dos padrões desempenho.
Recompensas – De Fora para Dentro
A satisfação do cliente como
um fator na determinação da
bonificação.
Liderança – De Fora para Dentro
Desenvolvimento de uma
marca de liderança coerente
com as expectativas dos
clientes.
Comunicação – De Fora para Dentro
Mensagens compartilhadas de
dentro para fora, e de fora
para dentro, criando conexões
e significado.
Cultura– De Fora para Dentro
Identidade da organização na
mente dos principais clientes,
tornada real para cada
funcionário a cada dia.
Os Papéis da Gestão de Pessoas na Construção de uma
Organização Competitiva
FUTURO
ESTRATÉGICO
Administração de
estratégias de RH
Administração da
Transformação e
Mudança
PESSOAS
PROCESSOS
Administração da
Infraestrutura da
Empresa
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
PASSADO
OPERACIONAL
PARADOXOS ENFRENTADOS PELO RH
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Fora e Dentro
Empresa e Pessoas
Organização e Indivíduos
Processo e Evento
Futuro e Passado
Estratégico e Administrativo
Modelo de Competência de RH – Dave Ulrich 2012
Posicionador
Estratégico
Campeão da
mudança
Construtor de
capacitações
Ativista
Confiável
Proponente de
tecnologia
Inovador e
Integrador de RH
Posicionador Estratégico
•
Interpretar o contexto
empresarial.
•
Dominar a linguagem dos
negócios.
•
•
Entender as expectativas
dos clientes.
Traduzir tendências,
estratégias e expectativas
em práticas de RH.
Fora e Dentro
Atuar simultaneamente no
mercado e no local de
trabalho.
• Promover auditoria de
capacitações.
• Definir e desenvolver
habilidades organizacionais.
• Alinhar, estratégia, cultura,
práticas e comportamentos.
• Criar um ambiente de trabalho
com significado.
Valorizar Talento e Trabalho
em Equipe.
Desenvolver Indivíduos e
Organização.
•
•
•
•
Automatizar e integrar processos
e práticas de RH.
Gerir e disponibilizar informações.
Conectar pessoas por meio da
tecnologia.
Alavancar informações na tomada
de decisões e de ações.
Promover uma execução
operacional eficaz, e suportar
decisões estratégicas.
Inovador e
Integrador de RH
•
•
•
Estabelecer práticas de RH
inovadoras e coerentes com o
negócio.
Alinhar e integrar processos e
práticas de RH.
Criar e manter uma cultura
que agregue valor ao negócio.
Administrar ações isoladas, e
criar soluções sustentáveis e
integradas.
• Criar aptidões pessoais e
organizacionais para mudanças.
• Institucionalizar a mudança.
• Engajar líderes e equipes.
• Adaptar recursos e aprendizados.
• Acompanhar e sustentar
mudanças.
• Aprender com o
passado e adaptá-lo
ao cenário futuro.
• Moldar o presente
para criar o futuro.
• Conquistar relacionamentos de
confiança por meio de resultados.
• Assumir e cumprir compromissos.
• Tomar posições fortes e apresentar
opiniões coerentes.
Obter a confiança das
pessoas, e manter o foco
em questões relevantes
para o negócio.
Impacto das ações de RH
Eficácia percebida
Ganhar confiança por meio
de resultados
Influenciar e relacionar-se
com outros
Capitalizar a capacidade
organizacional
Melhorar por meio de
autoconhecimento
Otimizar o capital humano
através do planejamento e
da análise da força de
trabalho
Criar significativo ambiente
de trabalho
Elaborar agenda
Iniciar a
Moldar práticas
estratégica
mudança
Manter a
organizacionais
mudança
& comunicação
Impulsionar desempenho
Interpretar contexto
do negócio
Criar marca de liderança
Entender as expectativas do cliente
Alavancar mídias
sociais
Melhorar a utilidade
das operações de RH
Desenvolver talento
Alinhar estratégia,
cultura, prática e
comportamento
Conectar as pessoas por
meio de tecnologia
Impacto no negócio
Dave Ulrich 2013
Como ajustar as
engrenagens
para um
funcionamento eficaz
e estratégico?
Realize um
diagnóstico.
Crie um plano de negócio
para o RH
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Defina o contexto do negócio.
Exponha a visão do RH.
Especifique entregas e resultados.
Faça investimentos no RH.
Crie controle e estrutura do RH.
Prepare planos de ações.
Garanta as competências do RH.
Construa a organização do
departamento
Defina o modelo de planejamento,
alinhado a estrutura organizacional:
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RH Centralizado
RH Descentralizado
Matriz RH.
RH Terceirizado
Business Partner em RH
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Aplicar planos estratégicos.
Conduzir projetos.
Negociar soluções para alcance de metas.
Aplicar e validar políticas e processos.
Interagir com os subsistemas de RH para
tomada de ações e alinhamentos.
Estabeleça
compromisso
entre as funções.
Estabeleça indicadores de
resultados para práticas e ações
de RH.
Apresente
resultados.
Forneça análises
consistentes com foco nos
dados para tomada de
decisões.
Aplique os seis domínios de
competências de RH no próprio RH.
Construa um
modelo
cultural para
os demais da
Organização.
Credencie-se como um
verdadeiro Parceiro do
Negócio.