FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Francineide Maria de Lima Silva
PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES PRIVADAS
E DE GRANDE PORTE NO BRASIL, SOBRE OS PAPÉIS DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Recife
2011
Francineide Maria de Lima Silva
PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES PRIVADAS
E DE GRANDE PORTE NO BRASIL, SOBRE OS PAPÉIS DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração da Faculdade
Boa Viagem, como requisito complementar para
obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Recife
2011
Silva, Francineide Maria de Lima
Percepções de profissionais de organizações privadas e de grande
porte no Brasil, sobre os papéis da área de recursos humanos /
Francineide Maria de Lima Silva – Recife: O Autor, 2011.
92 folhas : figuras : quadros : tabelas: gráficos
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2011.
Inclui Bibliografia e Apêndices.
1. Recursos Humanos 2. Papéis da Área de RH 3. Modelo de
GRH 4. Profissionais de Organizações Privadas de Grande Porte
no Brasil I.Título
CDU
658
S586p
FBV
Esta dissertação é dedicada especialmente
à minha mãe.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Jesus e a Maria Santíssima que iluminaram o meu
caminho e me guiaram para concluir este curso.
Aos meus pais, Francisco e Neuza Lima, pela dedicação em todos os momentos da
minha vida.
Ao meu marido, Esdras Silva, pelo apoio incondicional.
A todos os meus familiares.
À minha orientadora, Professora Lúcia Barbosa, pelo empenho, dedicação, apoio,
paciência e compreensão ao me orientar neste estudo.
À Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pela dedicação, apoio, compreensão e
atenção durante o curso e na construção desta pesquisa.
À Professora Mônica Gueiros, por suas valiosas sugestões e contribuições durante a
avaliação do projeto.
À Professora Sônia Calado, por sua atenção, disponibilidade e apoio para que fosse
possível a realização da coleta dos dados desta pesquisa.
Ao Colegiado do Mestrado da Faculdade Boa Viagem, pela atenção.
A você Albina Simões, pelo apoio e carinho.
A todos os meus amigos e amigas do mestrado, especialmente Fátima, Ilma, Rone,
Marcelo, Eduardo, Tiago, Vaneska e Rilbany pelo incentivo e companheirismo durante o
curso.
À minha amiga e madrinha Ándria Lins pela amizade incondicional.
Ao meu amigo João Manuel R. L. Aureliano, que me conduziu a este brilhante curso.
Aos amigos Alcides Ferraz, Mônica Tavares, Jailson Alves, Gleydson Macedo,
Rodrigo Lima e a todos os amigos e amigas pelas palavras de incentivo.
E agradeço também a Springer Carrier Ltda, pelo investimento na minha formação
educacional e profissional.
“Grandes coisas fez o Senhor por nós; por isso,
ficamos exultantes de alegria!”
Salmo 125-3
RESUMO
O objetivo deste estudo foi descrever e analisar como a área de recursos humanos é percebida
por profissionais de organizações privadas e de grande porte no Brasil. Para tanto, utilizou-se
o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH, delineado por Ulrich (1998). Os
dados foram coletados por meio de questionário, 101 no total sendo, 25 respondentes da área
de RH e 76 respondentes de outras áreas organizacionais. Os dados encontrados foram
tabulados através das técnicas de estatística descritiva e de análise de conteúdo. As
pontuações médias dos papéis desenvolvidos pela área de RH ficaram em 138,96 pontos,
segundo a percepção geral dos profissionais desta mesma área, e 109,87 pontos, com a visão
global dos profissionais de outras áreas organizacionais, sendo consideradas avaliações com
qualidade satisfatória e mediana, respectivamente. A maior pontuação, entre os quatro papéis
delineados por Ulrich (1998) deu-se para o papel de administrador da infraestrutura
organizacional, de acordo com as percepções dos profissionais de RH (38,24 pontos) e dos
profissionais das demais áreas organizacionais (32,38 pontos). A menor pontuação foi para o
papel de administrador da contribuição dos funcionários, de acordo com as percepções dos
profissionais de RH (32,84 pontos) e de administrador da transformação e da mudança
organizacional, segundo as visões dos profissionais das demais áreas organizacionais (25,41
pontos). Quanto aos achados da pesquisa, que foram colhidos através das questões abertas,
eles deram apoio aos dados estatísticos encontrados, pois, foram identificados vínculos entre
eles. Dessa forma, os resultados indicaram que a área de RH pode ser considerada com
tendências de evolução no desenvolvimento dos seus papéis, conforme as percepções dos seus
profissionais, mas, ainda encontra-se com foco de atuação voltado mais para o seu papel
tradicional de administrador da infraestrutura organizacional do que para o foco de atuação
para as práticas de RH, vinculadas às estratégias, transformações e
mudanças
organizacionais. Essa visão também é compartilhada pelos profissionais das outras áreas
organizacionais.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Papéis da Área de RH. Modelo de GRH. Profissionais
de Organizações Privadas e de Grande Porte no Brasil.
ABSTRACT
The objective of this study was to describe and analyze how the Human Resources area is
perceived by the professionals of private and large organizations in Brazil. Therefore, we used
the Model of Multiple Roles for HR Management, described by Ulrich (1998). The data were
collected through questionnaires, 101 in total, being 25 answers in HR area and 76 answers
from others organizational areas. The data was tabulated through the techniques of descriptive
statistics and content analysis. The average score of the roles developed by the RH area was
138.96 points, according to the general perception of the professionals in this same area, and
109.87 points, to the overall vision of the professional from other organizational areas, which
the assessments quality were considered as satisfactory and median, respectively. The highest
score, among the four roles described by Ulrich (1998), was for the manager role of
organizational infrastructure, according to the perceptions of HR professionals (38.24 points)
and professional from other organizational areas (32.38 points). The lowest score was for
administrator role of the employee contribution, according to the perceptions of HR
professional (32.84 points) and the organizational transformation and change administrator,
according to the views of professional from other organizational areas (25.41 points). Due the
research findings, which were collected trough open questions, they gave support to the
statistical data found, whereas identified links between them. Thus, the results indicated that
the HR area can be considered with tendency in the role development evolution, according to
the theirs professionals perception, but, also, meets the performance focus more toward to the
traditional administrator role of the organizational infrastructure than the focus to the activity
for HR practices, linked to the organizational strategies, transformations and changes. This
view is also shared by professionals in other organizational areas.
Keywords: Human Resources. Role of HR. Model of HRM. Professional of Private and
Large Organizations in Brazil.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Integração da estratégia de RH na estratégia organizacional ............................. 25
QUADRO 2 Evolução da função de RH no Brasil .................................................................. 28
QUADRO 3 Transição dos papéis dos profissionais de RH ................................................... 30
QUADRO 4 Definição dos papéis de RH .............................................................................. 32
QUADRO 5 Modelos Normativos de GRH.............................................................................42
QUADRO 6 As Quatro Faces da GRH.....................................................................................44
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Papéis de RH na construção de uma organização competitiva ............................ 31
FIGURA 2 Diagramação da pesquisa.......................................................................................50
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - População da pesquisa por área de atuação profissional...................................52
GRÁFICO 2 – Sexo dos profissionais de RH e de outras áreas organizacionais.....................58
GRÁFICO 3 - Sexo dos profissionais de RH ..........................................................................59
GRÁFICO 4 - Sexo dos profissionais de outras áreas organizacionais....................................59
GRÁFICO 5 - Nível de escolaridade dos profissionais de RH................................................61
GRÁFICO 6 - Nível de escolaridade dos profissionais de outras áreas organizacionais.........62
GRÁFICO 7 - Área de atuação profissional da amostra da pesquisa.......................................63
GRÁFICO 8 - Nível hierárquico dos profissionais de RH.......................................................64
GRÁFICO 9 - Nível hierárquico dos profissionais de outras áreas organizacionais................65
GRÁFICO 10 - Pontuações obtidas para cada papel da área de RH de acordo com as
percepções dos profissionais desta área organizacional...........................................................67
GRÁFICO 11 - Pontuações obtidas para cada papel de RH de acordo com as percepções dos
profissionais das outras áreas organizacionais..........................................................................68
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Médias globais das pontuações atribuídas aos papéis dos profissionais de RH
por grupo de respondentes...................................................................................................... 66
TABELA 2 - Síntese dos principais achados da pesquisa........................................................76
LISTA DE ABREVIATURAS
POAO – Profissionais de outras áreas organizacionais
CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas
AERH - Administração estratégica de recursos humanos
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 16
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa..........................................................................16
1.2 Objetivos da Pesquisa .................................................................................................. 19
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 19
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................................... .19
1.3 Justificativas ............................................................................................................... 20
1.3.1 Justificativa Teórica..................................................................................................20
1.3.2 Justificativa Prática...................................................................................................21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................22
2.1 A Evolução Histórica da Área de RH..........................................................................22
2.2 A Evolução da Função de RH no Brasil ....................................................................27
2.3 Os Desafios para a Área de RH e o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração
de Recursos Humanos de Ulrich (1998)......................................................................29
2.3.1 Administração de Estratégias de RH .......................................................................32
2.3.2 Administração da Infraestrutura da Organização.....................................................35
2.3.3 Administração da Contribuição dos Funcionários ...................................................36
2.3.4 Administração da Transformação e da Mudança Organizacional........................... 37
2.4 Atributos-chave referentes às Competências dos Profissionais de RH.....................39
2.5 Outros Modelos de GRH.............................................................................................41
2.5.1 Modelos Normativos de GRH..................................................................................41
2.5.2 As Quatro Faces da GRH..........................................................................................43
2.5.3 Modelo Weberiano de GRH.....................................................................................45
2.6 Percepção......................................................................................................................46
3. METODOLOGIA DA PESQUISA..............................................................................48
3.1 Delineamento da Pesquisa............................................................................................48
3.2 Locus da Pesquisa, População e Amostra.....................................................................51
3.3 Coleta dos Dados ..........................................................................................................53
3.4 Pré-teste.........................................................................................................................54
3.5 Análise e Interpretação dos Dados...............................................................................54
3.6 Limites e Limitações da Pesquisa ...............................................................................56
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................58
4.1 Dados Demográficos dos Respondentes .....................................................................58
4.2 Processamento dos Dados e Análises dos Resultados.................................................66
4.3 Análise do Primeiro Objetivo Específico.....................................................................68
4.4 Análise do Segundo Objetivo Específico.....................................................................70
4.5 Análise do Terceiro Objetivo Específico.....................................................................72
4.6 Análise do Quarto Objetivo Específico......................................................................74
4.7 Análise do Quinto Objetivo Específico......................................................................76
5
CONCLUSÕES...........................................................................................................78
5.1 Recomendações para trabalhos futuros........................................................................80
REFERÊNCIAS..........................................................................................................81
APÊNDICES..............................................................................................................88
1 INTRODUÇÃO
A introdução apresenta o problema central, sobre o qual este estudo se desenvolveu,
abrangendo a formulação do problema, a pergunta da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos
específicos, bem como as justificativas teóricas e práticas.
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa
Outro cenário se encontra presente nas organizações em todo o mundo, desde a
Revolução Industrial até os dias atuais, que seja ele de ordem política, social e econômica.
Sobretudo a partir do final do século XX e início do século XXI, podem-se identificar várias e
contínuas mudanças nas áreas tecnológicas, sociais e nas estruturas organizacionais, buscando
atender as demandas de um mercado globalizado (TROSTER, 1999; LOHÓZ, 2000).
O fenômeno da globalização, que fez imperativa a competitividade, chamou a atenção
do mundo organizacional quanto ao modelo de condução dos negócios, às exigências do
mercado e às estratégias empresariais, as quais provocaram um profundo impacto no ambiente
empresarial interno, pressionando-o para a busca de novas estratégias de gestão, do pleno
exercício da criatividade, da inovação tecnológica, da rapidez da tomada de decisão e da
maximização da qualidade dos serviços, assim como da valorização dos recursos humanos
(ORLICKAS, 1999; DESSLER, 2003; BARBOSA, 2010).
Nesse cenário, as organizações estão cada vez mais presentes nas economias dos
países, promovendo riquezas e status para as sociedades a que pertencem. O ambiente, em
que elas se encontram, muda e a cada dia surgem novas máquinas e softwares mais
inteligentes. As mudanças ambientais determinam o aprimoramento das máquinas,
equipamentos e ferramentas das organizações e estabelece também a adoção de ações
significativas em relação à gestão de recursos humanos (GIL, 2001).
O desenvolvimento está mais focado na valorização das pessoas, na participação
destas no processo de trabalho e na qualidade de vida, promovendo maior comprometimento
com a organização, gerando, através do aumento da qualidade e produtividade, a lucratividade
(GIL, 2001).
Nesse contexto, o fator humano passa a ser visto como estratégia fundamental para o
sucesso organizacional. Por isso, deve ser tratado como parceiro da organização e
reconhecido como fornecedor de conhecimento, habilidade, atitude, capacidade e inteligência,
constituindo-se,
assim,
em
capital
intelectual
da
organização
(ULRICH,
1998;
ORLICHAS,1999; GIL, 2001).
Desse modo, autores como Drucker (1995), Ulrich (1998), Vergara (2006), Fleury
(2004), Wood Jr. (2004), Dutra (2009), Demo (2010) e outros entendem que, nas
organizações, as pessoas denotam a vantagem competitiva e enfatizam que o diferencial das
empresas, em relação aos seus concorrentes, é a capacidade, o conhecimento e o
comprometimento dos colaboradores, que nelas exercem as suas atividades.
Coerente com essa visão, o objetivo da área de recursos humanos, de acordo com
Ulrich (1998), é, não apenas, orientar os subsistemas de RH, mas ainda trabalhar qualidade de
vida, comunicação, bem como o desenvolvimento de gestores, funcionários e diretoria. Então,
para que o sistema de GRH possa contribuir para a vantagem competitiva da organização, os
profissionais dessa área devem procurar desenvolver múltiplos papéis e se posicionar em
parceria com os gerentes de linha, desenvolvendo, desse modo, o que chama Ulrich (1998), de
Modelo de Múltiplos Papéis para a ARH.
Nesse Modelo, Ulrich (1998) propõe uma análise que determina quatro papéis para
identificar a efetividade das atividades de recursos humanos: parceiro estratégico
(administrador de estratégias de RH); especialista administrativo (administrador da
infraestrutura organizacional); defensor dos funcionários (administrador da contribuição dos
funcionários) e agente de mudanças (administrador da transformação e da mudança
organizacional).
Para esse autor, o Modelo possibilita que se faça uma avaliação sobre os papéis
desenvolvidos pelos profissionais da área de RH, em uma determinada organização.
De acordo com Bosquetti e Albuquerque (2005); Albuquerque e Leite (2009) a
administração de recursos humanos questiona a contribuição do papel tradicional de RH e
sugere um novo perfil para a área, destacando uma gestão que contempla múltiplos papéis,
tendo como pano de fundo o alinhamento das pessoas à estratégia organizacional.
Corrobora com esta linha de raciocínio Fleury e Fleury (2004), quando afirmam que a
área de recursos humanos deve assumir um papel relevante no desenvolvimento da estratégia
organizacional, na medida em que administra com mais conhecimento a atração, o
desenvolvimento e a retenção dos talentos necessários para a realização dos objetivos
organizacionais.
Esta visão é também compartilhada por Becker, Huselid e Ulrich (2001), quando
consideram que os profissionais de RH estão preparados para exercer o papel de parceiro
estratégico e agregar valor para a organização, à medida que entenderem o funcionamento do
negócio, ao ponto de poderem ajustar as políticas e práticas de RH às mudanças nas condições
empresariais. Logo, para estes autores, a implementação estratégica bem sucedida é iniciada
pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH com a estratégia
empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação de desempenho.
Neste sentido, houve uma inquietação para se saber como se percebem os profissionais
da área de RH de organizações privadas de grande porte no Brasil, em virtude da evolução
histórica dos papéis desenvolvidos pelos profissionais desta área e porque as multinacionais,
as organizações estatais e as grandes organizações privadas no Brasil emularam os modelos e
práticas de GRH vindos do exterior os quais se caracterizam pela presença de valores
relacionados ao sucesso e a excelência, ao prestígio dos líderes transformacionais e à
promoção dos princípios de adaptabilidade, inovação e competitividade
(WOOD Jr.,
TONELLI e COOKE, 2011).
Embora o momento atual pense muito mais em um RH estratégico, será que há, ainda,
uma visão do papel de assessoria, por terem esses profissionais à imagem de um departamento
menor do que realmente o são, como, por exemplo, afirma Dessler (2003)? Ou essa questão
está mais ligada a um fator cultural, levando-se em consideração o local onde a organização
está inserida? Como, ainda, os profissionais de outras áreas da organização os percebem:
administradores da infraestrutura organizacional, por exemplo?
Para se responder a questões como essas é que se propõe este trabalho de pesquisa,
considerando os papéis que devem ser desenvolvidos pelos profissionais de recursos humanos
na gestão de pessoas nas organizações de acordo com o Modelo de Múltiplos Papéis para a
Administração de RH de Ulrich (1998), pergunta-se: Como a área de recursos humanos é
percebida por profissionais de organizações privadas de grande porte no Brasil, à luz do
Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998)?
1.2 Objetivos da Pesquisa
A partir da elaboração da pergunta de pesquisa, através da qual o presente estudo se
estrutura, são propostos o objetivo geral e os específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar como a área de recursos humanos é percebida por profissionais de
organizações privadas de grande porte no Brasil, à luz do Modelo de Múltiplos Papéis para a
Administração de RH de Ulrich (1998).
1.2.2 Objetivos Específicos
1º Identificar como os respondentes avaliam a administração de estratégias de RH, à luz
do modelo para ARH de Ulrich (1998).
2º Verificar como os respondentes avaliam a administração da infraestrutra da
organização, de acordo com o modelo para ARH delineado por Ulrich (1998).
3º Compreender como os respondentes avaliam a administração de RH, no que se refere
à contribuição dos funcionários, segundo o modelo para ARH de Ulrich (1998).
4º Investigar como os respondentes avaliam a administração da transformação e da
mudança organizacional, conforme o modelo para ARH de Ulrich (1998).
5º Comparar os principais achados da pesquisa entre os profissionais de RH e os
profissionais das outras áreas organizacionais.
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativa Teórica
Entende-se a importância de um trabalho como este para as organizações, uma vez que
a área de recursos humanos pode ser considerada a base para o desenvolvimento e
crescimento organizacional. Assim, esta pesquisa poderá contribuir com sugestões para que a
GRH se desenvolva ainda mais, vinculando as suas atividades àquelas desenvolvidas nas
demais áreas organizacionais, visando atender às demandas dos stakeholders (acionistas,
clientes, fornecedores e funcionários), agregando valor ao negócio (ULRICH 1998, 2011;
ALBUQUERQUE, 2002, 2009; FISCHER, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004; DUTRA,
2009).
Quanto à contribuição para a área acadêmica, o assunto tratado nesta investigação tem
importância para os docentes que ministram as disciplinas sobre gestão de recursos humanos e
para os discentes que estão na busca de novos conhecimentos e aprimoramento daqueles já
existentes.
Na dimensão teórico-conceitual, de acordo com a bibliografia consultada para esta
pesquisa, não foi identificada outra investigação abrangendo de modo exclusivo as
organizações privadas de grande porte no Brasil, referente à aplicação do Modelo de
Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998).
Diante desses argumentos, justificou-se este estudo.
1.3.2 Justificativa Prática
Os resultados podem permitir uma avaliação sobre as atividades exercidas pela área de
recursos humanos, de acordo com as percepções dos seus profissionais e dos profissionais
das outras áreas funcionais das organizações privadas de grande porte no Brasil, foco deste
estudo.
Espera-se também que os dados encontrados possam contribuir com sugestões de
melhorias para as atividades realizadas pelos gestores e demais profissionais da área de RH,
que participaram desta pesquisa, assim como, para os gestores das outras áreas
organizacionais, os quais informaram os seus endereços eletrônicos, para que fosse possível
encaminhar o resultado da pesquisa.
Igualmente, acredita-se que os resultados desta investigação possam ser úteis para os
consultores organizacionais, profissional de quem se espera sugestões para a melhoria da
dinâmica empresarial.
Outrossim, a pesquisa de avaliação de papéis de RH delineados por Ulrich (1998)
pode ser considerada uma ferramenta de diagnóstico organizacional que fornece um retrato da
área de RH.
Após a apresentação do problema e da pergunta de pesquisa, dos objetivos e das
justificativas deste estudo, a próxima seção expõe a fundamentação teórica.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o arcabouço teórico que orientou a investigação, a saber: a
evolução histórica da área de recursos humanos, a evolução da função de recursos humanos
no Brasil, os desafios para a área de RH, o modelo de múltiplos papéis para a administração
de recursos humanos de Ulrich (1998), os atributos-chave referentes às competências dos
profissionais de RH, bem como outros modelos sobre GRH e o conceito sobre percepção.
2.1
A Evolução Histórica da Área de Recursos Humanos
A história da área de RH teve início com a necessidade de se contabilizar os registros
dos colaboradores, no tocante, das horas trabalhadas, faltas e atrasos, com a finalidade de
pagamento ou de desconto. O responsável por esse setor, no início do século XIX, era
chamado de chefe de pessoal e tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e
no Brasil, o perfil profissional que o definiu por muito tempo, como uma pessoa inflexível e
seguidora da legislação (MARRAS, 2000; GIL, 2001).
Nesse sentido, para o empresário, o colaborador era algo a mais na busca dos
resultados da organização e o mais relevante era que o trabalhador tivesse uma boa saúde e a
maior dedicação possível (MARRAS, 2000).
A administração de RH, dessa época, se dedicava aos procedimentos que gerassem
efetividade para a linha de produção e para a redução de custos. Contratava-se a mão de obra
do trabalhador e pagava-se por ela (FISCHER, 2002; TONELLI, LACOMBE; CALDAS,
2002).
Ao longo do tempo, as organizações começaram a passar por mudanças e as
multinacionais foram as principais responsáveis pelas primeiras mudanças na gestão das
pessoas (MARRAS, 2000; WOOD JR., 2004).
Nessa direção, a gestão deixou de se concentrar exclusivamente nas atividades, nos
custos e no resultado imediato, para agir sobre o comportamento das pessoas. Isso ocorreu
através de duas escolas de psicologia, em momentos diferentes. Nas décadas de 1930 e 40,
prevaleceu a linha behaviorista do Instituto de Relações Humanas da Universidade Yale. Sua
contribuição foi à elaboração dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento das
pessoas que, nas organizações, estabeleceram o arsenal da psicologia e da psicometria,
voltadas aos procedimentos de gestão de RH (FISCHER, 2002).
Em 1930, Abraham Maslow rompeu com a escola behaviorista, ao dar início ao
período em que a psicologia humanista passou a interferir de modo decisivo na teoria
organizacional. Outros autores da área, como McGregor (1960), Herzberg (1966) e Argyris
(1973) estão vinculados a essa corrente (GIL, 2001; FISCHER, 2002).
Por volta de 1945, apareceram os primeiros estudos sobre autocratismo, liderança,
democracia e motivação de pessoas no trabalho e, assim, começava a ser valorizada a atenção
às pessoas. A atividade gerencial foi concebida deixando de ser uma função exclusivamente
operacional para se tornar tática (MARRAS, 2000; VISCAINO, ESTORK, 2004).
Dessa forma, a função de pessoal passou a se identificar, no Brasil, como gerente de
pessoal e o que se acresceu a função de contabilizar salários, horas trabalhadas, controlar
faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e
sindicais, que surgiram naquela época (MARRAS, 2000; GIL, 2001).
Na década de 50, surgiu a denominação que vinculava essa área às de ciências
humanas. Igualmente, nessa mesma época, em que a escola de relações humanas estava no
auge, decidiu-se que seria pertinente denominar essa função de gerência de relações humanas
ou gerência de recursos humanos, já utilizada nos Estados Unidos (MARRAS, 2000).
Anos mais tarde, na década de 60, nos Estados Unidos, foi criada a denominação de
gerência de relações industriais, para que as organizações pudessem definir quem cuidaria dos
aspectos puramente administrativos, daquele que seria o especialista das questões humanas
(VISCAINO, ESTORK, 2004).
A escola de relações humanas predominou como matriz de conhecimento em gestão
de pessoas. Portanto, uma das suas mais importantes contribuições foi descobrir que a relação
entre a organização e as pessoas é mediada pelos gerentes de linha. Por isso, o foco de atuação
dessa escola se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos
de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais, coerentes
com o processo de gestão de pessoas almejados pelas organizações. Motivação e liderança
formaram os conceitos-chave do modelo humanista. A GRH desenvolveu uma perspectiva
integrada, o que requer uma visão ampla da organização e uma compreensão de todas as
dimensões e conceitos do comportamento organizacional (TOSE, 1997; FISCHER, 2002;
CABRAL-CARDOSO, 2004).
Dessa forma, a administração de RH procurou integrar e comprometer os empregados,
assim como utilizar a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade organizacionais.
As
características dessa escola de gestão são: (1) o planejamento da alocação de pessoas no
trabalho, de modo que aja um elo entre os negócios da empresa e as pessoas; (2) a
comunicação com os empregados, cujo objetivo é ouvir e negociar com os trabalhadores; (3)
maior atenção aos sentimentos dos funcionários, identificando o nível de satisfação dos
mesmos; (4) a gestão dos empregados é estabelecida através dos processos de seleção,
treinamento e recompensa; (5) a gestão de custos e benefícios, cuja meta é reduzir custos com
o desligamento ou ausência dos funcionários; (6) e, a gestão do desenvolvimento, cujo foco é
preparar talentos para o sucesso organizacional (FISCHER, 2002).
Nas décadas 1970 e 80, uma nova maneira de efetividade foi introduzida na
modelagem dos sistemas de gestão de RH: seu caráter estratégico. Ele tem como objetivo
principal ir além da visão técnica, de modo que os mecanismos de gestão de pessoas,
alinhados à estratégia de negócio da empresa, façam com que a visão de recursos humanos
interfira na definição da estratégia do negócio (FISCHER, 1998).
Nesta direção, a gestão estratégica é definida por um processo decisório que ocorrerá
antes, durante e depois de sua construção e implementação na empresa. A estratégia de
recursos humanos deve ser orientada pelas etapas do processo de elaboração e aplicação da
estratégia organizacional, conforme ilustração do Quadro 1 (ALBUQUERQUE, 2002):
Quadro 1 - Integração da estratégia de RH na estratégia organizacional
Estratégia da Empresa
Visão do negócio.
Estratégia de RH
Desenvolvimento da compreensão e do
comprometimento com a visão do negócio.
Missão da ARH.
Análise do ambiente de RH.
Análise dos recursos humanos.
Definição dos objetivos de RH.
Definição de políticas de RH.
Elementos estratégicos críticos de RH.
Estratégias de RH para inclusão no plano
estratégico da empresa.
Definição da missão.
Análise do ambiente.
Análise das capacidades.
Definição dos objetivos organizacionais.
Definição de macropolíticas.
Elementos estratégicos críticos.
Seleção e desenvolvimento da estratégia.
Implementação.
Fonte: Adapatado de ALBUQUERQUE, L. (2002, p.41).
O quadro acima mostra que a operacionalização do alinhamento estratégico, entre a
organização e a ARH, envolve uma sequência de processos para sua efetividade e, dessa
forma, ressalta-se a relevância do feedback contínuo de informações entre as diversas etapas
do processo, através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento
(ALBUQUERQUE, 2002).
Seguindo essa linha de raciocínio, Teixeira, Silveira, Neto e Oliveira (2010)
enfatizam a importância de se conhecer os elementos básicos da gestão estratégica de RH:
 Missão:
assegurar uma gestão de pessoas que valorize as competências e o
desempenho
estratégico
e
crie
um
ambiente
organizacional
propício
ao
comprometimento dos colaboradores com a missão da organização.
 Visão: ser uma gestão de pessoas vinculada ao negócio da empresa e voltada para o
crescimento e a realização profissional dos colaboradores.
 Objetivo estratégico: formular e implantar um sistema de gestão de RH, que
desenvolvido e gerenciado numa abordagem estratégica, oriente-se para atender às
demandas dos stakeholders.
 Estratégia: manter a flexibilidade organizacional,
mantendo consultoria interna,
participação efetiva das gerências, equipes interdisciplinares e descentralização.
 Implementação estratégica: implantar projetos, planos e programas, tais como
capacitação dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratégico de RH,
remuneração estratégica, gestão por competências e outros.
Desse modo, entende-se que um sistema de gestão de recursos humanos, integrado e
estratégico, gera maior sinergia entre suas partes e faz com que os vários processos de gestão
do sistema se reforcem de maneira mútua, o que garante maior efetividade, coerência e
consistência (DUTRA, 2002; BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005).
Na década de 90, com o advento da era da competitividade, até os dias atuais, surge
uma nova denominação, classificada de gestão de recursos humanos articulada por
competências, caracterizada por alinhar a estratégia de RH com a estratégia organizacional, e
as competências dos seus colaboradores são consideradas determinantes para se atingir os
objetivos traçados (FISCHER, 2002).
Neste sentido, Prahalad e Hamel (1990) definem competência como o conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e de valores, que geram
diferencial competitivo para a organização. Corrobora com esse entendimento Fleury e Fleury
(2004) quando afirmam que competência é um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
O tema é assim também entendido por Campion et al. (2011), como um conjunto de
conhecimentos, atitudes e habilidades necessárias para um desempenho efetivo de
determinadas atividades. Para esses autores, um modelo baseado em competências é uma
importante inovação, no sentido de possibilitar que a organização esteja atenta à relação entre
as tarefas e as habilidades dos colaboradores. Dessa forma, poder-se-á medir o alto e o baixo
desempenho das pessoas.
Portanto, o trabalho deixa de ser um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao
cargo e se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza, face à
situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações
torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro (FISCHER, 2002).
Corroborando com essa idéia Almeida (2007, p.43) afirma que:
“De um lado a estratégia determina as competências que serão requeridas da
organização, equipes e pessoas e, de outro as competências influenciam o alcance
dos objetivos estratégicos da mesma forma que esses trazem consigo os conceitos de
organização, de desempenho e por consequência por que não falar também em
Gestão de Pessoas por Competência.”
Além dos princípios de Gestão de RH, que ajudam os gestores dessa área a se
adaptarem a nova realidade organizacional, identifica-se na literatura sobre GRH estudos
empíricos realizados por Mossholder, Richardson e Setton (2011), relacionando o sistema de
recursos humanos com o clima organizacional e o comportamento dos empregados. No que se
refere à cooperação e à ajuda, esses autores identificaram que o RH promove um clima
relacional responsável pela motivação e sustentabilidade da dinâmica organizacional.
Diante desse contexto, é possível se identificar mais de uma maneira de gestão, sendo
praticada em harmonia dentro de uma mesma organização. Afinal, ao longo do tempo, elas
foram aprimoradas e complementadas entre si, em virtude das demandas organizacionais
(FISCHER, 2002).
Na próxima subseção, apresenta-se a evolução da função de RH no Brasil.
2.2
A Evolução da Função de Recursos Humanos no Brasil
Historicamente, no Brasil, a gestão de recursos humanos passou por diversas fases
evolutivas até chegar às práticas atuais. Alguns autores propõem uma divisão em períodos e
fases distintas.
Um resumo com as principais características dos distintos períodos da evolução da
função de RH no Brasil é apresentado por Tose (1997), Sarsur (1997), Fischer (2002); Wood
Jr. (2004); Wood Jr., Tonelli, Cooke (2011), conforme Quadro 2.
Quadro 2 – Evolução da função de recursos humanos no Brasil
Período
Antes de 1930
Décadas de 1930 a 1950
Fase
Características
Pré-jurídico-trabalhista
Inexistência de uma legislação específica
voltada às questões trabalhistas;
Os trabalhadores eram vistos à luz do enfoque
contábil: comprava-se a sua mão-de-obra e se
contabilizava os custos.
Legal / burocrática
Criação da CLT (Consolidação da Legislação do
Trabalho), do Ministério do Trabalho e
surgimento do departamento pessoal com um
chefe que cuidava das questões legais.
Décadas de 1950 a 1960
Tecnicista
Novas demandas industriais com a implantação
da indústria automobilística e com a abertura ao
capital estrangeiro;
Nesse fase foi implantado no Brasil, o modelo
americano de gestão de pessoal que levou a
função de RH ao status de gerência;
Nessa fase o RH começou a desenvolver os
serviços de recrutamento e seleção, treinamento,
cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho e outros.
Meados das décadas de
1960 a 1980
Sistêmica
Surgimento dos movimentos populares e greves;
Fim da pseudoliderança sindical pela Revolução
de 1964;
Novos investimentos das empresas gerados pelo
governo do general Médici;
Transferências de processos exclusivamente
burocráticos para responsabilidades mais
humanísticas em relação ao trabalhador.
Década de 1980 a 1990
Estratégica
Globalização econômica;
Crescimento da competitividade;
Novos processos organizacionais como,
reengeharia e reduções de níveis hierárquicos;
Avanço da tecnologia;
Novas relações de trabalho;
Flexibilização;
Necessidade de vincular a gestão de RH às
estratégias organizacionais, com o objetivo de
agregar valor aos negócios.
Década de 1990
aos dias atuais
Vantagem Competitiva
Pessoas
vistas
como
recursos
para
competitividade;
Estratégia competitiva, focada na mudança e no
comprometimento dos colaboradores;
Necessidade de criar instrumentos de gestão de
pessoas para medir os impactos e manter os
talentos da organização;
Presença de valores individuais relacionados ao
sucesso e a excelência;
Líderes transformacionais;
Promoção dos princípios de adaptabilidade,
inovação e competitividade.
Foco para um desenvolvimento integrado.
Fonte: Adaptado de TOSE, M. (1997) SARSUR, A. (1997); FISCHER, A. ( 2002); WOOD Jr.
(2004); WOOD Jr., TONELLI, COOKE (2011).
Analisando o Quadro 2, identifica-se que a gestão de recursos humanos tem passado
por diversas transformações nestes últimos anos, em virtude da necessidade das organizações
de aprimorar a sua capacidade e competitividade, para enfrentar a concorrência dos mercados
globalizados. Com esse objetivo, a GRH deve assumir um posicionamento estratégico nas
organizações e seus papéis devem estar vinculados com o negócio da empresa, de modo que
as atividades desenvolvidas agreguem valor para a organização (LACOMBE, TONELLI,
2001; CANÇADO, MORAES, SILVA, 2006; GODOY, 2008).
Na próxima subseção, abordam-se os desafios para a área de RH e o Modelo de
Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998), o qual foi escolhido como
modelo norteador deste estudo, em virtude de se encontrar como modelo de referência em
pesquisas nacionais e internacionais sobre GRH (COUTINHO, 2004; CANÇADO,
MORAES, SILVA, 2006; FISCHER, DUTRA, AMORIM, 2010; ULRICH et al., 2008).
2.3
Os Desafios para a Área de RH e o Modelo de Múltiplos Papéis para
Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998)
O panorama da competitividade está cada vez mais acelerado e, por esse motivo, são
necessários novos modelos de gestão para administrar os desafios do mercado. Entende-se
que essa realidade exija capacidades organizacionais que viabilizem as empresas atenderem,
da melhor maneira o possível, a seus clientes e se destacarem de seus concorrentes (ULRICH,
1998).
Sendo a capacidade organizacional fonte de vantagem competitiva, é imprescindível
que os gerentes e os profissionais de RH identifiquem novas propostas quanto ao método de
trabalho, de modo que, juntos, contribuam para a obtenção dos objetivos da empresa. Pois, o
mercado globalizado prescreve novas competências e novos modos de pensar a respeito dos
negócios. Então, para atender a essas demandas, a área de recursos humanos e as demais
gerências devem gerar modelos e processos de gestão para conquistar agilidade, eficiência e
competitividade globais (ULRICH, 1998; 2000; ULRICH et al., 2011).
Neste sentido e considerando que as estratégias pertinentes ao capital humano, para a
criação de valor organizacional, devem vir da área de recursos humanos, novos papéis
deverão ser definidos para a mesma, em termos de transição do foco das atividades (ULRICH,
1998). O Quadro 3 apresenta a transição dos papéis dos profissionais de RH.
Quadro 3 - Transição dos papéis dos profissionais de RH
Para
De
Operacional
Qualitativo
Policiamento
Curto prazo
Administrativo
Voltado para a função
Foco interno
Reativo
Foco na atividade
Estratégico
Quantitativo
Parceria
Longo prazo
Consultivo
Voltado para o negócio
Foco externo e no consumidor
Preventivo
Foco nas soluções
Fonte: Adpatado de ULRICH, D. (1998, p.39)
De acordo com o quadro acima, Ulrich (1998) afirma que as atividades desenvolvidas
pelos profissionais de recursos humanos, no dia a dia, possuem caráter múltiplo e não
singular, por isso, eles devem desenvolver, ao mesmo tempo, atividades operacionais e
estratégicas, considerando a transição de papéis uma atualização das suas atribuições, de
acordo com as demandas organizacionais.
Neste cenário, o modelo de múltiplos papéis para a administração de RH de Ulrich
(1998) apresenta, em sua teoria, as atividades que devem ser desempenhadas pelos
profissionais de recursos humanos. A Figura 1 e o Quadro 4 ilustram nas páginas a seguir, a
descrição desse modelo.
Figura 1 - Papéis de RH na construção de uma organização competitiva
FUTURO/ESTRATÉGICO
FOCO
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Administração da
Transformação e
Mudança
PROCESSOS
PESSOAL
Administração da
Infraestrutura da
Organização
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
COTIDIANO OPERACIONAL
FOCO
Fonte: ULRICH, D. (1998, p.40)
Quadro 4 - Definição dos papéis de RH
Papel / Função
Resultado
Metáfora
Atividade
Administração de
Estratégias de Recursos
Humanos.
Execução da Estratégia.
Parceiro Estratégico.
Administração da
Infraestrutura da
Empresa.
Construção de uma
infraestrutura eficiente.
Especialista
Administrativo.
Administração da
Contribuição dos
Funcionários.
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários.
Criação de uma
organização renovada
Defensor dos
Funcionários.
Ajuste das estratégias de
RH à estratégia
empresarial:
“Diagnóstico
Organizacional.”
Reengenharia dos
Processos da
Organização: “Serviços
em comum.”
Ouvir e responder aos
funcionários: “Prover
recursos aos
funcionários.”
Gerir a transformação e
a mudança: “Assegurar
capacidade para
mudança.”
Administração da
Transformação e da
Mudança
Agente de Mudança
Fonte: ULRICH, D. (1998, p.41)
A Figura 1 e o Quadro 4 apresentam, sumariamente, os papéis que devem ser
realizados pelos profissionais de RH, os quais encontram-se definidos a seguir.
2.3.1
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
O papel do RH deve se fundamentar no ajuste das suas estratégias e práticas à
estratégia empresarial. Dessa forma, o profissional de RH se torna um parceiro estratégico,
porque o seu trabalho contribui para que a organização atinja as suas metas e garanta sucesso
no mercado (ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005).
Este mesmo autor escreve que verter as estratégias empresariais em práticas de RH
ajuda a empresa em três sentidos: adaptar-se à mudança, devido à redução do tempo que vai
da concepção à execução das estratégias; acatar da melhor forma possível às exigências do
consumidor, pois suas estratégias de atendimento foram transformadas em políticas e práticas
específicas; e, alcançar melhor desempenho financeiro, em razão da realização eficaz da sua
estratégia.
Desse modo, a metáfora de parceiros estratégicos para os profissionais RH, é segundo
Ulrich (1998, p.43):
“Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando participam
do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que
convertem à estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam a
estratégia empresarial.”
Nesta direção, o papel de RH aparece com uma visão mais clara sobre a sua atuação e
com uma proposta renovada e fundamental para as organizações, assumindo novas
responsabilidades junto às demais áreas. Assim, a literatura sobre GRH sugere que
profissional de recursos humanos possua esse perfil e exerça um trabalho que acompanhe as
tendências do mercado competitivo, do desenvolvimento humano e das necessidades
organizacionais.
Neste cenário, Ulrich (1998) descreve os desafios que o profissional de RH deve
superar, para se transformar em um parceiro estratégico:
 A aplicação de planos estratégicos, a qual exige que os profissionais de RH levem à
discussão estratégica, questões organizacionais antes da decisão sobre as estratégias.
Portanto, o diagnóstico organizacional contribui para que a empresa converta sua
estratégia em práticas concretas de RH. Evitando que as missões, visões, aspirações,
metas ou objetivos empresariais fiquem esquecidos, sem gerar ações práticas.
 Um placar equilibrado se concentra no atendimento aos stakeholders internos e
externos e pode ser um indicador de desempenho na avaliação do desempenho dos
executivos, pois, eles são avaliados pela medida em que adicionam valor para cada
stakeholder.
 O desafio do planejamento de RH, o qual deve integrar as suas práticas à estratégia
organizacional. Dessa forma, o planejamento de RH se torna parte integrante de um
processo de planejamento empresarial. Dessa forma, os profissionais de recursos
humanos trabalham em parceria com os gerentes das outras áreas, para identificar
práticas que realizem a estratégia empresarial.
 Criar na empresa um foco de capacitação, que são os processos e as práticas que
concedem às empresas maneiras singulares de adicionar valor para os clientes, como
por exemplo: ajustar as medidas de desempenho às prioridades estratégicas; aprender
mais depressa que os concorrentes; assumir riscos; atrair e reter pessoal de alto
gabarito; avaliar as capacidades dos concorrentes; criar capacidade para mudança;
criar e difundir a visão estratégica para o futuro; e, outros.
Além disso, enfatiza-se que a maior responsabilidade das organizações, que
desenvolvem um planejamento estratégico, é a de gerar e envolver toda a empresa para a
capacidade de aprendizado e crescimento (ALLANI, ARCAND, BAYAD, 2003; TAVARES,
2005).
Corrobora com essa linha de raciocínio Demo (2010), afirmando que as políticas de
gestão de RH devem estar vinculadas a estratégia organizacional e ser utilizadas para
fortalecer a cultura organizacional, pois as pessoas são importantes e representam um
diferencial competitivo no mercado.
Desse modo, os resultados dessa dinâmica de trabalho são concretizados a partir do
cumprimento das metas da organização pelos funcionários, cuja responsabilidade é dos
gestores de pessoas, ou seja, gerentes de linha e RH (DESSLER, 2003).
Para este mesmo autor, os gerentes de staff são autorizados a assessorar e a orientar os
gerentes de linha na realização das metas organizacionais. Gestores de RH, geralmente, são
assessores de staff, e possuem entre os seus papéis o de orientar os gerentes de linha, como,
por exemplo, os de produção e vendas em áreas como recrutamento, seleção, contratação e
remuneração afinal, o RH também é um consultor interno.
Seguindo essa linha de raciocínio, Ulrich et al. (2011)
afirmam que
a
“transformação dos profissionais de RH em parceiros não é um fim em si mesmo, mas é o
meio para um final estratégico, orientado ao negócio.”
Por esse motivo, o RH deve começar as suas atividades de fora para dentro da
organização, iniciando com a compreensão do negócio, pois o ambiente em que a organização
está inserida oferece a lógica para a dinâmica do RH. Sabe-se que a estratégia tradicional é
como um espelho no qual o RH pode refletir seu investimento. No entanto, sugere-se olhar
para os clientes externos e investidores, pelo espelho (estratégia), para se entender bem os
antecedentes da mesma (ULRICH et al., 2011).
Desse modo, a administração estratégica de recursos humanos, de acordo com Ulrich
et al. (2011), busca o diferencial competitivo, mudanças de paradigmas para agregar valor ao
negócio e obter resultados. A AERH procura também redesenhar o perfil da cultura
organizacional, de acordo com um conjunto de valores e crenças compartilhados entre
colaboradores e organização, gerando, dessa forma, um ambiente de participação e
comprometimento rumo ao sucesso empresarial.
2.3.2 Administração da Infraestrutura da Organização
O arcabouço teórico sobre GRH descreve que administrar a infraestrutura
organizacional é um papel tradicional dos profissionais dessa área, cujo objetivo é gerar e
desenvolver processos eficientes para recrutar, selecionar, contratar, treinar, avaliar, premiar,
promover e gerenciar o fluxo de funcionários nas organizações. Desse modo, a realização
bem-sucedida desse processo de gestão agrega valor para a empresa, quando, por exemplo,
retém os melhores talentos em seu quadro de colaboradores (ULRICH, 1998).
Portanto, para que um profissional seja um especialista administrativo em recursos
humanos, é necessário mais do que reduzir custos e simplificar o trabalho. É preciso executar
bem a reengenharia dos processos, criando valor para a organização, através da terceirização
de serviços, que não fazem parte da competência essencial da empresa. Muitas organizações
têm adotado a terceirização setorizada e reconhecem que o processamento de alguns
trabalhos, como o da folha de pagamento, segurança patrimonial, transportes dos
colaboradores e outros podem ser realizados a um custo médio para o setor. Dessa maneira, os
especialistas administrativos de RH controlam os elementos da terceirização dos serviços, no
tocante as questões legais para manutenção de contratos e dedicam mais tempo para a
realização de outras atividades pertinentes ao seu papel organizacional (ULRICH, 1998;
2000; 2008).
Assim, a área de recursos humanos se torna responsável pela efetividade técnica e de
realização dos serviços em termos de custos e busca estar preparada para as melhores práticas
do seu departamento ( COSTA, 2000; DESSLER, 2003; CASTRO, 2005).
Igualmente, o papel de administrador da infraestrutura organizacional demanda
conhecimento do negócio, além das práticas tradicionais de RH como, recrutamento seleção,
treinamento, desenvolvimento e outras, conforme descreve Ulrich (1998). A este respeito,
Milkovich, Boudreau (2000, p. 27) afirma que:
“Esses especialistas emprestam sua habilidade para fornecer serviços
aos executivos e empregados das áreas operacionais. A prestação de serviços é
o mais visível dos papéis de RH na maioria das organizações. Se a área de RH
será vista como um auxílio ou um obstáculo pelo restante da organização
dependerá do serviço prestado.”
Neste sentido, as atribuições do especialista administrativo estão relacionadas à
habilidade desse profissional de melhorar a eficiência do trabalho que executa. A prudência
na realização de políticas e práticas de gestão gera confiança no cliente interno e abrem as
portas para contribuições estratégicas (ULRICH, 1998; ULRICH et al., 2008; JABBOUR,
SANTOS, 2008; DAHL, 2009).
2.3.3 Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerenciar a contribuição dos funcionários exige que os profissionais de RH
compreendam os problemas, preocupações e necessidades cotidianas de seus colaboradores
(ULRICH, 1998).
Para esse mesmo autor, a contribuição dos funcionários se torna uma questão
empresarial muito importante, porque, ao tentar produzir mais com menos funcionários, as
empresas não têm alternativa, senão tentar envolver ao máximo cada um deles. Essa
contribuição é elevada, quando eles sentem que são respeitados e prestigiados. Isso fortalece o
contrato psicológico entre o funcionário e a organização.
De acordo com Gil (2001), há um conjunto de cinco processos dinâmicos e interativos
da função de RH para com os colaboradores: processo de agregar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas – os quais criam condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas.
Para tanto, Ulrich (1998) descreve que os profissionais de RH, que garantem a
contribuição dos funcionários, devem ser os observadores, defensores e patrocinadores de
demandas e recursos equilibrados, cujo objetivo é alcançar o melhor desempenho possível dos
colaboradores.
Seguindo essa linha de raciocínio, Milkovich, Boudreau (2000) afirma que os
profissionais de RH que trabalham como defensores dos funcionários devem procurar
identificar o equilíbrio entre as demandas e os recursos, ser confiáveis, sensíveis como
psicólogos, prudentes e inovadores, com o objetivo de gerar a contribuição. Recomenda-se
que trabalhem com os gestores e com os colaboradores, para garantir a satisfação das
expectativas dos mesmos.
Nesta direção, o RH deve ser capaz de prover condições adequadas, que levem as
pessoas a se dedicar ao máximo para o sucesso da organização. Desse modo, procura-se
melhorar a competência, o desempenho e o compromisso dos funcionários. Portanto, os
profissionais de recursos humanos devem gerar e desenvolver atividades e mecanismos para
ouvir, responder e identificar maneiras de atender as mais variadas demandas das pessoas, de
acordo com os objetivos da organização, capacitando-as de recursos e meios para que sejam
capazes de executar seu trabalho da maneira requerida e com os resultados esperados
(MATHIS, JACKSON, 2003; CANÇADO, MEDEIROS, JEUNON, 2008).
2.3.4. Administração da Transformação e da Mudança Organizacional
De acordo com Ulrich (1998, p.231) “A mudança acontece. Sempre aconteceu e
acontecerá.”
Há três tipos de mudanças que se identificam de maneira mais usual, nas organizações:
mudanças de iniciativas, mudanças de processos e mudanças culturais.
Mudanças de iniciativa são aquelas que ocorrem na implementação de novos
programas, projetos ou procedimentos, tais como, novas alternativas de atendimento
ao cliente, programas de redução de custos e outros.
Mudanças de processo são aquelas cujo objetivo é modificar e melhorar a maneira
como o trabalho é executado.
Mudanças culturais ocorrem quando se reconceituam as maneiras fundamentais de
negociar. A identidade da organização é transformada tanto para os funcionários
quanto para os clientes.
Na função de administrador da transformação e da mudança, de acordo com Ulrich
(1998), os profissionais de RH devem ser os agentes de mudança, procurando a transformação
e a mudança cultural da organização e das pessoas. Neste papel, o RH trabalha tomando as
medidas necessárias para o processo, investigando, implementando e dirigindo os processos
imprescindíveis de mudanças no interior das organizações.
Dessa maneira, a área de recursos humanos deve buscar, como resultados, melhorar e
ampliar a capacidade de mudança da organização. O conhecimento, a habilidade e a atitude
são fatores-chave para a administração das ações necessárias ao processo. Valorizar a história
da empresa e, ao mesmo tempo, focar e levar as pessoas ao futuro organizacional desejado é
um desafio que exige dedicação do RH, para garantir a efetividade da mudança
organizacional (CANÇADO, MEDEIROS, JEUNON, 2008).
Para tanto, os principais fluxos ou processos para o sucesso da organização, de acordo
com Ulrich et al. (2011), são:
 Fluxo de pessoas: a devida atenção a este processo assegura a disponibilidade e o
desenvolvimento dos talentos, que a organização precisa para executar a sua
estratégia.
 Fluxo de gestão de desempenho: o que vincula as pessoas ao trabalho – a qualidade de
vida que elas possuem na organização, a remuneração, o sentimento de pertença, os
padrões organizacionais. Estar atento a este processo desenvolve a responsabilidade
pelo desempenho efetivo.
 Fluxo de informação: que informação os colaboradores precisam para realizar o seu
trabalho e como se obtêm as informações necessárias. A atenção ao fluxo de
informação garante que as pessoas saibam o que estão realizando e por que, e, assim,
possam contribuir com a organização, agregando valor à mesma.
 Fluxo de trabalho: quem realiza o trabalho, como é feito, onde ele é feito e como é
confirmado por meio de negócios e processos operacionais, para vincular dedicação
individual em resultados organizacionais.
Nesta direção, os líderes de RH devem gerar o diferencial organizacional,
identificando as competências necessárias ao futuro e sucesso organizacional (ULRICH,
1998; 2000).
2.4. Atributos-chave referentes às Competências dos Profissionais de RH
Na obra de Ulrich et al. (2011) se identificam seis atributos-chave, referentes às
competências que constituem o perfil dos profissionais de RH, os quais estão contidos no
modelo de múltiplos papéis para a administração de recursos humanos, elaborado por este
mesmo autor:
1. Ativista confiável
São os profissionais de RH que denotam crédito (respeitados e admirados) e ativos
(fornecem opiniões e defendem a sua posição, sobre os processos organizacionais). É
um RH considerado com atitude. Já, os profissionais dessa área que possuem
credibilidade, mas não são ativistas, são admirados, porém têm pouco impacto. Os
ativistas que não possuem credibilidade tem idéias que não são implementadas. Na
perspectiva de ativistas confiáveis, os profissionais de RH criam resultados de
negócios sustentáveis, enquanto unem as dimensões das pessoas e do negócio com
impacto positivo.
2. Organizador de cultura e mudança
Como organizadores da cultura e da mudança empresarial, os profissionais de RH
analisam, articulam e contribuem para moldar a cultura de uma organização. Em
condições ideais, essa cultura começa de modo claro em relação às expectativas
externas (identidade ou marca da organização) e depois traduz essas expectativas para
os colaboradores internos e para os comportamentos organizacionais. Como
organizadores da cultura, os profissionais de RH respeitam a cultura antiga e
contribuem para moldar uma nova. Eles orientam os gestores na maneira como suas
ações refletem e formam cultura, criam padrões culturais em políticas e práticas de RH
e tornam a cultura real para os colaboradores.
3. Gestor de talento e projetista organizacional
Os profissionais de RH, como gestores de talentos e projetistas organizacionais,
conhecem a teoria, a pesquisa e a prática, tanto na gestão de talentos quanto nos
processos organizacionais. A gestão de talentos se concentra nas demandas da
competência e no modo como as pessoas entram e se movem para cima, através e para
fora da organização. A ARH deve assegurar que os recursos de gestão de talento e de
capacitação organizacional estejam alinhados com a estratégia, integrados entre si e
trabalhando de maneira eficiente e eficaz.
4. Arquiteto da estratégia
Como arquiteto da estratégia, os funcionários de RH devem entender a estratégia do
negócio e alinhar suas práticas a ela. Isto inclui ser capaz de identificar o problema
central para a estratégia do negócio, reconhecer as tendências do mercado e seu
impacto e traduzir a direção da estratégia em um plano e iniciativas de RH.
Entendendo a estratégia e os principais obstáculos que precisam ser enfrentados para
se ter sucesso, o profissional de RH é capaz de manter a agilidade da organização e,
com alto desempenho, esses profissionais asseguram a viabilidade dos recursos
(dinheiro, informações e pessoas), possuem uma visão do futuro do negócio e são
proativos para contribuir com o processo de tomada de decisão.
5. Executor operacional
Os profissionais de RH, como executores operacionais, realizam os aspectos
operacionais da gestão de pessoas e da organização. Tais atividades como desenhar,
adaptar e implementar políticas são seu papel central. Além disso, os funcionários
precisam ser admitidos, remunerados em dia, treinados etc., e a área de recursos
humanos deve assegurar que essas necessidades básicas sejam efetivamente
realizadas. Igualmente, o gerenciamento das políticas e dos procedimentos,
entendimento da legislação trabalhista, administração do espaço físico e do ambiente
organizacional, formatação dos horários de trabalho, que atendam as demandas do
negócio, assegura credibilidade quando executado da melhor maneira para a
organização e para os funcionários.
6. Aliado do negócio
O profissional de RH ajuda a alcançar o sucesso do negócio conhecendo o contexto
social e as amplas circunstâncias na qual o negócio atua. Além disso, esse profissional
deve entender a cadeia de valor do negócio: quem são os clientes, por que eles
compram os produtos ou serviços da organização e como a organização se prepara
para atender às demandas dos clientes. Tornar-se aliado do negócio é muito mais que
entender do negócio. É usar este conhecimento, para conseguir antecipar questões e
oferecer soluções para o sucesso organizacional.
Após a apresentação sobre modelo de múltiplos papéis para a administração de RH de
Ulrich (1998), a próxima subseção abordará outros modelos de GRH, cujos autores possuem
uma linha de raciocínio sobre administração de recursos humanos com características
semelhantes aos princípios da GRH delineados por Ulrich (1998), o que fortaleceu ainda mais
a escolha deste modelo de gestão como norteador deste estudo.
2.5
Outros Modelos de Gestão de Recursos Humanos
2.5.1 Modelos Normativos de Gestão de Recursos Humanos
De acordo com Storey (1995), a elaboração de um modelo de gestão de recursos
humanos deve estar fundamentada em quatro elementos-chave:
1. Crenças e pressupostos, o RH deve ser visto como um departamento que gera
vantagem competitiva e não como um centro de custos, pois são as competências e o
comprometimento dos colaboradores que fazem o diferencial competitivo. Por isso, é
imprescindível se elaborar bem os processos de recrutamento, seleção e formação de
pessoal, visando aumentar as competências organizacionais.
2. Qualidades estratégicas, o gestor de RH deve participar do planejamento
organizacional. Logo, as políticas de RH devem estar alinhadas às estratégias
organizacionais, ao negócio como um todo.
3. Os gestores de linha devem participar na gestão de RH, assim como os gestores de RH
devem participar na elaboração e definição das estratégias do negócio da organização.
4. Mecanismos-chave, a administração da cultura é mais importante do que o
gerenciamento dos processos e dos sistemas, o que denota desenvolver a gestão
integrada dos processos de seleção, comunicação, formação, recompensas e
desenvolvimento e aumentar a responsabilidade e o empowerment. A otimização da
GRH prescreve o consenso sobre os valores, as metas e as prioridades da organização.
Partindo destes elementos, que visam à definição dos processos para a GRH, Storey
(1995) define dois modelos para a gestão de recursos humanos: o modelo Hard e o modelo
Soft. A denominação dos modelos é metafórica e procura relacionar o conceito hard à idéia de
recurso (que possui um custo), enquanto o conceito soft significa humano (que sugere
investimento). O Quadro 5 apresenta, resumidamente, as características dos modelos hard e
soft.
Quadro 5 - Modelos Normativos de GRH
Modelo HARD
Instrumentalismo utilitarista.
Integração das políticas de RH com a estratégia de
negócio da empresa. Os sistemas de RH são
necessários para atingir os objetivos estratégicos da
organização (FOMBRUN et al, 1984).
Consistência entre as políticas, os sistemas e as
práticas de pessoal com os objetivos do negócio da
empresa. A coerência interna da GRH é uma
condição essencial à obtenção de tais objetivos
(HENDRY E PETTIGREW, 1986).
Planejamento formal do RH, considerado um
“fator de produção, conjuntamente com a
propriedade e o capital” (LEGGE, 1995:35).
As pessoas são despesas necessárias à realização
do negócio ao menor custo (TORRINGTON e
HALL, 1987).
A GRH é dominada pelos aspectos estratégicos,
quantitativos e de negócio. O RH é gerido como
outro fator econômico qualquer, ou seja, de modo
racional (STOREY, 1987).
Modelo SOFT
Humanismo desenvolvimentista (HENDRY e
PETTIGREW, 1990).
Integração das políticas de RH com a estratégia de
negócio da empresa. O RH é uma fonte de
vantagem competitiva através do seu empenho,
adaptação e elevada qualidade (competências,
desempenho, e outros) (GUEST, 1987).
A GRH tem como missão conseguir a implicação
dos trabalhadores através dos processos de
comunicação, motivação e liderança (STOREY,
1987).
O RH é proativo e capaz de se desenvolver,
merece a confiança da gestão e a sua colaboração
consegue-se através da participação e da escolha
informada (BEER e SPECTOR, 1985)
A GRH é um meio de tornar os trabalhadores em
fonte de recursos para a organização. As políticas
de RH devem direcionar-se para a maximização do
potencial humano, através do uso de técnicas
distintas e diferenciadas.
Fonte: SERRANO, M (2010, p.28).
Comparando as características dos modelos Hard e Soft de GRH, expostas no quadro
acima, identificam-se mais semelhanças do que diferenças. De acordo com Legge (1995), as
idéias que aproximam os modelos são:
1. A necessidade de integrar as políticas e práticas de GRH aos objetivos
organizacionais.
2. A participação dos gestores de linha na GRH.
3. A importância atribuída ao desenvolvimento das pessoas como pressuposto para a
satisfação pessoal e garantia do sucesso organizacional.
4. As exigências dos processos de recrutamento e seleção, para que sejam escolhidas as
pessoas certas para os lugares certos, de modo que as práticas de RH contribuam
efetivamente para o sucesso da organização e do indivíduo.
No tocante às diferenças entre os modelos Legge (1995) afirma que a principal
diferença é o fato de o modelo Soft considerar a gestão de recursos humanos como uma
atividade de gestão estratégica mais central e, dessa forma, o RH é visto pelos gestores como
o recurso mais valioso da organização, para se alcançar as metas organizacionais.
Ainda, referente às diferenças entre os modelos, verifica-se que o modelo Hard
permanece com uma visão tradicional dos colaboradores, considerando-os um fator de
produção ou uma despesa necessária para se atingir as metas organizacionais. Enquanto que o
modelo Soft concebe o RH como fonte de vantagem competitiva.
2.5.2 As Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos
Tanure, Evans, Pucik (2007) apresentam um modelo de GRH denominado de Modelo
das Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos: face da execução, da construção, do
realinhamento e da direção
das políticas e práticas de recursos humanos. O Quadro 6
apresenta na página a seguir as características desse modelo:
Quadro 6 - As Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos
Faces de RH
Atividade
Execução
Atividades desconectadas
da estratégia, mesmo
usando-se ferramentas
sofisticadas.
Fundamentos – acertando
os elementos básicos
Adaptação às mudanças
do ambiente;
implementação de
estratégias;
reconfiguração.
Capacidade de gerenciar
contextos paradoxais
Construção
Realinhamento
Direção
Foco de
Atenção
Ação
Perspectiva
Teórica
Fazer
Função
Consistência
interna
Mudanças
Ajuste interno
Adequação
Ajuste externo
CONSTRUTOR
Tensão
construtiva entre
opostos
Dualidade /
paradoxo
NAVEGADOR
EXECUTOR
PARCEIRO DE
MUDANÇAS
Fonte: TANURE, B., EVANS, P., PUCIK,V. (2007, p. 20)
De acordo com o quadro acima, os autores Tanure, Evans e Cançado (2010)
descrevem que:
A Face de Executor se refere à realização das tradicionais atividades operacionais de
recursos humanos, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, cargos e salários e relações trabalhistas. O papel do executor é centrado na ação;
o foco é no processo. Essa face é semelhante ao papel de administrador da infraestrutura
organizacional do modelo de Ulrich (1998).
Já na Face de Construtor, a área de RH procura ajustar os fundamentos da gestão de
recursos humanos ao planejamento organizacional. Nessa perspectiva, há um ajuste interno,
centrado na coerência interna das políticas e práticas de RH junto a outros componentes do
sistema de trabalho, visando apoiar a estratégia da organização. Aqui, a semelhança se
encontra em relação ao papel de administrador da estratégia de RH, vinculada à estratégia
organizacional do modelo de Ulrich (1998).
Na Face de Realinhamento, a gestão de RH procura atuar de maneira compatível com
as mudanças do ambiente externo, o que é definido como gestão estratégica. O foco de
trabalho de RH é desenvolvido em parceria com os gerentes de outras áreas, para adquirir a
reconfiguração e a mudança necessárias, de modo a implementar, de modo efetivo, cada nova
estratégia. Esta face é semelhante ao papel de administrador da mudança e transformação
organizacional, de acordo com o modelo de Ulrich (1998).
A Face de Direção é caracterizada pelo vínculo entre a estratégia organizacional e a
estratégia de recursos humanos. O foco das atividades está no desenvolvimento das
capacidades da organização e das pessoas para a obtenção de sucesso em um mundo de
constantes mudanças. Esse papel desenvolvido pelo RH é definido como o de um navegador
que caminha entre paradoxos. Esta face procura contemplar o modelo de Ulrich (1998) como
um todo.
Consideram-se paradoxos ou forças opostas, que o RH precisa capacitar, os gestores
para administrar “curto prazo x longo praz, operacional x estratégico, cooperação x
competição, descentralização x centralização, processos x estrutura x pessoas, e outros”
(TANURE, EVANS, PUCIK, 2007).
Portanto, o foco dessa face é criar um ambiente organizacional com capacidade para
lidar com a tensão entre opostos, de modo a impulsionar ao sucesso e ao desenvolvimento das
competências da organização e das pessoas, no sentido de produzir resultados positivos em
um ambiente de constantes mudanças.
2.5.3 Modelo Weberiano de GRH
Weber (1947, apud SERRANO, 2010) descreveu que a modernização das
organizações privadas e, consequentemente, dos seus modelos de gestão de recursos humanos
seria realizada de acordo com a inspiração teórica e a observação das práticas de GRH dos
serviços públicos alemães, regidos pelos princípios e valores da cultura germânica. Os
princípios
norteadores
desta
cultura
(confiança/individualidade,
formação
permanente/coletiva e cidadania/tratamento dos conflitos) geraram o conceito dos atributos da
burocracia weberiana.
Para este mesmo autor a burocracia traz consigo diversas vantagens, como, por
exemplo, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para
atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o
conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas
e realizadas metodicamente e, consequentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a
confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim, o conflito entre elas. A rapidez nas decisões,
obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que
colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é
afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do
sistema burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os
funcionários são treinados e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para a
organização.Os elementos que compõem a burocracia weberiana são:
Tarefas (determinadas por normas e técnicas);
Hierarquia;
Propriedade (poder político);
A entrada em uma organização pressupõe o êxito determinado através de avaliações e
a celebração de um contrato livremente firmado (seleção baseada na impessoalidade);
Não apropriação dos cargos por seus ocupantes (o processo de avaliação de
desempenho ocorre com transparência);
Formação profissional especializada;
Cargos e salários fundamentados na meritocracia;
Recrutamento e seleção (é realizado de forma impessoal);
Avaliação de desempenho (compreendida como uma prestação de contas);
Formação profissional contínua (procura fazer de cada profissional um especialista na
sua área de atuação);
Remuneração (a partir do êxito identificado através da avaliação de desempenho,
considerando também a relação entre este e o desempenho global da organização).
De acordo com Serrano (2010), o modelo weberiano é um modelo adaptativo de GRH,
à medida que os princípios visam assegurar o equilíbrio entre as práticas, estratégias e táticas
organizacionais. Identifica-se então que vários conceitos prescritos por este modelo de gestão
encontram-se contemplados no modelo para ARH de Ulrich (1998).
Após a apresentação sobre os modelos de gestão de recursos humanos, a próxima
subseção abordará o conceito de percepção em virtude da necessidade de se compreender os
processos que a compõem, pois, a mesma faz parte deste estudo.
2.6 Percepção
De acordo com Sternberg (2000, p.110) “A percepção é um conjunto de processos
pelos quais reconhecemos, organizamos e entendemos as sensações recebidas dos estímulos
ambientais.”
Esse mesmo autor apresenta duas teorias da percepção social, as quais ele classifica
como principais: a percepção construtiva e a percepção direta. Na primeira o indivíduo cria
uma percepção a partir de um estímulo, usando as informações sensoriais para fundamentar a
estrutura e acresce outras fontes de informações. Trata-se de uma percepção racional, também
chamada de inteligente, a qual vincula o que se sabe, com o que se sente e com as inferências,
que são as deduções com base no conhecimento.
Quanto à percepção direta, a mesma se restringe às informações dos receptores
sensoriais, incluindo o ambiente (STERNBERG, 2000).
Igualmente, outras quatro teorias são apresentadas por esse autor, são elas:
 Teoria do Modelo – nossas mentes guardam uma grande base de modelos, que são
consultados para reconhecimento de padrões;
 Teoria do Protótipo – não é um modelo rígido e concreto, porém muito representativo
de um padrão;
 Teoria da Característica – relaciona as características de um padrão com padrões
armazenados na memória;
 Teoria da Descrição Estrutural – que trata das referências e padrões de forma
tridimensional.
Corrobora com os conceitos apresentados Robbins (2005), ao definir a percepção
como um processo onde os indivíduos realizam uma interpretação própria, dando sentido ao
seu ambiente.
Esse fenômeno é importante para o cenário organizacional, pois o
comportamento das pessoas que nele atuam sofre influência dessa dinâmica.
A interpretação que cada indivíduo atribui a uma determinada situação sofre a
influência do contexto e de suas características pessoais, tais como suas experiências
anteriores, atitudes, motivações e expectativas geradas por relacionamentos estabelecidos
(ROBBINS, 2005).
Com esta abordagem sobre percepção conclui-se a fundamentação teórica deste
estudo. Na próxima seção, será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento
da pesquisa.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo apresentar os aspectos metodológicos que orientaram a
pesquisa, a saber: delineamento da pesquisa, locus da pesquisa, população e amostra, coleta
dos dados, pré-teste, análise e interpretação dos dados, bem como limites e limitações da
pesquisa.
3.1
Delineamento da Pesquisa
De acordo com Vergara (2000), a classificação da pesquisa pode ocorrer através de
dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios da investigação.
Quanto aos fins, esta pesquisa consiste em um estudo descritivo, que, de acordo com
Gil (2002), tem como objetivo descrever as características de determinada população ou
fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis. São incluídas, nessas
pesquisas, aquelas que procuram levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população. Uma
de suas características relevantes está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como o questionário.
Quanto aos meios, o método de pesquisa escolhido foi o survey, por ser um método de
investigação empírica, o qual dá ao pesquisador as condições de descrever os fenômenos e
explicar as razões, características e correlações observadas. Surveys são muito semelhantes a
censos. A diferença principal é que no primeiro se investiga uma amostra da população e, no
segundo, a população toda (BABBIE, 1999).
Esta pesquisa também se enquadra nas abordagens quantitativa e qualitativa, em
virtude da aplicação de métodos de coleta e análise de dados pertinentes a estas perspectivas.
A abordagem quantitativa, de acordo com Richardson et al. (2009, p. 70),
“caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de
informações quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais
simples como percentual, média, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise
de regressão etc.”
Já a abordagem qualitativa se preocupa em analisar e interpretar aspectos mais
profundos, descrevendo com detalhes as características do comportamento humano. Fornece
análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, percepções, tendências de
comportamento etc. (MARCONI, LAKATOS, 2010).
A Figura 2 apresenta a diagramação da pesquisa na página a seguir, considerando as
etapas deste estudo.
Figura 2 – Diagramação da pesquisa
O PROBLEMA DE PESQUISA
Identificou-se através da literatura quais os papéis que devem ser realizados pelos profissionais de RH. Então,
surgiu o desejo de investigar a percepção dos profissionais de empresas privadas de grande porte no Brasil,
sobre as atividades realizadas pela área RH, em virtude dessas organizações serem consideradas como uma
das que emulou modelos e práticas de GRH vindos do exterior.
CONSTRUÇÃO DOS OBJETIVOS
Procurou-se elaborar objetivos que atendessem as expectativas da pesquisa.
DETERMINAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
Survey autoadministrado pois, procura identificar a percepção de um grande número de respondentes, sobre o
assunto estudado.
ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO E DAS ESTRATÉGIAS DE COLETA DE DADOS
Questionário autoadministrado (APÊNDICE I)
PRÉ-TESTE DO INSTRUMENTO
Verificação do entendimento das perguntas por parte dos respondentes.
COLETA DE DADOS
Os respondentes foram convidados via e-mail, para participar da pesquisa através de um link onde se
hospedou na internet, o questionário autoadminsitrado.
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Os resultados quantitativos foram analisados através de estatística descritiva e os resultados qualitativos foram
tratados através da análise de conteúdo.
REDAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Fonte: Adaptado de Gil (2002, p.21)
3.2
Locus da Pesquisa, População e Amostra
O local escolhido para análise foi à área de recursos humanos de organizações
privadas de grande porte no Brasil, em virtude da evolução histórica dos papéis desenvolvidos
pelos profissionais desta área e porque as multinacionais, as organizações estatais e as grandes
organizações privadas no Brasil emularam os modelos e práticas de GRH vindos do exterior
os quais se caracterizam pela presença de valores relacionados ao sucesso e a excelência, ao
prestígio dos líderes transformacionais e à promoção dos princípios de adaptabilidade,
inovação e competitividade (WOOD Jr., TONELLI e COOKE, 2011). Refletindo sobre esses
dados criou-se a pesquisa.
Para tanto, foi encaminhando o convite para participação da pesquisa via e-mail para
os seguintes locais: secretarias dos cursos de pós-graduações das universidades públicas e
privadas, que se teve acesso em todas as regiões do Brasil, assim como para as secretarias da
associação brasileira de RH, do conselho federal de administração e de psicologia, com o
objetivo de acessar os profissionais que compõem o banco de dados destas organizações.
Quanto ao critério de classificação do porte de empresas, adotou-se o do SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2011), o qual considera como empresas de
grande porte as indústrias que possuem mais de 500 empregados e as empresas de comércio e
serviços, que possuem mais de 100 empregados (Cf. site da empresa acessado em 01 de
agosto de 2011).
Compõem a população deste estudo os profissionais que trabalham em organizações
privadas de grande porte no Brasil.
A amostra deste estudo foi selecionada por conveniência, levando-se em consideração
a acessibilidade às pessoas foco deste estudo (VERGARA, 2000). Na oportunidade, foi
solicitado aos respondentes que encaminhassem o convite da pesquisa à sua rede de
relacionamentos que trabalhassem em organizações com essas características.
A amostra deste estudo contempla 101 profissionais das áreas de RH, finanças,
operações, marketing, saúde e segurança e outras.
Entretanto, houve uma grande dificuldade em aumentar o número de respondentes
para a pesquisa, pois, mesmo solicitando a ajuda das secretarias das instituições de ensino
superior e das associações de classes, para as quais se encaminhou três vezes o convite, via
correio eletrônico, não se obteve o retorno almejado, principalmente, dos profissionais da área
de RH. Mas, mesmo com estas dificuldades este estudo pode contribuir com a sociedade
acadêmica, ou seja, com os docentes que ministram as disciplinas de gestão de pessoas e
outras disciplinas afins, com os discentes que estão em busca de aperfeiçoar conhecimentos e
com as organizações que buscam a melhoria do processo de gestão de RH.
O Gráfico 1 apresenta a população desta pesquisa, a qual é composta por 25
profissionais da área de RH, 11 de finanças, 20 de operações, 6 de marketing, 4 de saúde e
segurança e 35 de outras áreas, a saber: jurídica, engenharia, comercial, comunicação,
tecnologia da informação e qualidade e processos.
Gráfico 1 – População da pesquisa por área de atuação profissional
__________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
3.3
Coleta dos Dados
A coleta de dados ocorreu no período compreendido entre os dias 2 de junho e 3 de
outubro de 2011.
A técnica para a coleta de dados foi composta por um questionário autoadministrado,
constante no (APÊNDICE A). Esse instrumento é definido por Cooper e Shindler (2003)
como uma maneira de questionar o respondente através de várias perguntas, porém sem a
intervenção do pesquisador.
Igualmente, o mesmo é composto por quarenta questões objetivas, cinco subjetivas e
os dados demográficos. As questões objetivas foram extraídas na íntegra da obra de Ulrich
(1998) e compostas por uma escala do tipo Likert, com variação de 1 até 5 pontos, a qual foi
adaptada para a coleta dos dados desta pesquisa, a saber: 1 (nada); 2 (pouco); 3
(razoavelmente); 4 (muito); e, 5 (extremamente). Considerando-se a nota 1 para baixa
qualidade dos serviços prestados pelos profissionais de recursos humanos e 5 para a alta
qualidade (ULRICH, 1998).
Quanto às questões abertas, as mesmas foram elaboradas com o objetivo de identificar
mais detalhes a respeito das percepções dos respondentes sobre os papéis da área de RH.
O questionário possui também perguntas sobre os dados demográficos dos
respondentes, tais como, sexo, idade, nacionalidade e naturalidade, nível de escolaridade, tipo
e tamanho da organização em que o profissional trabalha, tempo de serviço, área de atuação
profissional e nível hierárquico, para se identificar o perfil dos participantes deste estudo.
No que se refere às questões fechadas do questionário, a literatura sobre GRH mostra
que as mesmas já foram aplicadas em outras pesquisas, como por exemplo, em um grupo
empresarial de matriz européia, abrangendo os colaboradores da organização no Brasil, nos
países do Mercosul e da Europa, em que o Grupo possui unidades. Na ocasião, foram objetos
de estudo dois grupos diferentes: o primeiro composto por todos os funcionários que
trabalham no RH, independentemente do nível ou localidade no Mercosul e na Europa; e, o
segundo composto por gerentes e supervisores das diferentes áreas e setores dos
estabelecimentos no Mercosul. O questionário, reproduzido ipsis literis nas línguas inglesa e
portuguesa foi enviado para 60 pessoas (JÚNIOR, FUJITA, BRANDÃO, RHINOW, 2010).
Quanto à folha de pontuação para a pesquisa dos papéis desempenhados pelos
profissionais de RH (APÊNDICE B) é um instrumento que mede o resultado quantitativo e
oferece dois tipos de informações. A primeira, a nota total para os quatro papéis (que vai de
50 a 200 pontos) constitui uma avaliação geral da qualidade global dos serviços de RH nas
organizações. De modo que, notas globais acima de 160 pontos indicam uma percepção de
alta qualidade dos serviços prestados pelo RH e as notas globais abaixo de 90 pontos, serviços
percebidos como de baixa qualidade. Quanto à segunda informação, esta apresenta a
distribuição dos pontos entre os quatro papéis, mostrando a percepção da qualidade dos
serviços do RH para cada um,
possibilitando um retrato da função. Para isso, atribui-se a
cada papel no máximo 50 pontos, totalizando 200 pontos para os quatro papéis (ULRICH,
1998).
3.4
Pré-teste
O pré-teste centrou-se na avaliação do instrumento de coleta de dados, procurando
garantir que identifique exatamente o que pretende identificar. Qualquer que seja o
instrumento, o primeiro procedimento nessa etapa é escolher indivíduos pertencentes ao grupo
que se pretende estudar. Seu número pode ser bastante reduzido, independentemente da
quantidade de pessoas que compõem a população a ser pesquisada (GIL, 2002).
O pré-teste foi realizado com cinco profissionais de áreas organizacionais distintas.
Não se identificou dificuldades no entendimento do questionário e o mesmo foi
encaminhando via e-mail para os respondentes que exercem as suas atividades profissionais
em duas empresas de grande porte no Brasil, as quais possuem fábricas nas regiões norte e sul
e filiais nas regiões nordeste e sudeste.
3.5 Análise e Interpretação dos Dados
As técnicas escolhidas para a análise dos dados foram: estatística descritiva e análise
de conteúdo.
O conceito sobre estatística descritiva é abordado por Freund e Simon (2000), com o
manejo dos dados para resumi-los ou descrevê-los, sem ir além. Isto é, sem procurar inferir
qualquer coisa que ultrapasse os próprios dados.
Para tanto, os dados provenientes das questões fechadas da pesquisa foram submetidos
à análise através de parâmetros como média e freqüência e, para isso, utilizou-se o Microsolt
Excel. Em seguida, procurou-se resumir os dados estatísticos através de tabelas e gráficos,
por ser essa a maneira mais utilizada (DIEHL; SOUZA; DOMINGOS, 2007).
Quanto à análise das respostas abertas, utilizou-se a análise de conteúdo, a qual é
definida por Bardin (2010, p. 44), como:
“ Um conjunto de técnicas de análises das comunicações visando
obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.”
As fases da análise de conteúdo segundo Bardin (2010) são constituídas em torno de
três pólos cronológicos:
1. Pré-análise;
2. Exploração do material;
3. O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
A fase de pré-análise tem por finalidade a organização dos documentos. Para tanto, as
seguintes atividades foram realizadas:
a) Leitura flutuante, a qual procura estabelecer contato com os documentos, que serão
analisados com o objetivo de conhecer o texto;
b) Escolha dos documentos, de acordo com a proposta de análise;
c) Referenciação dos índices e a elaboração de indicadores. Os índices podem ser as
menções apresentadas em uma mesma mensagem. Então, se parte do princípio de que
este tema é mais relevante para o respondente, em virtude do mesmo ter sido repetido
com mais frequência. Selecionando os índices, segue-se à elaboração dos indicadores
precisos e seguros.
d) Preparação do material para análises, ou edição, dos textos.
Já a fase de exploração do material consiste em codificá-lo. A codificação é o
processo pelo qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em
unidades, as quais viabilizam uma descrição precisa das características pertinentes ao
conteúdo.
A fase de tratamento dos resultados obtidos e interpretação levam o analista a propor
inferências e adiantar interpretações a respeito dos objetivos propostos, ou que digam respeito
a outras descobertas inesperadas.
Desse modo, a análise de conteúdo procura entender o pensamento do sujeito através
do conteúdo expresso no texto (CAREGNATO e MUTTI, 2006).
3.6
Limites e Limitações da Pesquisa
Como limite deste estudo, determinou-se a necessidade de cada respondente trabalhar
em organizações privadas de grande porte no Brasil.
Algumas limitações desta pesquisa devem ser consideradas, em virtude de não se ter o
controle de possíveis variáveis intervenientes:
a) Tempo de serviço dos respondentes nas organizações. Não foi possível colher esse
dado, pois ao lançar esta pergunta do questionário ocorreu erro no programa do
sistema de informação, impossibilitando a coleta das respostas.
b) Experiência anterior em RH, tanto dos profissionais dessa área quanto dos
profissionais das outras áreas, pode influenciar os resultados.
c) Segmento de atuação da organização como, indústria, comércio ou serviço pode
influenciar nos papéis de RH.
d) Dificuldade em aumentar o número de respondentes para a pesquisa, pois, mesmo
solicitando a ajuda das secretarias das instituições de ensino superior e das
associações de classes, para as quais se encaminhou os convites, não se obteve o
retorno almejado, principalmente, dos profissionais da área de RH.
e) Quatro questionários foram respondidos de maneira incompleta, inviabilizando o
aproveitamento das respostas.
Mas, apesar das limitações esse estudo pode contribuir junto aos docentes e discentes
desta área de ensino e pesquisa, assim como para as organizações que buscam a melhoria
contínua dos seus processos de gestão.
Com essas informações, conclui-se a apresentação da metodologia utilizada e na
próxima seção será apresentada a análise e discussão dos dados encontrados.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A exposição dos resultados desta pesquisa se dá em dois momentos: no primeiro,
aborda-se os dados demográficos dos respondentes do questionário e, no segundo,
apresentada-se a avaliação global dos papéis realizados pelos profissionais de RH e os cinco
objetivos específicos que apóiam a avaliação geral.
4.1
Dados Demográficos dos Respondentes
Os participantes dessa pesquisa totalizaram 101 indivíduos, sendo 46% do sexo
feminino e 54% do sexo masculino. Já no grupo pesquisado, referente área de RH, o
percentual de indivíduos do sexo feminino é de 68%, em relação ao sexo masculino, 32%,
demonstrando que a área de recursos humanos, na amostra, é composta principalmente por
profissionais do sexo feminino.
Quanto ao grupo de profissionais das outras áreas
organizacionais, predominam indivíduos do sexo masculino 62,7%, em relação a 37,3% do
sexo feminino. Os Gráficos 2, 3 e 4 ilustram os detalhes destes dados.
Gráfico 2 – Sexo dos profissionais de RH e de outras áreas organizacionais
______________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
Gráfico 3 – Sexo dos profissionais de RH
_____________________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011
Gráfico 4 – Sexo dos profissionais de outras áreas organizacionais
__________________________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011
Analisando os resultados, identificou-se uma predominância das mulheres na área RH.
Esse fenômeno chamou atenção. Então, buscaram-se explicações para isso e se identificou no
site da Associação Brasileira de Recursos Humanos Regional de Blumenau – SC, hospedado
na internet e visitado em 21.10.2011, uma entrevista, realizada em 05.03.2010, junto à
presidente desta associação, a Sra. Leyla Nascimento e a vice-presidente Sra. Elaine Saad, na
qual as mesmas deram as seguintes declarações sobre a predominância feminina na área de
RH:
“Socialmente, a mulher é cobrada para dar atenção em primeiro lugar à família e só
depois a ela mesma. E a área de RH é basicamente voltada ao atendimento das pessoas em
suas necessidades e seu desenvolvimento, o que envolve temas como qualidade de vida,
dinâmica de grupo, processos de recrutamento, seleção, avaliação e feedbacks, com os quais
o público feminino, a partir da vivência em sociedade, tem mais habilidades para lidar.”
[LN]
“... há competências que são intrínsecas a cada ser humano, mas existe um conjunto
delas que, normalmente, aparece mais em mulheres, como a intuição, a visão emocional dos
fatos, o acolhimento das pessoas, a sensibilidade para compreender o outro e se colocar no
lugar dele. Como RH lida com gente, pode haver correlação com essas competências.” [ES]
“ A área de RH é sempre aberta a diversos tipos de profissionais. Nos últimos anos,
tivemos o ingresso de muitos homens, mas, também, a ascensão de muitas mulheres a cargos
de comando...”[ES]
Outro dado que ratifica estas informações foi o que ocorreu no CONARH, evento
promovido pela ABRH-Nacional. Este evento registrou que, dos seus mais de doze mil
participantes, 60% são do sexo feminino.
Diante destes dados, verificou-se que a predominância feminina nesta área pode
refletir questões culturais.
Quanto ao nível de escolaridade dos profissionais da área de RH o mesmo encontra-se
distribuído conforme Gráfico 5, na página seguinte.
Gráfico 5 - Nível de escolaridade dos profissionais de RH
______________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
Os dados mostram que 24% dos profissionais de RH, que participaram da pesquisa,
possui o nível de escolaridade concentrado em especialização concluída. Os demais
profissionais encontram-se distribuidos entre os seguintes níveis de escolaridade: 40%
mestrado não concluído, 12% ensino superior concluído, 8% mestrado concluído e doutorado
não concluído, respectivamente, 4% especialização não concluída e 4% ensino superior não
concluído.
Quanto ao nível de escolaridade dos profissionais das outras áreas organizacionais
desta amostra, ele se encontra concentrado na formação de mestrado concluído 27,6%. Os
demais profissionais se encontram distribuidos nos níveis de: 21,1% mestrado não concluido,
19,7% especialização concluída, 14,5% doutorado não concluído, 7,9% ensino superior
concluido, 3,9% especialização não concluida, 2,6% doutorado concluído e curso superior não
concluído respectivamente, conforme aborda o Gráfico 6, na página a seguir.
Gráfico 6 - Nível de escolaridade dos profissionais de outras áreas organizacionais
________________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
Os dados do gráfico acima mostram que 47,3% dos profissionais das outras áreas
organizacionais possuem o nível de escolaridade compreendido entre especialização
concluída e mestrado concluído, denotando bom nível acadêmico do grupo. Inclusive, quando
comparado ao grupo de RH identifica-se que os mesmos encontram-se em melhores situações
de escolaridade, o que mostra que esses profissionais acumulam maior conhecimento
acadêmico que os profissionais de RH. Diante desses dados, considera-se que
os
colaboradores da área de recursos humanos devem aprimorar o nível de escolaridade, ou seja,
de conhecimento acadêmico.
Quanto à área de atuação profissional da amostra desta pesquisa, ela é formada por
profissionais da área de RH 24,8%, finanças 10,9%, operações 19,8%, marketing 5,9%, saúde
e segurança 4,0% e 34,7% outras áreas organizacionais, tais como, jurídica, engenharia,
comercial, comunicação, tecnologia da informação e qualidade e processos, conforme
apresentação no Gráfico 7 na página seguinte.
Gráfico 7 - Área de atuação profissional da amostra da pesquisa
______________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa
O nível hierárquico dos profissionais de RH, que compõe a amostra desta pesquisa,
concentra-se no cargo de gerência intermediária 36% e nível técnico 28%. Os demais níveis
estão distribuídos com os seguintes percentuais: 16% outros, ou seja, coordenação, 12%
gerência superior, 4% direção estratégica e assessoria respectivamente. O Gráfico 8 ilustra
esses dados.
Gráfico 8 - Nível hierárquico dos profissionais de RH
______________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa
O Gráfico 8 mostra que a maioria dos profissionais de RH (64%) ocupa cargos de
nível compreendido entre gerência intermediária e nível técnico, o que pode refletir que a
área de RH ainda não concentra os seus profissionais no nível estratégico das organizações e
sim nas áreas mais voltadas para as questões de especialista administrativo, responsável pelos
processos de recrutamento, seleção, treinamento, desempenho, qualidade de vida e outros, do
que de administrador de estratégias de RH, vinculdas às estratégias da organização.
O nível hierárquico dos profissionais de outras áreas organizacionais, que compõe a
amostra desta pesquisa, concentra-se no cargo de gerência intermediária 31,2%. Os demais
níveis estão distribuídos com os seguintes percentuais: 20,8% outros, ou seja, coordenação e
consultoria, 18,2% nível técnico, 14,3% gerência superior, 11,7% direção estratégica e 3,9%
assessoria. O Gráfico 9 ilustra os dados apresentados.
Gráfico 9 - Nível hierárquico dos profissionais de outras áreas organizacionais
__________________________________________________________
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
Os dados do Gráfico 9 mostram que a maioria dos profissionais das outras áreas
organizacionais 70,2% ocupam cargos de nível compreendido entre gerência intermediária,
nível técnico e outros (coordenação e consultoria). Porém, mesmo esta amostra não se
concentrando hierárquicamente no nível estratégico, há 7,7% a mais de profissionais nesse
nível em relação aos profissionais de RH.
Após a apresentação dos dados demográficos dos participantes da pesquisa, segue-se
ao processamento dos dados e às análises dos resultados.
a.
Processamento dos Dados e Análises dos Resultados
O objetivo do estudo foi identificar como a área de recursos humanos é percebida por
profissionais de organizações privadas
de grande porte no Brasil, à luz do Modelo de
Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998).
Em relação à avaliação global, os resultados se encontram resumidos na Tabela 1.
Tabela 1 - Médias globais das pontuações atribuídas aos papéis dos profissionais de RH por
grupo de respondentes
Papéis de RH
Médias (RH)
Médias (Outras Áreas)
Administração de Estratégias de RH
34,88
26,16
Administração da Infraestrutra da Organização
38,24
32,38
Administração da Contribuição dos Funcionários
32,84
25,92
Administração da Transformação e da Mudança
33,00
25,41
Resultados Globais
138,96
109,87
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
A Tabela 1 apresenta as pontuações obtidas através do questionário desta pesquisa.
De acordo com Ulrich (1998), organizações cuja pontuação global se encontra acima de 160
pontos, indicam uma percepção de alta qualidade dos serviços realizados pelo RH. Por outro
lado, notas globais abaixo de 90 pontos indicam serviços percebidos como de baixa qualidade.
Para tanto, cada papel da área de RH recebe no máximo 50 pontos, perfazendo um total de
200 pontos para os quatro papéis.
Prosseguindo com a análise, para atender ao objetivo geral desta pesquisa, identificase com os resultados globais que a percepção sobre a qualidade dos serviços realizados pelos
profissionais de recursos humanos pode ser considerada satisfatória, de acordo com a
percepção dos respondentes desta área e mediana conforme a visão dos profissionais das
outras áreas organizacionais. Esses resultados se encontram ancorados na pontuação
apresentada pela área de RH 138,96 pontos e pelos profissionais das outras áreas
organizacionais 109,87 pontos. A comparação entre os resultados encontrados mostra que os
profissionais de RH percebem os seus serviços com qualidade superior à percepção dos
profissionais das outras áreas.
Dessa forma, verifica-se que as expectativas são desiguais entre os grupos de
respondentes, e os profissionais de RH se autoavaliam como melhores do que são percebidos
por seus clientes – os profissionais das outras áreas organizacionais. Essa autoavaliação
positiva pode significar que os profissionais de RH estejam julgando seus serviços por suas
próprias boas intenções, enquanto os seus clientes os estejam julgando pelo impacto e
resultados dos serviços recebidos. Então, para que as expectativas de ambos os grupos possam
ser discutidas e compartilhadas e os papéis de RH esclarecidos e divulgados, a pesquisa de
avaliação de papéis de RH pode ser considerada uma ferramenta de diagnóstico que viabilize
esse entendimento (ULRICH, 1998).
Segue-se com a análise dos resultados obtidos referente aos quatro papéis de RH
delineados por Ulrich (1998), de acordo com as percepções dos profissionais de recursos
humanos e dos profissionais das outras áreas organizacionais, para que se possa atender aos
objetivos específicos desta pesquisa e seja possível compreender as razões das pontuações
globais, através das pontuações de cada papel e das respostas abertas colhidas no questionário.
Assim como, prossegue-se com a análise do quinto objetivo específico visando comparar os
principais achados da pesquisa entre os grupos de respondentes.
As percepções dos profissionais da área de RH e das outras áreas organizacionais,
sobre cada um dos papéis de RH definidos por Ulrich (1998), encontram-se resumidas nos
Gráficos 10 e 11. Estes papéis foram analisados um a um, conforme cada objetivo específico
deste estudo.
Gráfico 10 – Pontuações obtidas para cada papel da área de RH de acordo com as percepções
dos profissionais desta área organizacional
39,00
38,00
37,00
36,00
35,00
34,00
33,00
32,00
31,00
30,00
AERH
AERH
AIO
ACF
ATMO
AIO
-
ACF
ATMO
Administração de Estratégias de RH
Administração da Infraestrutura Organizacional
Administração da Contribuição dos Funcionários
Administração da Transformação e da Mudança Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
Gráfico 11 – Pontuações obtidas para cada papel de RH de acordo com as percepções dos
profissionais das outras áreas organizacionais
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
AERH
AERH
AIO
ACF
ATMO
AIO
ACF
ATMO
- Administração de Estratégias de RH
- Administração da Infraestrutura Organizacional
- Administração da Contribuição dos Funcionários
- Administração da Transformação e da Mudança Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
4.3
Análise do Primeiro Objetivo Específico
Identificar como os respondentes avaliam a administração de estratégias de RH, à
luz do modelo para ARH de Ulrich (1998).
A avaliação dos profissionais de RH 34,88 pontos, como administradores das
estratégias de recursos humanos, é superior a percepção dos profissionais das outras áreas
organizacionais 26,16 pontos.
Seguem os exemplos extraídos dos relatos dos profissionais da área RH:
“O RH dá suporte ao negócio, alinhando seus processos e práticas às demandas
organizacionais.” [RHR2]
“O RH é ativamente envolvido na elaboração das estratégias, participando junto com
os Diretores e Executivos de todos os assuntos que possam ter impacto no quadro de pessoal
e na satisfação dos colaboradores.” [RHR4]
“A participação é grande, porém muitas vezes não há um bom alinhamento entre as
estratégias organizacionais e as estratégias de RH.” [RHR15]
“A cultura da organização não permite uma atuação estratégica efetiva do RH.”
[RH24]
Analisando estas respostas, identifica-se que as mesmas apóiam os resultados obtidos
através das pontuações atribuídas ao papel de administrador de estratégias de RH, pois,
segundo as informações colhidas através dos profissionais de recursos humanos, a
participação destes na elaboração das estratégias organizacionais vinculadas às estratégias de
recursos humanos, pode ser considerada em processo de desenvolvimento, satisfatória. Em
algumas organizações, com evolução mais aguçada e em outras em construção, levando em
consideração que a cultura organizacional é um dos pilares para que esse processo ocorra
juntamente com as iniciativas do próprio RH.
No encontro com a teoria, Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH se tornam
parceiros estratégicos quando participam do processo de elaboração das estratégias
organizacionais e vinculam estas às estratégias de RH. Para tanto, é preciso que a cultura da
organização favoreça essa participação, a qual contribuirá para o alcance das metas e o
sucesso empresarial e que os gestores de RH conquistem este espaço.
Além disso, a maior responsabilidade das organizações, que desenvolvem um
planejamento estratégico, é a de gerar e envolver toda a organização para a capacidade de
aprendizado e crescimento. Os resultados dessa dinâmica de trabalho são concretizados a
partir do cumprimento das metas da organização pelos funcionários, os quais são
imprescindíveis ao processo e representam o diferencial competitivo no mercado (DESSLER,
2003; TAVARES, 2005; DEMO, 2010).
Seguem os exemplos extraídos dos relatos dos profissionais das outras áreas
organizacionais:
“Toda atitude do RH vem a pedido da Gerência ou Diretoria, ele só executa.”
[POAOR2]
“O nosso RH não participa ativamente, as decisões são tomadas pela diretoria.”
[POAOR3]
“Eu vejo o RH como coadjuvante na elaboração de estratégias sendo muito mais um
agente operacional na divulgação das estratégias e um consultor para questões que possam
afetar a legislação trabalhista.” [POAOR4]
“O RH é um agente executor de tarefas/atividades solicitadas pela alta diretoria, que
possui o veto de gerenciamento e estabelecimento das diretrizes das estratégias empresariais.
Ou, em outras palavras, um agente facilitador. No entanto fica à margem destas decisões
estratégicas.” [POAOR15]
“O RH é visto como suporte e a cultura da organização não favorece seu
envolvimento nas questões estratégicas.” [POAOR26]
As respostas concedidas pelos profissionais das outras áreas organizacionais ao papel
da área de RH em administrar suas estratégias vinculadas às estratégias da organização
apóiam as pontuações atribuídas, podendo ser considerada uma avaliação mediana, pois, para
esse grupo de profissionais o RH executa o que é determinado pela diretoria. Dessa maneira,
esses profissionais podem ser considerados como executores das estratégias organizacionais e
não como construtores das mesmas.
Verifica-se, assim, que há divergências entre as percepções dos grupos de
respondentes e isso pode ocorrer, por exemplo, em virtude da falta de divulgação e/ou
comunicação sobre a atuação da área de RH.
Todavia, em casos de percepções desiguais, quanto à avaliação da qualidade dos
serviços realizados pelos profissionais da área RH, Ulrich (1998) sugere que o assunto seja
discutido entre os grupos (RH e as outras áreas), para que as expectativas sejam definidas e
partilhadas e os papéis esclarecidos e comunicados.
4.4
Análise do Segundo Objetivo Específico
Verificar como os respondentes avaliam a administração da infraestrutra da
organização, de acordo com o modelo para ARH delineado por Ulrich (1998).
A avaliação dos profissionais de recursos humanos 38,24 pontos, como
administradores da infraestrutura da organização, é superior a dos profissionais das outras
áreas organizacionais 32,38 pontos, porém, para ambos os grupos de respondentes, esse foi o
papel de RH que alcançou a maior pontuação. Dessa forma, verifica-se que as expectativas
sobre o desenvolvimento dessa atividade são semelhantes entre os profissionais de RH e das
outras áreas organizacionais.
Seguem os exemplos extraídos dos relatos dos profissionais da área RH:
“Possui foco na melhoria dos processos e no atendimento às necessidades dos
colaboradores.” [RHR2]
“Somos muito focados nos aspectos que dizem respeito ao conforto e satisfação dos
colaboradores.” [RHR3]
“Como na empresa temos dentro do setor profissionais formados na área de RH, eles
tem a visão de pensar e agir pensando no melhor para os funcionários e para a empresa.”
[RHR5]
“Busca ouvir e compreender as necessidades, ouvindo as contribuições dos
indivíduos no processo de formação das políticas e práticas.” [RHR11]
Prossegue-se com os relatos dos profissionais de outras áreas organizacionais, a saber:
“Desenvolve com competência e em parceria com lideranças.” [POAOR13]
“Excelente atuação, reconhecida pelos colaboradores.” [POAOR53]
“O RH faz com muita competência, os funcionários são muito bem selecionados e é
nosso diferencial.” [POAOR55]
“É um dos pilares da atuação e tbm atua ativamente.” [POAOR69]
“Nesse segmento o RH é bastante ativo.” [POAOR76]
Analisando as respostas dos profissionais de RH e dos profissionais das outras áreas
organizacionais, identifica-se que as pontuações colhidas através da estatística descritiva se
encontram apoiadas pelos dados colhidos através dos relatos de ambos os grupos, denotando
uma avaliação satisfatória quanto ao desempenho do RH no seu papel de administrador da
infraestrutura organizacional.
Outrossim, conforme o modelo de múltiplos papéis para a ARH, esse é um papel
tradicional dos profissionais de RH, cujo objetivo é gerar e desenvolver processos eficientes
para recrutar, selecionar, contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerenciar o fluxo de
funcionários nas organizações. A realização bem-sucedida desse processo de gestão agrega
valor para o negócio (ULRICH, 1998).
Nesta direção, a área de RH se torna responsável pela efetividade técnica e de
realização dos serviços e deve estar preparada para as melhores práticas do seu departamento,
pois são especialistas que emprestam a sua habilidade para fornecer serviços a toda à
organização (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000; DESSLER, 2003).
4.5
Análise do Terceiro Objetivo Específico
Compreender como os respondentes avaliam a administração de RH, no que se
refere à contribuição dos funcionários, de acordo com o modelo para ARH de Ulrich
(1998).
A avaliação dos profissionais de RH 32,84 pontos a respeito deste papel é superior à
dos profissionais das outras áreas organizacionais 25,92 pontos. Nesta função, como na
função de administrador de estratégias de RH, há divergências de expectativas e esse, dentre
os quatro papéis delineados por Ulrich (1998), foi aquele que recebeu a menor pontuação
segundo a avaliação do RH.
Seguem os exemplos extraídos dos relatos dos profissionais da área RH:
“O RH dá suporte ao negócio.” [RHR2]
“Podemos melhorar neste item, mas incentivamos a todos a se apropriar da sua
carreira independente do auxílio da empresa.” [RHR4]
“O RH analisa cada profissional de forma individual, analisando todos os seus
limites.” [RHR10]
“Oferece plano de carreiras, incentivo educacional, cursos e treinamentos.” [RHR21]
Prossegue-se com os relatos dos profissionais de outras áreas organizacionais, a saber:
“Não se preocupa com necessidades pessoais. mas se preocupa com condições de
segurança dos funcionários no trabalho (condições adequadas).” [POAOR15]
“O atendimento se dá, porém de forma reativa e pouco preventiva.” [POAOR28]
“O RH não atende às necessidades dos funcionários, detendo-se às exigências
legais.” [POAOR49]
“Vejo o RH preocupado com as condições de trabalho, mas sinto que esta
preocupação é muito em função das exigências legais e trabalhistas.” [POAOR54]
Analisando as respostas dos profissionais de RH e dos profissionais das outras áreas
organizacionais, identifica-se que as avaliações oriundas dos dados estatísticos descritivos se
encontram apoiadas pelos dados colhidos, através dos relatos de ambos os grupos, denotando
uma avaliação satisfatória, de acordo com as percepções do grupo de RH, e mediana para os
respondentes das outras áreas.
Identifica-se também, através dos relatos, que o RH considera ser um bom
administrador das contribuições dos funcionários aquele profissional que procura atender às
necessidades do negócio. Já para os profissionais das outras áreas, eles visualizam a área de
RH executando esse papel, como cumpridor das exigências legais e trabalhistas. Porém, de
acordo com o modelo de ARH de Ulrich (1998), gerenciar as contribuições dos funcionários
significa atender às demandas do negócio e necessidades dos funcionários, visando maior
comprometimento deles com a organização.
Ulrich (1998, p.45 e 46) descreve que gerenciar as contribuições dos funcionários
significa:
“Se envolver nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas. Com
ativos defensores dos funcionários, que compreendem suas necessidades e garantem
que elas sejam atendidas, eleva-se a contribuição global dos funcionários. Os
resultados da administração da contribuição dos funcionários são representados pelo
maior envolvimento e competência dos mesmos.”
Corrobora com essa linha de raciocínio Cançado, Medeiros e Jeunon (2008), ao
afirmar que o RH deve ser capaz de promover condições adequadas, que levem as pessoas a
se dedicarem ao máximo para o sucesso da organização. Para tanto, os profissionais de RH
devem gerar e desenvolver atividades e mecanismos para ouvir, responder e identificar
maneiras de atender às mais variadas demandas das pessoas, de acordo com os objetivos da
organização, capacitando-as de recursos e meios para que sejam capazes de executar seu
trabalho de maneira requerida e com os resultados esperados.
4.6
Análise do Quarto Objetivo Específico
Investigar como os respondentes avaliam a administração da transformação e da
mudança organizacional, conforme o modelo para ARH de Ulrich (1998).
A avaliação dos profissionais de RH 33,00 pontos, como administradores da
transformação e da mudança organizacional, é superior a dos profissionais das outras áreas
organizacionais 25,41 pontos. Nesta função, assim como na função de administrador de
estratégias de RH e da contribuição dos funcionários, há divergências de expectativas e esse,
dentre os quatro papéis delineados por Ulrich (1998), foi aquele que recebeu a menor
pontuação, segundo a avaliação dos colaboradores das outras áreas organizacionais.
Seguem os exemplos extraídos dos relatos dos profissionais da área RH:
“As empresas devem cada vez mais, pensar em seu capital intelectual, pois se este não
estiver centrado e definido, a empresa pode ir a falência, as empresas são feitas de pessoas e
pessoas fazem as empresas crescerem... [RHR12]
“O RH precisa ser o maior parceiro da organização, se envolver totalmente nas suas
estratégias, desenvolver, aplicar e gerenciar de modo competente seus processos e garantir
que o futuro da organização esteja assegurado. [RHR20]
Continuam-se os relatos dos profissionais de outras áreas organizacionais, a saber:
“Em minha opinião o RH é refém do que a cultura do poder da empresa quer. Não
sendo, portanto, o RH o agente da mudança e sim um operador da mudança a serviço do
poder da empresa. [POAOR3]
“Não percebo o RH no papel de condutor das mudanças organizacionais. Quando
essas ocorrem, há o envolvimento da área de RH, mas ela não é, em princípio, a unidade
desencadeadora do processo.” [POAOR54]
“É o processo em que atua menos, porque a empresa se apóia mais no corpo
gerencial para conduzir esse tipo de mudanças.” [POAOR76]
Analisando as respostas dos profissionais de RH e dos profissionais das outras áreas
organizacionais, identifica-se que as pontuações atribuídas se encontram apoiadas pelos
dados colhidos através dos relatos de ambos os grupos, denotando uma avaliação satisfatória,
de acordo com as percepções do grupo de RH, e mediana para os respondentes das outras
áreas.
Verifica-se ainda, através dos relatos, que o RH se avalia como um bom administrador
da transformação e da mudança organizacional, procurando garantir o sucesso das
organizações. Por outro lado, os profissionais das outras áreas veem a área de RH como
executora desse papel a serviço da diretoria.
De acordo com a teoria de GRH de Ulrich (1998), este papel possui três enfoques
distintos: iniciativas, processos e cultura. As mudanças de iniciativas determinam novos
procedimentos. As mudanças de processos têm como objetivo melhorar o desempenho das
operações e/ou resultados alcançados, através das mudanças na realização do trabalho. E a
mudança cultural da organização ocorre quando a sua identidade é modificada.
Seguem essa linha de raciocínio Cançado, Medeiros e Jeunon (2008), descrevendo que
a área de recursos humanos deve buscar como resultados, melhorar e ampliar a capacidade de
mudança das organizações. O conhecimento, a habilidade e a atitude são fatores-chaves para a
administração das ações necessárias ao processo. Valorizar a história da empresa e, ao mesmo
tempo, focar e levar as pessoas ao futuro organizacional desejado é um desafio que exige
dedicação do RH, para garantir a efetividade da mudança organizacional.
Diante desses achados, considera-se que há muito a ser feito para que o RH alcance
aquilo que é proposto pelo Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de
Ulrich (1998). Existem divergências consideráveis entre as percepções dos grupos de
respondentes, que podem sugerir, por exemplo, falta de divulgação das atividades realizadas
pelo RH, para que sejam identificadas e esclarecidas as expectativas. Igualmente, os dados
colhidos através dos relatos, sugerem traços de uma cultura organizacional mais favorável à
participação da área de RH nos processos operacionais que nos processos estratégicos, e essa
percepção é ainda mais aguçada pelos clientes de RH que para os profissionais da área de RH.
4.7
Análise do Quinto Objetivo Específico
Comparar os principais achados da pesquisa entre os profissionais de RH e os
profissionais das outras áreas organizacionais.
Inicialmente apresenta-se na Tabela 2 a síntese dos principais achados da pesquisa.
Tabela 2 – Síntese dos principais achados da pesquisa
Profissionais de RH
Sexo: Feminino 68%
Escolaridade: Especialização 24%
Cargo: Gerência Intermediária + Nível Técnico= 64%
Papel de RH de Maior Pontuação:
Administrador da Infraestrutura Organizacional
Profissionais de Outras Áreas
Organizacionais
Sexo: Masculino 62,7%
Escolaridade: Especialização e Mestrado 47,3%
Cargo: Gerência Intermediária + Nível Técnico
+ Coordenação e Consultoria= 70,2%
Papel de RH de Maior Pontuação:
Administrador da Infraestrutura Organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
A Tabela acima mostra que a área de RH é predominantemente ocupada por
profissionais do sexo feminino e as outras áreas por profissionais do sexo masculino.
Quanto o nível de escolaridade, considera-se que os colaboradores que formam a área
de RH devem procurar ampliar os conhecimentos acadêmicos, para elevar o perfil atual, e
esses novos conhecimentos auxiliarão no desenvolvimento dos seus papéis nas organizações.
Já os profissionais das outras áreas se encontram com o nível de escolaridade mais avançado
denotando que do ponto de vista acadêmico estes acumulam mais conhecimentos que os
profissionais da área de RH.
Igualmente, o nível hierárquico dos profissionais de RH concentra maior número de
colaboradores nos cargos de gerência intermediária e nível técnico, apresentando menor
concentração no nível estratégico, o que pode sugerir, por exemplo, que o RH mesmo tendo
passado por processo de evolução, ainda, não conta com um maior número de colaboradores
no nível estratégico. Por outro lado, os profissionais das outras áreas se concentram nos
cargos de gerência intermediária, nível técnico, coordenação e consultoria, o que pode apontar
que os mesmos ocupam mais cargos de liderança que a área de RH.
Quanto ao papel de recursos humanos que recebeu maior pontuação, identificou-se o
papel de administrador da infraestrutura organizacional para ambos os grupos de
respondentes. Esse resultado sugere que os profissionais de RH possuem maior foco de
atuação às atividades de especialista administrativo, ou seja, ao papel tradicional de recrutar,
selecionar, treinar, desenvolver, avaliar e outros, que ao papel de administrador das estratégias
de RH alinhadas às estratégias da organização (ULRICH, 1998; ULRICH et al., 2011).
Após a análise e discussão dos resultados, serão apresentadas as conclusões do
trabalho na seção a seguir.
5 CONCLUSÕES
A pesquisa sobre os papéis desempenhados pelos profissionais da área de recursos
humanos das organizações privadas de grande porte no Brasil partiu da evolução histórica
sobre GRH, abrangendo conceitos e modelos de gestão. Para este estudo aplicou-se o Modelo
de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998).
Esse modelo define que para uma adequada contribuição do profissional de recursos
humanos às organizações, é necessário que ele entenda e exerça seus múltiplos papéis, a
saber: administrador de estratégias de RH, administrador da infraestrutura da organização,
administrador da contribuição dos funcionários e administrador da transformação e da
mudança organizacional (ULRICH, 1998).
A adoção desse modelo teve como objetivo geral identificar como os papéis
desenvolvidos pelos profissionais de RH são percebidos por eles mesmos e por seus clientes –
os profissionais das outras áreas organizacionais. Outro intento do modelo foi verificar a visão
de cada grupo de respondente, RH e outras áreas, sobre cada um dos papéis delineados por
Ulrich (1998) e por fim comparar os principais achados da pesquisa.
Com base nessa teoria, verificou-se que os serviços de recursos humanos são
percebidos com qualidade satisfatória pelos profissionais de RH 138,96 pontos e qualidade
mediana pelos profissionais das outras áreas organizacionais 109,87 pontos.
Da análise comparativa, entre os resultados da pesquisa, de acordo com as avaliações
dos profissionais da área de RH e os profissionais das outras áreas, quanto ao papel de
administrador da infraestrutura organizacional segundo o modelo de Ulrich (1998),
identificou-se que as percepções destes profissionais são semelhantes e possuem uma
pontuação favorável 38,24 e 32,38 pontos, respectivamente, quanto à qualidade destes
serviços.
No entanto, no que diz respeito aos papéis de administrador de estratégias de RH,
administrador da contribuição dos funcionários e da transformação e mudança organizacional,
os resultados encontrados apresentaram expectativas diferentes. Os profissionais de RH
atribuíram-se
elevadas
pontuações
nestes
papéis
34,88;
32,84
e
33,00
pontos,
respectivamente. Já os profissionais das outras áreas lhes atribuíram baixas pontuações 26,16;
25,92 e
25,41 pontos, em relação à pontuação atribuída ao papel de administrador da
infraestrutura organizacional.
Essa conclusão se encontra apoiada pelos resultados colhidos através das análises de
conteúdos, as quais indicaram que os profissionais de RH se veem desenvolvendo um
trabalho com focos operacional e estratégico equalizados e com tendências às melhorias. O
mesmo não ocorreu com a percepção dos profissionais das outras áreas organizacionais, que
veem a área de recursos humanos como executora das decisões da alta gerência e cumpridora
das obrigações legais.
No Brasil, historicamente, a Gestão de Recursos Humanos passou por diversas
mudanças, as quais contribuíram para o desenvolvimento de novos papéis para os
profissionais desta área (GIL, 2001; FISCHER, 2002, DUTRA, 2009).
Neste sentido, no contexto atual de transformações que as organizações enfrentam,
diante de uma economia globalizada e com grande concorrência, o papel da gestão de
recursos humanos pode ser considerado relevante na construção da vantagem competitiva. Por
isso, as organizações devem demandar políticas de GRH vinculadas às estratégias
empresariais e que sejam capazes de gerar maior comprometimento dos colaboradores, de
modo que seja possível alcançar as metas estabelecidas, agregando valor aos negócios. Para
tanto, o apoio da cultura organizacional e a liderança dos profissionais de RH são fatores
relevantes.
Os achados desta pesquisa mostraram que o papel melhor avaliado nesse estudo foi o
de administrador da infraestrutura da organização, de acordo com as percepções dos
profissionais da área de RH e de outras áreas organizacionais. Esse resultado aponta que,
mesmo diante da evolução histórica ocorrida com a área de RH, a mesma possui maior foco
de trabalho voltado para as questões operacionais de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, avaliação de desempenho e outros que para as questões estratégicas.
Igualmente, este foco de trabalho da área de RH se assemelha ao identificado por
Ulrich et al. (2008), quando da pesquisa realizada em vários países, e foi constatado que na
América Latina, estes profissionais estão fortemente enquadrados como executores
operacionais, ou seja, com foco para as atividades tradicionais de RH.
A partir dos dados apresentados sobre a administração de recursos humanos em
organizações privadas de grande porte no Brasil, pode-se concluir que as práticas de RH
enquadram-se no papel de administração da infraestrutura organizacional, tendendo em
algumas organizações ao papel de administrador de estratégias de RH, conforme análise de
conteúdo realizada neste estudo. Todavia, considera-se que os profissionais de recursos
devem participar do planejamento estratégico organizacional, procurando conhecer o negócio
e entender as mudanças de mercado, de modo que possam contribuir com as organizações nas
mudanças que se façam necessárias, visando o sucesso empresarial.
5.1. Recomendações para trabalhos futuros
Sugere-se um estudo longitudinal que procure acompanhar a evolução das atividades
realizadas pela área de recursos humanos.
Recomenda-se também uma nova pesquisa, que possa investigar separadamente cada
uma das regiões do Brasil, buscando identificar as principais semelhanças e diferenças entre
elas.
Igualmente, sugere-se que esta pesquisa seja realizada em estudos de casos, para que
se possa analisar uma determinada organização e para ela contribuir com os achados da
pesquisa.
Aponta-se a aplicação de questionários com o pesquisador presente. Replicar o estudo.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SOBRE OS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RH
Considerando o trabalho desenvolvido pelos profissionais de Recursos Humanos da sua
organização, avalie, por favor, cada uma das seguintes atividades de RH de acordo com a sua
percepção.
Legendas: N = Nada; P = Pouco; R = Razoavelmente; M = Muito e E = Extremamente.
O RH ajuda a organização a...
N
P
R
M
E
1.
Alcançar metas empresarias.
N
P
R
M
E
2.
Melhorar a eficiência operacional.
N
P
R
M
E
3.
Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.
N
P
R
M
E
4.
Adaptar-se à mudança.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
O RH participa no (a)...
5.
Processo de definição das estratégias empresariais.
N
P
R
M
E
6.
Desenvolvimento dos processos de RH.
N
P
R
M
E
7.
Aumento da dedicação dos funcionários.
N
P
R
M
E
8.
Modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
10. Os processos de RH sejam administrados com eficiência.
N
P
R
M
E
11. As políticas e programas de RH respondam às necessidades pessoais dos funcionários.
N
P
R
M
E
12. Os processos e programas de RH aumentem a capacidade de mudança da
organização.
N
P
R
M
E
A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de...
N
P
R
M
E
13. Ajudar a fazer com que a estratégia aconteça.
N
P
R
M
E
14. Liderar com eficiência os processos de RH.
N
P
R
M
E
15. Ajudar os funcionários a satisfazer necessidades pessoais.
N
P
R
M
E
16. Ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões futuras.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
17. Parceiro estratégico
N
P
R
M
E
18. Especialista administrativo.
N
P
R
M
E
19. Defensor dos funcionários.
N
P
R
M
E
O RH garante que...
9.
As estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia empresarial.
O RH é visto como...
20. Agente da mudança.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
21. Questões estratégicas.
N
P
R
M
E
22. Questões operacionais.
N
P
R
M
E
23. Ouvir e responder aos funcionários.
N
P
R
M
E
24. Apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
25. Planejamento empresarial.
N
P
R
M
E
26. Conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH.
N
P
R
M
E
27. Ouvir e responder aos funcionários.
N
P
R
M
E
28. Renovação, mudança, ou transformação da organização.
N
P
R
M
E
O RH trabalha para...
N
P
R
M
E
29. Ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial.
N
P
R
M
E
30. Monitorar processos administrativos.
N
P
R
M
E
31. Oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer necessidades familiares e
pessoais.
N
P
R
M
E
32. Remodelar comportamento para a mudança organizacional.
N
P
R
M
E
O RH desenvolve processos e programas para...
N
P
R
M
E
33. Encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial.
N
P
R
M
E
34. Processar eficientemente documentos e transações.
N
P
R
M
E
35. Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.
N
P
R
M
E
36. Ajudar a organização a se transformar.
N
P
R
M
E
N
P
R
M
E
37. Ajudar a cumprir metas estratégicas.
N
P
R
M
E
38. Aumentar a produtividade.
N
P
R
M
E
39. Ajudar os funcionários a atender suas necessidades pessoais.
N
P
R
M
E
40. Fazer com que a mudança aconteça.
N
P
R
M
E
O RH dedica tempo a ...
O RH participa ativamente em...
A credibilidade da área de RH provém de...
Como você percebe a atuação da área de RH da sua organização quanto aos seguintes
aspectos:
41. Participação na elaboração das estratégias empresariais, no sentido de construir e/ou
consolidar estratégias baseadas em vantagens competitivas para a organização.
42. Desenvolvimento das funções técnicas de recrutar, selecionar, treinar, planejar carreira,
avaliar o desempenho e cuidar da saúde e segurança do trabalho dos seus colaboradores.
43. Atendimento às demandas, preocupações e anseios dos funcionários, bem como
promoção das condições adequadas de trabalho.
44. Administração das mudanças organizacionais, no sentido de conduzir as pessoas ao futuro
organizacional planejado.
45. Por gentileza, acrescente quaisquer outras informações que julgue importante para a
atuação da área de RH da sua organização.
APÊNDICE B – FOLHA DE PONTUAÇÃO PARA A AVALIAÇÃO DOS PAPÉIS
DESEMPENHADOS PELOS PROFISSIONAIS DE RH
Parceiro Estratégico
Questão
Nota
Especialista
Administrativo
Questão
Nota
Defensor dos
Funcionários
Questão
Nota
Agente da Mudança
Questão
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Fonte: ULRICH, D. (1998, p.73)
Nota
APÊNDICE C – PERGUNTAS SOBRE OS DADOS DEMOGRÁFICOS DOS
RESPONDENTES
Por gentileza, informe alguns dos seus dados demográficos, para uma melhor análise dos
resultados.
1 – Sexo:
a.
b.
6 – Tamanho da organização em que trabalha:
( ) Masculino
( ) Feminino
a.
b.
c.
( ) Grande porte
( ) Médio porte
( ) Pequeno porte
Número de empregados:
2 – Idade:
Anos 7 – Tempo de Serviço:
Anos:
3 – Nacionalidade e Naturalidade:
8 - Área de atuação profissional:
4 – Maior nível de escolaridade:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
( ) Ensino médio não concluído
( ) Ensino médio concluído
( ) Ensino superior não concluído
( ) Ensino superior concluído
( ) Especialização não concluída
( ) Especialização concluída
( ) Mestrado não concluído
( ) Mestrado concluído
( ) Doutorado não concluído
( ) Doutorado concluído
5 - Tipo de organização em que trabalha:
a.
b.
c.
( ) Pública
( ) Privada
( ) Outra
Se “outra”, por favor especifique.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
( ) RH
( ) Finanças
( ) Operações
( ) Marketing
( ) Saúde e segurança
( ) Outra
Se “outra”, por favor especifique.
9 - Nível hierárquico:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
( ) Direção estratégica
( ) Gerência superior
( ) Gerência Intermediária
( ) Nível Técnico
( ) Assessoria
( ) Outro
Se “outro”, por favor especifique.