O Processo de Mudança e Aprendizagem no Call Center de uma Empresa de
Telecomunicações
Autoria: Flavia Ferro Cauduro, Fabiana Böhm Gramkow, Maria Luisa Carvalho, Roberto
Lima Ruas
Resumo
Este trabalho apresenta o processo de aprendizagem organizacional no setor Call Center de
uma empresa multinacional de telecomunicações durante a mudança de cultura organizacional
ocasionada por um processo de fusão e aquisição. Para acompanhar a dinâmica e as
peculiaridades específicas do setor, a empresa adotou em seu Call Center o modelo de
atendente universal, no qual os funcionários estão habilitados a atender todos clientes
independente dos tipos de serviços (pré-pago, pós-pago, cobrança, habilitação). Esta mudança
foi desencadeada pela necessidade de melhorar a competitividade da empresa frente ao
mercado, visto que seus índices em volume de atendimento apresentavam-se aquém dos
padrões mundiais, gerando um serviço insatisfatório para o cliente no que tange ao tempo de
espera e custos para a empresa. A análise deste contexto permitiu observar que o Call Center
desta empresa passou por processos de aprendizagem organizacional explorados nesta
pesquisa: aprendizagem vivencial (Kolb, 1997) , single loop (Argyris e Schön, 1996),
compartilhamento da aprendizagem (Nonaka e Takeuchi, 1997) e visão sistêmica (Senge,
1998).
1. Introdução
Este trabalho visa analisar o processo de mudança e aprendizagem focado no
Departamento de Atendimento ao Cliente de uma empresa de telecomunicações. Tal análise
envolve o serviço de atendimento ao cliente por telefone (Call Center), no qual atendentes e
supervisores passaram a atuar com todos os tipos de serviços (pré-pago, pós-pago, cobrança,
habilitação e avançado), não mais existindo a segmentação no atendimento. Esta foi a forma
encontrada pela direção para diminuir a ociosidade que anteriormente ocorria em certas ilhas
de atendimento, tendo em vista a melhora da produtividade da empresa. Cabe ressaltar que
entende-se por ilhas de atendimento os grupos de trabalho do Call Center segmentados por
tipos de serviços, por exemplo: ilhas de habilitação, ilha pós-pago, entre outros.
Esta investigação permitiu verificar o comportamento da empresa frente as mudanças
e como se dá a aprendizagem em seu ambiente. Há aspectos interessantes, que serão
explorados no decorrer deste relato, como a convivência dos funcionários de mesmo ou de
diferentes setores e o processo de comunicação e integração dentro da organização. Apesar de
ser um processo de mudança top down, ou seja, conduzido pela diretoria, pode-se notar uma
considerável participação do nível intermediário na condução do processo.
Cabe ressaltar que a empresa considera o Call Center como parte importante do
negócio, pois é onde ocorre o maior número de contato com o cliente, sendo considerado,
inclusive, como “a cara da empresa”. Os profissionais que atuam na gestão deste
departamento estão sempre buscando informações em nível mundial sobre os padrões de
condução deste tipo de serviço. Uma conseqüência desta prática é a mudança da visão de Call
Center que está sendo preparado para se transformar em um Profit Center, ou seja, além de
atender o cliente no esclarecimento de dúvidas e fornecimento de informações oferecerá
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produtos ou serviços. Este projeto está envolvendo a área de marketing, que traçou o perfil de
cada cliente, e o Call Center, que ofertará tais produtos.
Para situar o ambiente e a empresa, este estudo apresenta, na seqüência, uma
caracterização da organização contemplando aspectos internos, procurando mostrar o
ambiente em que a mesma está inserida e desta forma esclarecer e ajudar no entendimento da
análise deste trabalho.
Este relato também passa por uma revisão bibliográfica pautada em autores que
abordam aprendizagem organizacional e formação do conhecimento dentro das organizações
(Argyris e Schön, 1996; Kolb,1997; Nonaka e Takeuchi,1997; Senge,1998; Ruas,2001; Smith
e Araújo,2001). Também buscou-se abordar Call Centers (Rufino,1999), serviços (Kotler,
1998; Albrecht, 1998; Rocha e Christensen,1998) e stress (Rio,1996; Warren e Toll,1998) por
fazerem, segundo o entendimento dos autores, parte do ambiente que está inserido o objeto
deste estudo.
Para coletar as informações necessárias para esta pesquisa, foram feitas entrevistas
envolvendo funcionários do Call Center, observações do ambiente de trabalho e consultas ao
material institucional. As entrevistas foram realizadas na própria empresa. Por fim teceu-se
algumas considerações finais necessárias ao entendimento do estudo em questão.
2. Caracterização da Empresa
Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa que opera desde fevereiro de
1999 no serviço de telefonia móvel celular da Banda B no Rio Grande do Sul, a qual
denominaremos de Beta S.A.
No momento de sua criação a empresa possuía uma formação acionária majoritária
canadense, que não enfatizava indicadores de produtividade como tempo de atendimento de
seu Call Center. Ou seja, o atendimento era focado no cliente individual, o tempo dedicado a
cada atendimento era quase ilimitado. Se de um lado gerava satisfação entre os clientes
atendidos durante uma jornada, por outro, deixava vários insatisfeitos pela longa espera. Após
uma alteração no controle acionário, a predominância do poder decisório passou para a mão
de capitais americanos e mexicanos, priorizando indicadores voltados para produtividade e
redução de custos. Segundo a visão de alguns gerentes entrevistados, o setor de
telecomunicações está passando de uma atuação isolada de empresas para a formação de
blocos, através de fusões e aquisições, com o objetivo de agregar tecnologia visando um
mercado global. A empresa Beta S.A ilustra esta tendência, tendo em vista que faz parte de
um consórcio, que além do Rio Grande do Sul, inclui operadoras atuando nas regiões sudeste,
centro-oeste, e norte do país.
A empresa possui em junho de 2001 cerca de 30% da fatia de mercado e inaugura uma
fase onde a lucratividade está comandando a estratégia a fim de viabilizar novos empréstimos
sob a forma de investimentos. Isto, segundo alguns gerentes, é característico das empresas do
tipo start up, que em um primeiro momento necessitam de um grande contingente de pessoas
para disponibilizar rapidamente seus produtos e serviços no mercado e atender as metas
estabelecidas pela ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações). Posteriormente,
requerem uma reestruturação a fim de que possam se manter competitivas.
A Beta S.A. possui um foco bastante forte no cliente e procura se diferenciar da
concorrente através da qualidade dos serviços prestados. Isto pode ser observado na definição
de sua Visão:
" Ser a marca preferida de cada um de nossos clientes para serviços e
inovações em comunicação."
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Desde a construção de uma identidade visual até o processo de relacionamento com o
cliente, a comunicação foi tratada como um diferencial competitivo na conquista e retenção
de clientes. Em dezoito meses de atuação, a empresa atingiu 25% de participação de mercado.
Sua concorrente é uma ex-estatal que monopolizou os serviços de telefonia celular no Rio
Grande do Sul durante sete anos.
Pode-se observar que a inovação é um fator importante para a organização. Desde a
concepção de produtos e serviços, ao processo de relacionamento com seus colaboradores,
clientes e comunidade busca-se a diferenciação como vantagem competitiva.
Apesar de pouco tempo de existência, a Beta S.A. já passou por várias fases de
mudança. Primeiramente, precisou se estruturar e se organizar para atuar em um mercado
caracterizado pelas rápidas inovações e decisões. Depois, notou que precisava interagir mais
internamente, ou seja, suas áreas precisavam estar mais coesas e informadas de tudo que
acontecia na empresa. No momento, estão percebendo a necessidade de grupos de trabalhos
que envolvam diversas áreas para resolver problemas internos e continuar o processo de
desenvolvimento e crescimento, bem como a necessidade do aumento de produtividade.
3. Aporte Teórico
Nessa seção será desenvolvida, uma revisão da literatura que permitirá embasar a
análise deste trabalho. Para tal serão abordados assuntos relativos ao marketing de serviços,
Call Centers, stress e mudança, e aprendizagem organizacional.
3.1 Marketing de Serviços
Inicialmente a teoria e a prática do marketing desenvolveu-se com a produção de
produtos físicos. Entretanto, uma das maiores tendências mundiais é o crescimento dos
serviços. Para Kotler (1998), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada,
sendo que sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
No marketing de serviço a qualidade depende tanto de quem presta ou executa o
serviço quanto da qualidade do serviço em si. Para Rocha e Christensen (1999) o nível de
qualidade de um produto ou serviço deve ser definido a partir do significado que a qualidade
tem para o consumidor e da sensibilidade do consumidor à qualidade. Qualidade é aquilo que
o consumidor acha que é. Aquilo que as empresas julgam ser qualidade e o que os
consumidores consideram como tal podem ser crucialmente distintas. Diferentes
consumidores terão sensibilidades diferentes à qualidade.
Albrecht (1998), define "hora da verdade" como qualquer episódio no qual o cliente
entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade
de seu serviço. Essas inúmeras “horas da verdade” representam as pedras fundamentais do
"produto" serviço. O consumidor faz seu julgamento não só pela qualidade técnica mas
também pela qualidade funcional. Para amenizar essa sensação de risco os consumidores de
serviços, geralmente, confiam mais na divulgação boca a boca do que na propaganda da
empresa, confiam em preço, funcionários e evidências físicas para julgar qualidade e, quando
satisfeitos, são altamente leais ao fornecedor do serviço.
Com a intensa concorrência de preços, as empresas de serviços freqüentemente
encontram dificuldades para diferenciar seus serviços dos concorrentes. Quando os clientes
consideram que os serviços prestados por empresa diferentes são semelhantes, preocupam-se
mais com o preço do que com o fornecedor do serviço. A solução para evitar a concorrência
direta de preço, segundo Kotler (1998), é desenvolver oferta, fornecimento e imagem
diferenciada. Porém, a maioria das inovações nos serviços é facilmente copiada. Uma
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empresa que regularmente inova conquista uma série de vantagens temporárias e através da
reputação de inovadora pode manter os clientes que desejam uma maior qualidade de serviço.
Conservar clientes é a melhor medida de qualidade. Muitos mercados já atingiram a
maturidade e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias. Nesses
mercados o custo de atrair novos clientes é muito maior do que manter um cliente atual
satisfeito. Atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores é de
fundamental importância no processo de manutenção de clientes. A maioria das empresas, na
maioria dos mercados, está se igualando em qualidade. Quando isso acontece, a qualidade
deixa de ser um determinante na escolha da marca (Kotler, 1998).
Segundo os mesmos autores, estudos mostram que empresas que administram serviços
com excelência partilham de algumas virtudes: conceito estratégico, comprometimento da alta
direção com a qualidade, padrões propositadamente elevados de qualidade, sistemas para
monitoramento de desempenho de serviços, sistemas para atendimento das reclamações dos
consumidores e ênfase na satisfação tanto dos clientes quando dos funcionários.
Como a maioria dos serviços é fornecida por pessoas, a seleção, o treinamento e a
motivação dos funcionários podem fazer grande diferença na satisfação do consumidor. O
contato com os funcionários é direto possibilitando que todos os detalhes sejam levados em
conta e avaliados durante a prestação do serviço. Tudo é visível para o cliente durante o
contato com os prestadores do serviço, porém, não são visíveis o processo de produção e o
sistema organizacional que dão suporte ao serviço. Consequentemente o marketing de serviço
exige não apenas marketing externo mas também marketing interno e interativo (Gronroos
apud Kotler, 1998). As empresas de serviços excelentemente administrados acreditam que as
relações com os funcionários refletirão sobre as relações com os consumidores. A
administração adota marketing interno e regularmente audita a satisfação dos funcionários
em relação a suas tarefas (Rocha e Christensen, 1999).
3.2 Call Centers
Em uma definição mais genérica, pautada por Rufino (1999), Call Center é visto
como Centro de atendimento telefônico, ou seja, uma estrutura montada para centralizar o
atendimento por telefone. É realizado pelas próprias empresas ou, seguindo uma tendência
crescente, por operadoras especializadas, que contam com grandes números de linhas
telefônicas, atendentes e computadores para acesso às informações contidas nos bancos de
dados dos clientes.
Na literatura nacional há poucos estudos e referências sobre Call Centers. Entretanto
na Europa e nos Estados Unidos há um número razoável de pesquisas acerca deste assunto.
Nos Estados Unidos as empresas de telecomunicações fazem do Call Center seu
serviço de atendimento e vendas ao público, não possuindo lojas. O segredo é promover o seu
produto: o telefone. Lá a solicitação de uma linha de telefonia fixa é feita por telefone e sem
burocracias. A única exceção é a telefonia celular, que obriga as empresas a terem lojas,
centrais de atendimento, pois há uma infinidade de aparelhos e planos que podem confundir o
usuário.
A imagem de uma empresa está diretamente ligada a qualidade de seu serviço de Call
Center, um mal atendimento é semelhante a sensação que acessar um Web Site mal
elaborado, ou seja, um sentimento de desconfiança, que pode levar a perda de muitos
negócios.
Atualmente há um dilema no que se refere aos mecanismos de gerência de tempo nos
Call Centers: redução de custos x qualidade dos serviços, pois caso não sejam estabelecidos
de forma lógica, fornecerão indicadores operacionais muito bons, mas péssimos resultados
comerciais.
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Os Call Centers possuem um alto custo, que além da mão-de-obra envolve tecnologia.
Segundo Rufino (1999), a terceirização dos serviços de Call Center podem significar redução
de custos, melhora na relação com clientes, fidelidade e novas receitas. Contudo, deve-se
analisar os seguintes quesitos:
1 – Processo de recrutamento, treinamento dos operadoras daquela empresa. Salários,
comissões, incentivos, e principalmente o turnover podem mostrar a qualidade dos serviços
daquela empresa. Um alto turnover é um indicador de problemas futuros;
2 – Call Centers localizados em cidades menores e que possuam universidades, podem
representar uma garantia de baixo turnover e alta qualificação técnica dos operadoras;
3 – Outro fator que podemos considerar são os recursos tecnológicos da rede de
telecomunicações bem como a capacidade e tecnologia dos equipamentos empregados.
4 - A quantidade de mão-de-obra tem que ser suficiente para os níveis de serviço que se
esperam.
Entretanto, o conceito de centro de despesa está mudando. Hoje os Call Centers estão
avançando para Profit Centers, ou seja, além de atender os clientes em termos de informação,
dúvidas e prestar serviços, estão vendendo produtos e serviços quando o cliente liga por
algum motivo.
3.3 Stress e Mudança
Atualmente, observa-se uma busca pela excelência, sendo que no mundo empresarial
a qualidade é vista sobre um prisma predominantemente econômico. Nesse sentido, a mesma
passa a ser usada como um instrumento de controle da produtividade e da perfeição de bens e
serviços, fazendo com que o trabalhador se sinta como uma máquina. Associada à busca pela
perfeição, observa-se também uma sobrecarga de trabalho e um aumento da exigência de
perfeição. O princípio do desempenho torna-se um princípio ético, segundo o qual é bom o
que for eficaz. Todos esses fatores favorecem ao stress (Rio, 1996).
As organizações deslocam seus objetivos econômicos para o plano psicológico,
passando a pedir a seus membros que sejam os melhores e fazendo-os internalizar e defender
valores e condicionamentos da organização como se fossem seus (Pagés, 1987). A cobrança
pelo sucesso favorece com que as pessoas sintam-se sempre em débito consigo mesmas, tendo
sentimento de culpa, como se sempre fosse possível ter feito mais e melhor. Associado a essa
busca pelo sucesso, encontra-se a competitividade, fazendo que cada ato pressuponha uma
luta, uma conquista. A sociedade por sua vez, gratifica esse stress quer seja através de bens ou
de gratificações psicológicas como o reconhecimento. Quando a necessidade de
competitividade torna-se indiscriminada prejudica-se valores como a solidariedade e a
lealdade, gerando um clima de hostilidade e insegurança, favorecendo o stress (Rio, 1996).
A aceleração das mudanças é outra característica de destaque do cenário
contemporâneo. Diante desse quadro, o indivíduo sente-se, por vezes, perdido pois nem
sempre sua experiência passada lhe permite compreender e atuar no presente. Essa aceleração
das mudanças faz com que o stress e a desorientação existencial se tornem mais generalizados
e exacerbados (Rio, 1996). A questão da mudança é outro fator importante ao se falar em
stress no ambiente de trabalho, sendo que mesmo aquelas que são benéficas, acabam gerando
certo nível de pressão. Desta forma, deve-se estar atento para o índice da mudança e a forma
como a mesma é gerenciada. Uma mudança pode gerar um stress saudável quando é vista
como uma oportunidade. Ao contrário, quando não se compreende a sua razão, quando é vista
como uma ameaça, o stress pode ser prejudicial (Warren e Toll, 1998).
As pessoas atravessam vários estágios diante das mudanças, podendo ficar paralisadas
em um deles: choque, anulação/resistência; aceitação e adaptação/integração.
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Não sendo possível neutralizar todas as pressões é preciso saber detectar os níveis de
stress e procurar mantê-lo em níveis saudáveis, bem como não gerar pressões desnecessárias.
O estilo de gerenciamento é um fator importante na experiência dos funcionários em relação
ao stress no trabalho, controlando-o para que permaneçam em níveis saudáveis ou
exacerbando-o. Desta forma, as chefias devem buscar manter um relacionamento acessível,
que permita que seus subordinados expressar-se com facilidade, o que favorece a detecção
dos níveis de stress. A comunicação constitui um outro aspecto importante para o
gerenciamento do stress. Para tanto, faz-se necessário partilhar informações, expressar
claramente o que se espera das pessoas, o que está acontecendo na organização e manter
canais para que as mesmas possam se expressar. Desta forma, diminui-se o potencial de
ansiedade e o stress doentio causado por comunicações deformadas que geralmente acabam
em boatos (Warren e Toll, 1998).
O stress pode prejudicar a aprendizagem organizacional, pois dificulta a
aprendizagem, a criatividade e a motivação individuais.
3.4 Aprendizagem Organizacional
A teoria da aprendizagem organizacional está em construção apresentando diversas
abordagens, não opostas necessariamente, mas que de certa maneira mostram algumas visões
paralelas sobre o assunto. Dentro deste contexto serão apresentadas as idéias de alguns
autores considerados referências básicas para o desenvolvimento da teoria da aprendizagem
organizacional e do presente trabalho.
Amplamente reconhecida e estudada nos dias de hoje, a Aprendizagem
Organizacional, não é um tema recente. Segundo Smith & Araújo(2001), um dos motivos
para o expressivo desenvolvimento deste campo deve-se ao fato de acadêmicos de disciplinas
não diretamente relacionadas com aprendizagem mostrarem interesse pelo assunto. O autor
coloca como exemplo a Estratégia de Negócios, que percebeu que a habilidade de uma
organização em aprender mais rápido ou melhor do que seus concorrentes pode ser um fator
decisivo no sucesso do negócio a longo prazo.
Segundo esses mesmos autores, a visão técnica da aprendizagem supõem que a
aprendizagem organizacional contemple o processamento eficaz, interpretação, resposta e
informações tanto de dentro da organização quanto de fora. No entanto, Huber (apud Smith &
Araujo, 2001), afirma que uma entidade aprende quando o âmbito de seus comportamentos
potenciais se modifica. Uma organização aprende se qualquer de suas unidades adquire
conhecimento que ela reconhece como potencialmente útil para a organização.
Já a visão social da aprendizagem organizacional focaliza a maneira pela qual as
pessoas atribuem significado a suas experiências de trabalho, que podem derivar de fontes
explícitas ou tácitas. As informações explícitas seriam processos conjuntos de retirada de
significados de dados. Já as tácitas envolveriam práticas estabelecidas, observações e
emulações de profissionais competentes e socialização em uma comunidade de prática.
Muitas vezes é atingida por meio de trocas informais entre os experientes e os poucos
experientes, e pelo uso de anedotas e histórias de luta. O conhecimento crítico organizacional
estaria na comunidade como um conjunto e não no papel ou na mente dos indivíduos. A
aprendizagem é algo que emerge das interações sociais, normalmente no âmbito natural de
trabalho.
Para Kolb (1997), no cenário atual, no qual as mudanças são constantes, a capacidade
de aprender constitui o principal distintivo de um gerente ou administrador bem sucedido.
Porém, ainda pouco se sabe sobre o processo de aprendizagem nas organizações, sendo
necessário aprofundar os estudos. Desta forma, o autor procura apresentar sua contribuição,
propondo um modelo vivencial de aprendizagem. O termo vivencial atribuído ao seu modelo
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advém de dois fatores: a influência de Kurt Lewin e à ênfase no papel da experiência durante
o processo de aprendizagem.
Kolb (1997) apresenta um ciclo quadrifásico, no qual a experiência é vista como a
base para a observação e a reflexão. A partir destas, formula-se uma teoria que, por sua vez,
gera implicações e hipóteses sobre as ações futuras, perfazendo-se o círculo. Assim, um
aprendizado efetivo requer:
• experiência concreta (EC): envolver-se em novas experiências de forma aberta e
completa > sentir;
• observação reflexiva (OR): refletir sobre as experiências, vendo-as sobre novos
ângulos > observar;
• conceituação abstrata (CA): criar conceitos que integrem as observações em
teorias sólidas > pensar;
• experimentação ativa (EA): pautar as decisões nessas teorias > agir.
Porém, desenvolver tais habilidades não constitui uma tarefa fácil, haja vista que exige
habilidades opostas como reflexão e ação. Esse conflito entre ser reflexivo e ser ativo é
resolvido de forma particular por cada indivíduo, resultando em estilos individuais de
aprendizagem, denominados pelo autor de: convergentes, divergente, assimilador e
acomodador. A seqüência de resolução de um problema geralmente corresponde às forças
dos estilos de aprendizagem, sendo que o estilo de aprendizagem também influenciará na
tomada de decisão gerencial (Kolb, 1997).
Assim como as pessoas, as organizações também aprendem e tem diferentes estilos de
aprendizagem, gerados a partir da forma como as mesmas se relacionam com o ambiente
externo. Isso se repercute em cada setor da empresa, que acabam apresentando estilos
distintos e, portanto, maneiras diferentes de resolver problemas e tomar decisões. Porém, essa
diferença de estilos, ao invés de fornecer uma diversidade sadia e benéfica, pode também
trazer dificuldades. De fato, setores com estilos de aprendizagem diferentes tem maior
dificuldade de se comunicar (Kolb, 1997).
Embora a aprendizagem organizacional dependa do aprendizado individual, o fato
dessa última ocorrer não implica necessariamente na aprendizagem organizacional. Essa
requer que o conhecimento não esteja somente na mente dos membros da organização, pois
nesse caso ele se perde quando os mesmos a deixam. É preciso que o que foi aprendido esteja
presente também no arquivos que armazenam a ações, decisões, regulamentações e políticas,
em seus mapas (formais/informais) e até nos objetos que podem ser utilizados como
referência. O conhecimento organizacional envolve também rotinas e práticas que podem ser
decodificadas mesmo quando o indivíduo que as opera não consegue expressá-las
verbalmente (Argyris e Schön, 1996; Nonaka e Takeuchi, 1997; Senge, 1998).
Argyris e Schön (1996) não compartilham da visão de que a aprendizagem
organizacional advém dos níveis gerenciais. Ao contrário, deve-se pensar em um conjunto de
membros como agentes que aprendem para uma ampla organização aos quais eles pertencem .
Estes autores destacam a questão da ação organizacional como o centro da aprendizagem
organizacional, pois pensar, conhecer e lembrar são um tipo de ação. Nesta linha, os autores
propõem a teoria da ação que envolve a teoria esposada e a teoria-em-uso. A primeira explica
ou justifica um padrão de atividade, aparece no discurso, nas normas, missão, valores e
diretrizes. Já a segunda encontra-se implícita no desempenho de um padrão de atividade,
tendo um caráter mais tácito do que explícito, não podendo ser discutida e descrita,
correspondendo ao que Senge (1998) chama de modelo mental. Portanto, a teoria-em-uso não
é algo dado, mas construído através da observação de qualquer padrão de ação.
Para Argyris & Schön (1996), a aprendizagem organizacional pode ocorrer de duas
maneiras: single ou doble-loop. A primeira é do tipo instrumental, gerando mudanças de
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estratégia de ação ou assunções subjacentes, não alterando os valores da teoria de ação. Já a
doble-loop implica em mudanças nos valores, assunções e estratégias, sendo mais radical.
Quando não há uma mudança na teoria-em-uso, quando os insights não são convertidos em
ação ou a mudança da teoria-em-uso só ocorre na mente de alguns membros não se pode falar
em uma efetiva aprendizagem organizacional. A distinção entre as duas formas de
aprendizagem nem sempre é fácil de ser percebida devido à complexidade das organizações e
do próprio processo de aprendizagem. Porém, é importante tentar identificá-las não tanto para
saber onde as mesmas começam, mas principalmente para saber seu alcance.
Para Senge (1998), a organização que aprende tem a capacidade de aprendizado
gerativo (ativo) e de aprendizado adaptativo (passivo), como fontes sustentáveis de vantagem
competitiva. O autor propõe cinco disciplinas para que a aprendizagem ocorra nas
organizações: raciocínio sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, aprendizado em
equipe e visão compartilhada. Entre as cinco disciplinas, Senge enfatiza a importância do
raciocínio sistêmico, como a disciplina que integra as outras, fundindo-as em um conjunto
coerente de teoria e prática. O raciocínio sistêmico torna evidente a importância da mudança
de mentalidade pois, a forma como a pessoa vê a si mesmo e ao mundo afeta os resultados
organizacionais. A organização da aprendizagem é um espaço onde a pessoa aprende a criar e
mudar a sua própria realidade.
Quando as organizações inovam, segundo Nonaka & Takeuchi (1997), elas criam
novos conhecimentos e informações tanto de fora para dentro como de dentro para fora a fim
de redefinir os problemas e as soluções. O segredo da criação do conhecimento, segundo estes
autores, está na interação entre conhecimento tácito e explícito. Essa interação pode ocorrer
de quatro modos, denominados: socialização, conversão do conhecimento tácito em tácito;
externalização, conversão do conhecimento tácito em explícito; combinação, conversão do
conhecimento explícito em explícito e internalização, conversão do explícito para o tácito. A
socialização normalmente começa com o desenvolvimento de um campo de interações,
facilitando o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros gerando o
"conhecimento compartilhado". A externalização ocorre com o diálogo e a reflexão coletiva
significativos, recorrendo muitas vezes ao uso de metáforas ou analogias para que o
conhecimento tácito, muitas vezes difícil de ser comunicado, seja melhor assimilado gerando
o "conhecimento conceitual". A combinação é provocada pela colocação do conhecimento
recém criado e do conhecimento já existente em uma rede, cristalizando-os em um novo
produto, serviço ou sistema gerencial gerando o "conhecimento sistêmico". Por fim, o
"aprender fazendo" provoca a internalização que gera o "conhecimento operacional". O
processo de criação do conhecimento se dá de forma interativa e em espiral, onde a interação
terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos.
Nonaka & Takeuchi (1997) apontam três tipos de gerenciamento (Top-down,
Bottom-Up e Middle-Up–Down) e ressaltam sua influência no processo de aprendizagem
organizacional. No modelo Top-down, as informações chegam até a alta gerência que as
utiliza para criar planos e ordens, que descem a hierarquia. A alta gerência cria os
conceitos básicos (condições operacionais para os gerentes de nível médio) para que os
níveis inferiores possam implementá-los. Uma premissa implícita subjacente a esse
modelo tradicional é que apenas os altos gerentes são capazes e podem criar
conhecimento, o conhecimento tácito que pode ocorrer na linha de frente de uma
organização é negligenciado. No modelo Bottom-up o conhecimento é criado, e em parte,
controlado, na base. A conversão do conhecimento é parcial e focalizada na socialização
(tácito-tácito) e na Externalização (tácito-explícito). O modelo Middle-up-down, é
considerado pelos autores o mais propício à criação do conhecimento na empresa,
colocando o gerente de nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefinindo o
papel da alta gerência e dos funcionários da linha de frente.
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4. Metodologia
Os dados foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas, observações do
ambiente organizacional, consulta ao site da empresa e a documentos institucionais.
Foram realizadas oito entrevistas semi-estruturadas que envolveram três gerentes, um
consultor, dois supervisores e dois atendentes. Com exceção de um gerente, pertencente à área
de Recursos Humanos, os demais entrevistado fazem parte do Call Center da empresa.
Após coletados, os dados foram analisados qualitativamente, tendo por embasamento
os aportes teóricos já acima mencionados.
5. Análise
A empresa pesquisada caracteriza-se por ser start up no mercado de telecomunicações
no Brasil. Esta particularidade oportunizou a identificação de vários processos de
aprendizagem durante as etapas de planejamento, implementação e crescimento dentro do
mercado. Nesta análise será dado especial destaque às recentes mudanças envolvendo o Call
Center, iniciadas em janeiro de 2001 e que ainda estão em processo.
Por possuir uma forte influência da cultura canadense na sua fundação, conforme já
citado, a empresa desenvolveu, em um primeiro momento, uma estratégia voltada para a
qualidade no atendimento ao cliente. Isto pode ser observado através da visão de Recursos
Humanos dentro da empresa, que tende a ser mais estratégica, atuando fortemente no
envolvimento dos funcionários. Dentro desta visão, a empresa Beta S.A. criou a área de
Emoções, responsável por práticas de motivação dos funcionários.
Segundo Kotler (1998), esta ênfase na área de Recursos Humanos é fundamental em
empresas de serviços, visto que a maioria destes são fornecidos por pessoas e desta forma
entende-se que o funcionário bem treinado, desenvolvido e valorizado procurará repassar isto
no atendimento ao cliente. Entretanto, para Pagès (1987), ao adotarem tais estratégias de
Recursos Humanos, as organizações atuais deslocam seus objetivos econômicos, para o plano
psicológico, pedindo a seus membros que sejam os melhores e buscando que os mesmos
internalizem e defendam os valores e condicionamentos da organização como se fossem seus.
Na fase inicial, de start up, a empresa necessitava inserir-se no mercado, “fazer
acontecer”, buscando alguns resultados imediatos. Porém, após esta se encontrar
razoavelmente estruturada, percebeu-se a necessidade de se buscar alguns aspectos internos
como o aumento de produtividade, redução de custos e o estabelecimento de metas claras
junto aos funcionários. Ou seja, inicialmente parece que a empresa estava voltada para o
ambiente externo, buscando rapidez na divulgação da marca e conquista de clientes, focando a
questão da qualidade com ênfase na personalização do atendimento. Passado esse momento
inicial, voltou-se para si e buscou mudanças para manter e melhorar essa posição, buscando
maior rapidez no atendimento.
No setor Call Center isso se manifestava da seguinte forma: inicialmente era
organizado em ilhas de atendimento (serviço pré-pago, serviço pós-pago, habilitação,
cobrança e serviços avançados) e os atendentes eram avaliados segundo critérios qualitativos,
como a cordialidade no atendimento. Ambos os fatores proporcionavam sobrecargas em
algumas ilhas e ociosidade em outras, que não podia ser resolvido apenas com a contratação
de um número maior de atendentes, pois nesse caso, conforme um dos relatos de uma
entrevista, “... o Call Center se tornaria maior do que a empresa”, colocando em risco sua
rentabilidade, pois já representava, aproximadamente, um terço da empresa.
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Um ponto relevante neste processo de mudanças ocorreu durante a Campanha de
Natal/99, quando os atendentes pré-pagos foram treinados para fazer habilitação dos mesmos,
porém com o intuito de um auxílio temporário. Ao longo dessa experiência, percebeu-se que
na adoção de um sistema de atendente universal, ou seja, que estivesse preparado para
qualquer tipo de solicitação do cliente, encontrava-se a alternativa para o problema da
produtividade (tempo de espera), mantendo-se qualidade (cordialidade no atendimento). Esta
foi a alternativa encontrada pela empresa para atenuar o que Rufino (1999) aponta como o
dilema nos mecanismos de gestão de tempo dos Calls Centers (redução de custos x qualidade
dos serviços), no qual corre-se o risco de obter excelentes indicadores operacionais porém
com perda da qualidade no atendimento.
A partir disso iniciou-se o treinamento para formação de atendentes universais para
que estivessem aptos para atender um maior número de situações, passando o setor a ser
dividido em: atendimento, cobrança e serviços avançados. Ao que parece, a organização
percorreu, durante este processo, o ciclo de aprendizagem vivencial proposto por Kolb (1997),
que consiste num ciclo quadrifásico, no qual a experiência é vista como a base para a
observação e a reflexão. A partir destas, formula-se uma teoria que, por sua vez, gera
implicações e hipóteses sobre as ações futuras, perfazendo-se o círculo. Assim, um
aprendizado efetivo requer:
•
•
•
•
experiência concreta (EC): envolver-se em novas experiências de forma aberta e
completa > sentir. Esta fase corresponde, na empresa Beta S.A., à Campanha do
Natal/99;
observação reflexiva (OR): refletir sobre as experiências, vendo-as sob novos
ângulos > observar. Na empresa Beta S.A isso ocorreu no momento em que os
gerentes e a diretoria se questionaram sobre a experiência da Campanha do
Natal/99;
conceituação abstrata (CA): criar conceitos que integrem as observações em
teorias sólidas > pensar. Baseado na experiência concreta e nas reflexões, a
empresa Beta S.A adaptou o conceito de atendente universal a sua realidade,
elaborando o plano de implantação das mudanças no setor de Call Center;
experimentação ativa (EA): consiste na tomada de decisão pautada nos conceitos e
experiências das fases anteriores > agir; podendo, após esta etapa, o ciclo ser
reiniciado. Essa fase do ciclo de Kolb corresponde à implantação efetiva das
mudanças no setor pesquisado.
A implantação do atendente universal na empresa Beta S.A parece constituir o que
Argyris e Schön (1996) denominam de processo de aprendizagem de single-loop, que
caracteriza-se pela ocorrência de melhorias incrementais, elaboradas a partir de
questionamentos e reflexões sobre a situação concreta, não envolvendo mudanças radicais
nem inovações. O próprio conceito de atendente universal não é uma criação da empresa, mas
uma tendência atual, que foi adaptada como uma alternativa para conciliar qualidade e
produtividade.
Segundo os entrevistados, a necessidade de mudanças para conciliar cordialidade e
rapidez era percebida por todos, porém, a decisão da adoção do modelo de atendente universal
partiu da diretoria. Esta, juntamente com a gerência, organizou e conduziu o processo de
mudança. Apesar de ser um processo top-down, ou seja, onde as informações partem da
diretoria e descem a hierarquia (Nonaka e Takeuchi, 1997), a diretoria e gerência buscaram
comunicar as mudanças e resgatar algumas sugestões por parte dos supervisores e atendentes
a fim de envolvê-los e diminuir as resistências frente as modificações. Este aspecto faz com
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que os funcionários internalizem e defendam valores e condicionamentos da organização
como se fossem seus (Pagés, 1987). Isso pode ser percebido através de um dos depoimentos
obtidos:
“Nós não sentimos sendo apenas uma peça, tipo assim, tu chega
e passa isto para os teus atendentes, o processo de mudanças é
esse apesar de sabermos que era uma estratégia da empresa, que
é uma estratégia que vem de cima, ele foi um assunto abordado
e discutido entre a supervisão”. (supervisora)
Essa prática de comunicar de forma aberta as mudanças, é relatada por Warren e Toll
(1998) como uma das maneiras de gerenciar o stress e ansiedade. Apesar desses
procedimentos surgiram boatos, porém não de forma muito intensa, a cerca de demissões.
Estas acabaram ocorrendo, de certa maneira, devido a intenção de redução de custos e a não
adaptação de alguns atendentes aos novos procedimentos. Porém, segundo os gerentes e a
consultora, a empresa não tem uma política de demissões devido ao investimento que fazem
em seus funcionários e, quando possível, são feitas realocações.
Segundo Argyris e Schön (1996) e Nonaka e Takeuchi (1997), para ser organizacional,
o conhecimento deve ser compartilhado, não estando presente apenas nas mentes de seus
membros, nem se limitando aos níveis gerenciais. É nesse sentido que a Beta S.A. parece
atuar em seu Call Center. Assim, as novas equipes foram constituídas de forma que
possuíssem atendentes advindos de ilhas distintas, a fim de que cada uma tivesse experts em
cada tipo de serviço, favorecendo a qualidade, a produtividade e a aprendizagem. Além de
procedimentos formais de aprendizagem, como por exemplo, os treinamentos, que envolvem
a combinação, ou seja, a conversão do conhecimento explícito em explícito, a organização
também utiliza a socialização, outro meio proposto por (Nonaka & Takeuchi, 1997). A
convivência, que consiste em um atendente passar um período em companhia de um colega
que possui alguma habilidade ou conhecimento que esse necessita desenvolver, ilustra a
socialização do conhecimento, ou seja, de conversão do conhecimento tácito em tácito. Essa
iniciativa pode partir tanto do supervisor quanto do próprio atendente mediante a autorização
do setor de tráfego, que controla o volume de chamadas. Esta prática surgiu no Call Center e
hoje se estende para outros setores da empresa, podendo ocorrer entre os mesmos. Isto
sinaliza a necessidade do desenvolvimento de uma visão sistêmica que permite perceber a
empresa como um todo, identificando como a interrelação entre ambiente interno e externo
influencia os resultados organizacionais (Senge, 1998).
Na fase inicial cada área estava preocupada com seu próprio start up: selecionar,
treinar e implantar o seu setor. Depois, foram surgindo os problemas ocasionados pela falta de
integração. Hoje, busca-se um planejamento e uma negociação entre os setores envolvidos
antes de se implantar um processo ou um serviço novo. Porém, os grupos multidepartamentais ainda estão muito ligados na resolução de problemas e não na criação de
novos produtos ou serviços, o que demostra uma carência ou falta de integração entre as áreas
, ou seja, falta de visão sistêmica. Desta forma a empresa desperdiça seu potencial de
aprendizagem na troca e na geração do conhecimento.
Analisando todo o processo, pode-se dizer que houve uma aprendizagem
organizacional, pois mudou-se a teoria em uso, os insights foram convertidos em ação e essas
mudanças não ocorreram apenas na mente de alguns membros, mas envolveu toda equipe de
Call Center.
Por ser uma empresa start up, a Beta S.A. encontra-se em contínuo aprendizado. De
fato, um dos entrevistados comentou que “... não é uma empresa pequena, já começou grande,
cada mês, cada período, era uma empresa diferente que tu trabalhava, e as diretrizes iam
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mudando conforme o mercado e as necessidades da competitividade e custos...”. Tanto as
equipes, quanto o próprio espaço físico, tudo está em constante modificação. A preocupação
em manter-se sempre competitiva, com foco no mercado, intensifica a necessidade de utilizar
recursos internos para a geração de vantagem competitiva. Todo o esforço humano e
financeiro só se justificará se estes recursos converterem em inovação, e esta só é possível
através da aprendizagem.
6. Conclusão
Este estudo tem uma peculiaridade interessante por realizar-se em uma empresa start
up de grande porte que atua em um setor extremamente dinâmico, dando oportunidade aos
pesquisadores de perceber e analisar como se desenvolve o processo de aprendizagem
organizacional neste tipo de empresa.
Uma característica desta organização é estar sempre verificando as tendências
mundiais do setor de telecomunicações e tentar colocá-las em prática na empresa, na medida
do possível e com as devidas adequações, não havendo um salto, uma criação e sim um
acompanhamento dentro do segmento em que atuam. Isto pode ser observado na adoção do
atendente universal, que é uma prática mundial utilizada para garantir uma maior
produtividade e que foi a maneira encontrada pela diretoria para melhorar o tempo de espera
dos clientes em linha. Na verdade, nota-se neste momento a quebra com alguns preceitos da
época da fundação, como uma forte preocupação em atender bem (cultura canadense). Porém,
dada a realidade de mercado fazia-se necessário atender em menor tempo, visto que este fator
também era importante e valorizado pelo cliente, que muitas vezes não dispõem de muito
tempo para esperar.
Observou-se que apesar do incentivo da convivência intra e inter setorial, há uma
carência de formação de grupos interdepartamentais para realização e implementação de
projetos, ou seja, de uma visão mais pró-ativa e sistêmica que vai além de reuniões gerenciais
esporádicas para discutir resoluções de alguns problemas. Esta percepção foi explicitada pelos
gerentes entrevistados que notam a falta da criação de grupos mais pró-ativos e integrados
dentro da empresa.
Como contribuição para estudos futuros sugere-se um acompanhamento do Call
Center pesquisado, estudos comparativos com outras organizações e os impactos dos
processos de mudanças organizacionais e culturais sobre a aprendizagem organizacional.
Cabe salientar que por se tratar de uma "fotografia" de um determinado momento, no qual a
implantação das mudanças eram recentes, não se pode apresentar resultados conclusivos sobre
o processo total de aprendizagem organizacional da empresa pesquisada.
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