Fatores Organizacionais e Adoção de Inovações: um Estudo Exploratório
do Setor de Equipamentos Eletro-médicos
Autoria: Moisés Ari Zilber, Sergio Lex, Gilberto Perez, Claudio Alberto de Moraes, Gisele
Didio, Gisleine Fregoneze
RESUMO
O objetivo geral do trabalho foi verificar se fatores organizacionais contribuem para a
adoção de uma inovação. O estudo, de caráter descritivo foi desenvolvido por meio de
pesquisa de campo com a aplicação de questionários estruturados no formato Likert. A
amostra, não probabilística foi composta por hospitais e clinicas e os dados obtidos tratados
com a utilização de técnicas estatísticas multivariadas, Analise Fatorial, PLS-Partial Least
Square e Correlação Canônica. Os principais fatores organizacionais, identificados com o
apoio da Analise Fatorial foram Benefícios Financeiros, Segurança, Estrutura Organizacional,
Liderança, Pessoal e Foco Externo e, em relação à adoção de inovação, Experimentação,
Vantagem Relativa, Compatibilidade, Parcerias e Complexidade. Esses fatores foram
correlacionados com o suporte das outras técnicas estatísticas mencionadas e constatou-se a
associação de Segurança, Pessoal e Benefícios Financeiros a um ambiente inovador. Esses
resultados foram confirmados tanto quando da utilização da técnica de regressão, quanto da
técnica de PLS.
INTRODUÇÃO
Estudos na área de estratégia empresarial têm se voltado para o desenvolvimento de
inovações, como os de Ansoff e Stewart (1967), Drucker (1985), Mintzberg (1998), Porter
(1989), Quinn (1985), Prahalad e Hamel (1990), dentre muitos outros, sendo, ainda,
considerado essencial para a sobrevivência futura das organizações por Engel et al. (1993),
Kotler, (1997), Rea e Kerzner (1997) e Robertson (1999) e decisivo para o sucesso de uma
empresa em um mercado competitivo (SCHEWE e HIAM, 1998). Quanto maior o grau de
inovação de um produto, maiores são os retornos esperados (QUINN, 1985 e ROBERTSON,
1999). Entretanto, estudos empíricos indicam que tanto a intensidade com que as empresas
investem em Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, quanto à taxa de introdução de novos
produtos no mercado, efetuados pelas organizações, são negativamente relacionados com os
seus respectivos níveis de lucratividade (BUZZEL e GALE, 1987).
Em ambientes de altos riscos e incertezas, em que os resultados de P&D dependem
muito das condições organizacionais que estimulem as inovações e o progresso tecnológico
(QUINN e MUELLER, 1963), sugere-se que a adoção de uma nova tecnologia impõe
requisitos organizacionais mais complexos (ZILBER e MONTEIRO DE BARROS, 2001),
tais como os que se observa na “adocracia” de Mintzberg (1998), que permitem o
desenvolvimento de inovações sofisticadas. Considerando-se o contexto do desenvolvimento
da inovação, definido por Mintzberg e Quinn (1998, p. 308) como aquele “... no qual a
organização lida com tecnologias ou sistemas complexos sob condições de mudança
contínua”, formulou-se o seguinte problema de pesquisa: Quais os fatores organizacionais
que mais contribuem para a adoção de uma inovação tecnológica? O objetivo geral foi
enunciado da seguinte forma: “Verificar se fatores organizacionais contribuem para a adoção
de inovações” e os objetivos específicos do estudo foram: (1) Identificar quais são os fatores
organizacionais principais em relação à adoção da inovação. (2) Identificar quais são os
fatores principais de adoção da inovação. (3) Identificar a opinião que os hospitais e outros
1
usuários dos equipamentos eletro-médicos têm das inovações introduzidas pelos fabricantes
em seus produtos e as conseqüências da introdução das inovações em suas atividades.
REFERENCIAL TEÓRICO
Inovação
De acordo com Tidd et al. (2001), a inovação contribui de vários modos para o
desenvolvimento das empresas. A pesquisa destes autores sugere uma forte correlação entre
desempenho de mercado e produtos novos. Produtos novos ajudam a capturar e reter os
clientes. Em casos de produtos mais maduros e estabelecidos, o crescimento competitivo de
vendas simplesmente não ocorre pelo fato de se poder oferecer baixos preços, mas também,
de uma variedade de design, customização e qualidade.
Para Galbraith e Lawler III (1995) a inovação é definida como um processo que gera
algo novo: um produto, uma aplicação ou um sistema. É um método criativo de obter novas
aplicações para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos
existentes para a criação de uma nova habilidade ou de novas soluções. Nesse mesmo sentido,
Afuah (1998) aborda a inovação como a combinação da invenção mais a comercialização, ou
seja, usar novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou serviço que os clientes
desejam. Entretanto, define que o produto ou serviço é novo quando os atributos são melhores
ou que nunca existiram no mercado. Para Dosi (1988), o processo de inovação está
intimamente ligado com a busca e a descoberta, experimentação e adoção de novos produtos,
novos processos de produção e novas formas organizacionais.
A inovação decorre do processo de evolução tecnológica (GRANT, 1998), da
evolução das necessidades dos clientes, e da intensidade da competição no segmento
(ROBERTSON, 1999). É função da aplicação do conhecimento existente para a produção de
novo conhecimento e não é fruto do acaso, requerendo esforços sistemáticos e organizados
para ser obtida (DRUCKER, 1985). Para Tidd et al. (2001), a administração de inovações
representa o processo de aprendizagem para rotinas mais efetivas, para lidar com os desafios
do processo de inovação. Autores, como Tushman e Nadler (1997), Chandy e Tellis (1998),
Afuah (1998), Kotler (2000), Engel et al.. (2000), Sheth et al. (1999), Christensen e Overdorf
(2002) e Tidd et al. (2001) conceituaram a inovação como um novo produto, tanto do ponto
de vista organizacional como do ponto de vista mercadológico, que inclui também o aspecto
tecnológico. No Quadro 1, está apresentado um resumo cronológico das principais
abordagens e dos conceitos de inovação.
Engel et al. (2000) caracterizam as modificações ou extensões de produtos já
existentes como uma inovação contínua, que pouco altera o padrão de comportamento básico
exigido pelos consumidores. Afuah (1998) define a inovação incremental como parte do
conhecimento já existente que é requerido para oferecer um novo produto. Além do mais, eles
continuam a permitir a competitividade e se mantém regular na medida em que conservam as
tecnologias de fabricação existentes. Em um nível seguinte ou intermediário, estão as
melhorias com combinação criativa de idéias ou tecnologias para desenvolvê-los, que
Tushman e Nadler (1997) definem como sintética. Nessa abordagem, não há nenhuma nova
tecnologia sendo utilizada, apenas uma combinação criativa de uma série de tecnologias já
existentes e interligadas, estabelecendo um padrão à sua classe, da qual Birley e Muzyka
(2001) definem como evolução das linhas de produtos estabelecendo uma nova geração de
produtos.
A inovação descontínua de produto envolve o desenvolvimento ou a aplicação de
tecnologias ou idéias expressivamente novas que requerem a introdução de qualificações,
processos e sistemas novos em toda a organização (TUSHMAN e NADLER, 1997). A
inovação descontínua envolve a introdução de um produto inteiramente novo alterando
significativamente os padrões de comportamento do consumidor (ENGEL et al. 2000), que
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inicialmente pode parecer pior quando avaliado pelas medidas de desempenho que os
consumidores costumeiros valorizam, mas criando um mercado inteiramente novo com a
introdução desse tipo de produto. Afuah (1998) trata uma inovação como sendo radical
quando o conhecimento tecnológico requerido é muito diferente do conhecimento existente,
resultando em um produto superior que não permite concorrente.
Quadro 1 – Conceitos de Inovação
Autor
Conceito
Galbraith e Lawler
III (1995)
Tushman e Nadler
(1997)
Afuah (1998)
Afuah (1998)
Afuah (1998)
Dosi (1988)
Grant (1998)
A inovação é um processo que gera algo novo: um produto, uma aplicação ou um
sistema; é um método criativo de obter novas aplicações para o conhecimento existente
ou de combinar fragmentos de conhecimentos existentes para criação de uma nova
habilidade ou de novas soluções.
Inovação sintética combina idéias ou tecnologias existentes para desenvolver novos
produtos.
A inovação combina invenção com comercialização: usa novos conhecimentos para
oferecer um novo produto ou serviço que os clientes desejam.
Inovação incremental parte do conhecimento já existente que é requerido para oferecer
um novo produto.
Inovação radical requer conhecimento tecnológico muito diferente do conhecimento
existente, resultando em um produto superior que não permite concorrente.
A inovação está ligada à busca, à descoberta, à experimentação e à adoção de novos
produtos, novos processos de produção e novas formas organizacionais.
A inovação decorre do processo de evolução tecnológica.
A inovação é função da aplicação do conhecimento existente para a produção de novo
conhecimento e não é fruto do acaso, requerendo esforços sistemáticos e organizados
para ser obtida.
A inovação é resultado da evolução das necessidades dos clientes, e da intensidade da
Robertson (1999)
competição no segmento.
Tushman e Nadler Inovação contínua envolve modificações ou extensões de produtos já existentes, que
(1997)
pouco alteram o padrão de comportamento básico exigido pelos consumidores.
A inovação descontínua envolve a introdução de um produto inteiramente novo
Engel et al. (2000).
alterando significativamente os padrões de comportamento do consumidor.
Fonte: Elaborado pelos autores
Drucker (1999)
Organização Inovadora
Para Kotler e Armstrong (2000), uma estrutura para a inovação deve ter meios para a
geração sistemática de novas idéias, com o objetivo de aplicar em novos produtos. Essas
idéias podem vir de fontes externas (clientes, distribuidores e fornecedores, entre outros)
como também de fontes internas (dentro da organização), por meio de pesquisa e
desenvolvimento formais, participação de cientistas, engenheiros, pessoal de produção,
executivos, e vendedores, devido aos seus contatos com os consumidores. Para Van der Ven
(2000), enquanto a inovação é defendida como a introdução de novas idéias, o processo para a
inovação se refere a uma seqüência temporal de eventos que ocorrem da forma com que as
pessoas interagem entre si, para desenvolver e implementar suas idéias de inovação dentro de
um contexto institucional. Tal finalidade inclui a necessidade de uma maior interação e
colaboração entre especialistas de vários departamentos da organização (GRANT, 1998), em
atividades do tipo força-tarefa (AAKER, 1998), uma vez que a inovação é uma atividade de
cooperação que emerge da integração de múltiplas perspectivas (GALBRAITH e LAWLER
III, 1995).
Tushman e Nadler (1997) defendem que as organizações devem desenvolver
processos formais de interligação interna, importantes para a criatividade e a inovação, que
podem ser estimuladas por equipes, comitês ou forças-tarefas, que aglutinam indivíduos de
diversas áreas. Necessitam, também, criar gerentes de projeto que desempenham um papel
interligador formal que disseminem e aprofundem as idéias na organização. Além disso, com
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o objetivo de manter o clima propício ao desenvolvimento de inovações, deve-se destacar os
desempenhos positivos dos projetos encerrados, sejam eles vencedores ou perdedores,
reintegrando os profissionais nas suas especialidades de origem ou em novos projetos
(QUINN, 1985). Outros fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de
inovações apresentados pela bibliografia são a descentralização e a manutenção das unidades
de negócio pequenas, uma vez que os funcionários sentem-se desincumbidos das exigências
da burocracia central, pelo fato de estarem mais próximos dos clientes e das tendências, e
sentirem-se responsáveis pelas operações (AAKER, 1998).
Outro consenso é o de que, sendo a inovação fundamentalmente um produto do
conhecimento e da criatividade (GRANT, 1998) e considerando que a empresa orientada com
forte controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento
de inovações, recomenda-se que se promovam processos de redundância de esforços,
tentativa-e-erro e experimentação, característicos de um ambiente sem controle, estimulante
para as inovações, que se deixe o inovador livre de pressões e de maneiras especificadas de se
fazer as coisas, permitindo-lhe autonomia no seu trabalho (GALBRAITH e LAWLER III,
1995). Conforme Galbraith e Kazanjian (1986), quando os planos estratégicos são flexíveis,
os controles financeiros e operacionais são não-restritivos, o sistema de premiação baseia-se
na autonomia, no reconhecimento e na participação igualitária em novos projetos.
Os inovadores também se caracterizam por serem profissionais que desejam cultura
igualitária na organização, espaço, recursos, ser espontâneos, livres, e se divertir com o
desempenho de uma tarefa que, para eles, faz diferença para a performance estratégica da
organização. Para essas pessoas, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as
oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes do
que assumir responsabilidades gerenciais (FRY e SAXBERG, 1987).
Cabe aos gerentes monitorar as variáveis estruturais acima descritas, desenvolvendo
habilidades capazes de gerar competências distintivas que permitam que a organização
expanda o seu potencial inovador para o aproveitamento das melhores oportunidades de
inovação do mercado (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Daft (2002) destaca que, para uma
organização ser capaz de conseguir a criação de novos produtos, ela deve apresentar,
principalmente, especialização departamental: na especialização, cada departamento
envolvido com o desenvolvimento de um novo produto, seja de pesquisa e desenvolvimento,
marketing ou produção, é tratado de forma diferente e possui habilidades, metas e atitudes
apropriadas às suas especialidades.
A questão da adoção é defendida por Sheth et al. (1999), que ressaltam que
independente do papel que os clientes assumem no processo de compra, as estratégias devem
definir seus alvos de acordo com a percepção que a empresa tem do grau de singularidade da
novidade. Assim, todos os clientes passam por um processo de adoção da novidade.
Outros processos importantes para a adoção de inovação são os grupos de discussão,
que podem ser úteis na investigação de detalhes específicos determinantes para o destino do
produto (ENGEL et al., 2000); além do rodízio de funcionários que ajuda a compreender o
negócio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais
fluído e de aplicação mais prática (NONAKA, 2001). Cohen e Levin (1989) apresentam uma
perspectiva econômica sobre a relação entre a estrutura organizacional (tamanho) e estrutura
de mercado (concentração) com o grau de inovação da empresa e/ou indústria. Seguindo o
argumento de Schumpeter (1982), a atividade inovadora aumenta com o tamanho da empresa
e com o grau de concentração do mercado. Esta relação positiva pode ter uma série de
explicações, como: imperfeições no mercado de capital, que resulta em uma vantagem para
grandes empresas quando estas buscam financiamento, economia de escalas em P&D, retorno
de P&D é mais elevados quando existe um grande volume de vendas para distribuir o custo
fixo de P&D e complementaridade entre P&D e outras funções da empresa. Tidd et al. (2001)
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destacam que no nível corporativo a inovação está relacionada essencialmente ao
aprendizado, mudança, risco e custo. Estes autores reforçam que o processo de inovação
requer energia para superar a inércia e determinação para mudar a ordem das coisas. No
Quadro 2 estão resumidas as principais abordagens encontradas na literatura a respeito de
fatores organizacionais que influenciam a inovação.
Quadro 2 – Abordagens dos Fatores Organizacionais para a Inovação
Estruturas e Processos
A atividade inovadora aumenta com o tamanho da empresa e com o grau de concentração
do mercado.
Para essas pessoas, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades
de desenvolvimento educacional e profissional são ainda mais importantes do que assumir
responsabilidades gerenciais.
Para estimular a criatividade e a inovação, as organizações devem desenvolver processos
formais de interligação interna, através de equipes, comitês ou forças-tarefas que
aglutinam indivíduos de diversas áreas.
O processo voltado para a inovação apresenta a necessidade de uma maior interação e
colaboração entre especialistas de vários departamentos da organização, em atividades do
tipo força-tarefa, uma vez que a inovação é uma atividade de cooperação que emerge da
integração de múltiplas perspectivas.
A descentralização e a manutenção das unidades de negócio pequenas estimulam a
inovação, pois os funcionários sentem-se desincumbidos das exigências da burocracia
central, estão mais próximos dos clientes e sentem-se responsáveis pelas operações.
Uma estrutura voltada para a inovação deve ter meios para a geração sistemática de novas
idéias, com o objetivo de aplicar em novos produtos.
O processo que estimula a inovação compreende uma seqüência temporal de eventos que
ocorrem da forma com que as pessoas interagem entre si, para desenvolver e implementar
suas idéias de inovação dentro de um contexto institucional.
O rodízio de funcionários ajuda a compreender o negócio sob uma variedade de
perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais fluído, propício à inovação.
No nível corporativo, a inovação está relacionada essencialmente ao aprendizado,
mudança, risco e custo.
Autores
Schumpeter
(1982); Cohen &
Levin (1989).
Fry & Saxberg,
(1987).
Tushman & Nadler
(1997)
Grant, (1998);
Aaker, (1998),
Galbraith &
Lawler III, (1995)
Aaker (1998)
Kotler e
Armstrong (2000),
Van der Ven
(2000).
Nonaka (2001)
Tidd, et al. (2001).
Para uma organização ser capaz de conseguir a criação de novos produtos, ela deve
Daft (2002)
apresentar: especialização departamental, amplitude de fronteiras e conexões horizontais.
Fonte: Elaborado pelos autores
O Setor de Saúde no Brasil e a Indústria de Equipamentos Eletro-Médicos
O Setor de Saúde, parcela importante de toda a infra-estrutura de serviços de saúde à
população, no Brasil, encontra-se dividido entre o Setor Público de Saúde e o Setor Privado
de Saúde (MEDICI, 2005). O Setor Público é representado pelo Sistema Único de Saúde –
SUS, envolvendo os recursos físicos dos Estados, dos municípios e os administrados pelo
Governo Federal. A infra-estrutura hospitalar do SUS deveria ser suficiente para atender a
toda a população brasileira, mas tal não acontece, obrigando 26 % da população brasileira a
possuir algum plano ou seguro-saúde privado, conforme levantamento do censo de 2000
(IBGE, 2003). O Setor Privado de Saúde é composto por hospitais privados, com e sem fins
lucrativos, além dos prestadores de serviços médicos, das operadoras de planos de saúde e das
companhias de seguro-saúde. O Setor Privado de Saúde desempenha funções de prestação de
serviços de saúde não remuneradas através do SUS. Existem quatro modalidades, segundo
Médici (2005): medicina de grupo (sistema de pré-pagamento, oferecendo planos de saúde
para empresas e famílias), cooperativas médicas (oferecem planos de saúde em regime de prépagamento, a partir de estruturas próprias de oferta de serviços baseadas em médicos
cooperados e em hospitais próprios ou contratados), sistemas próprios das empresas
(contratam serviços de saúde em regime de pós-pagamento) e planos de seguro-saúde
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(funcionam sob diversas modalidades, segundo o tipo de cobertura desejado, permitindo
regimes de livre-escolha).
Os produtos pesquisados são equipamentos eletro-médicos para monitorar pacientes
que necessitam de acompanhamento contínuo em cirurgias, tratamento intensivo, pós–
operatório, pré-acompanhamento, ou com problemas graves de saúde, instalados em clinicas,
leitos, centros cirúrgicos, unidades de terapia intensivas – UTI, etc. Compreende aparelhos
eletro-médicos, utilizados em hospitais e clínicas médicas, como: monitores de sinais vitais,
bisturis elétricos, incubadoras para recém-nascidos, aparelhos de anestesia, ventiladores,
monitores, eletrocardiógrafos, lâmpadas cirúrgicas, bombas de infusão, equipamentos para
hemodiálise, endoscópios, aparelhos para tomografia computadorizada e para diagnóstico por
ressonância magnética etc. É visível a necessidade atual do setor hospitalar e a exigência de
melhor atualização tecnológica, na gama de equipamentos na área de sinais vitais e
monitoramento. Porém nenhuma dessas empresas possui fábricas instaladas no Brasil, sendo a
maioria dos produtos importados e com vendas por meio de filiais comerciais ou
representações. Quanto às empresas nacionais, são empresas de menor porte, com uma
necessidade de atualização tecnológica e de melhoria nos seus processos de inovação para um
melhor posicionamento no mercado frente aos importados, além da busca de uma vantagem
competitiva sustentável que permita a substituição dos importados por equipamentos
nacionais.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Foi formada uma amostra não probabilística por conveniência, devido às limitações
físicas para se garantir a aplicação de uma técnica de amostragem probabilística. Embora a
amostra tenha sido não probabilística, procurou-se determinar o tamanho da mesma de forma
a minimizar o erro amostral e que permitisse inferências estatísticas. O tamanho da amostra
para atender à sugestão de Malhotra (2001) propõe, como diretriz inicial, que esse número
mínimo deve ser de quatro vezes mais observações do que os números de variáveis em
estudo. Para Hair et al. (1998), este número deve ser, preferencialmente, superior a 100
respondentes ou deve-se ter o número de respondentes de no mínimo cinco vezes do número
de variáveis em estudo. Mesmo consciente da perda de poder estatístico introduzido pelo
reduzido tamanho da amostra (TRIOLA, 1999), os dados foram colhidos de uma amostra
composta por 46 respondentes.
A variável independente, fatores organizacionais, foi tratada pela avaliação das
ocorrências de cada um dos fatores existentes e abordados pelos autores no referencial
teórico. Os fatores organizacionais foram identificados pela avaliação das respostas dadas, por
meio de uma escala Likert, quanto ao grau de concordância e discordância das questões
aplicadas. As categorias de respostas, como detalhadas no Quadro 3, variam de “discordo
totalmente” a “concordo totalmente”.
Quadro 3 - Fatores Organizacionais
ASSERTIVAS
V 1. A adoção de novos equipamentos pelo hospital envolve cooperação entre os seus vários departamentos.
V 2. A estrutura organizacional departamentalizada do hospital inibe a geração de novas idéias.
V 3. A adoção de novos equipamentos pelo hospital envolve interação entre os seus vários departamentos.
V 4. A descentralização organizacional do hospital estimula o desenvolvimento de novos processos.
V 6. O menor controle organizacional no hospital favorece a criatividade.
V 9. A sistemática de implantação de novos equipamentos necessita de um líder interno.
V 10. O sistema de implementação de novos processos necessita de um líder interno
V 11. A existência de uma política de recompensas, no hospital, incentiva o interesse pela adoção de novos
produtos, equipamentos e processos.
V 12. O reconhecimento e desenvolvimento profissional dos funcionários, pela direção do hospital, estimulam a
adoção de novos produtos, equipamentos e processos.
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V 20. Os hospitais estão sempre estimulando seus próprios empregados a buscarem novos equipamentos.
V 21. Os hospitais estão sempre estimulando seus próprios empregados a buscarem novos processos.
V 31. Inovações de equipamento só interessam ao hospital se ela puder aumentar sua lucratividade.
V 32. Inovações de processo só interessam ao hospital se ela puder aumentar sua lucratividade operacional.
V 33. Inovações de equipamento só interessam ao hospital se ela puder aumentar a segurança nos
procedimentos médicos.
V 34. Inovações de processo só interessam ao hospital se ela melhorar a segurança nos procedimentos médicos.
V 35. O hospital prioriza os benefícios financeiros quando deve analisar a possibilidade de adquirir novos
equipamentos.
V 41. O hospital não investe em inovações porque não conseguirá aumentar os preços cobrados dos convênios.
V 42. Os convênios não permitem que os preços dos serviços médicos possam ser aumentados para incorporar
os custos de procedimentos mais evoluídos tecnologicamente.
V 43. Os convênios não permitem aumentos de preços porque querem que seus lucros sejam aumentados.
V 44. A atitude dos convênios e do SUS em relação aos reajustes de preços dos serviços prestados não permite
a introdução de inovações nos equipamentos usados pelos hospitais
V 55. Para a decisão de investir em novos equipamentos, o hospital procura identificar as vantagens
econômicas de seus usuários finais.
Fonte: elaborado pelos autores
Quanto à variável dependente adoção da inovação, a construção do questionário
levou em conta o referencial teórico. A prática da adoção de uma inovação de produtos foi
identificada pela avaliação das respostas dadas, por meio de uma escala Likert, quanto ao grau
de concordância e discordância das questões aplicadas (Quadro 4).
Quadro 4 - Adoção da Inovação
ASSERTIVAS
V 13. A introdução constante de equipamentos inovadores é importante para a qualidade dos serviços médicos.
V 14. A organização está constantemente buscando equipamentos mais atualizados tecnologicamente.
V 15. Os fabricantes de equipamentos estão constantemente oferecendo equipamentos novos que permitem
uma melhoria dos serviços oferecidos pelo hospital.
V 16. Os fabricantes de equipamentos procuram oferecer novos equipamentos que têm custos reduzidos.
V 17. Os fabricantes de equipamentos estão preocupados em oferecer equipamentos novos que estejam ao
alcance do poder aquisitivo dos hospitais e clinicas.
V 18. Os fabricantes de equipamentos costumam aceitar sugestões de melhoria em equipamentos existentes.
V 19. Os fabricantes de equipamentos se adaptam às mudanças ambientais.
V 22. Existe a preocupação do hospital de adotar um novo equipamento, para fornecer um novo serviço para o
mercado antes de seus concorrentes.
V 23. Existe a preocupação do hospital de adotar uma nova solução, para fornecer um novo serviço para o
mercado antes de seus concorrentes.
V 24. Os fabricantes demonstram interesse em cooperação com os hospitais na busca de soluções inovadoras
para as necessidades do hospital.
V 25. Os novos produtos oferecidos pelos fabricantes sempre acompanham as recentes evoluções tecnológicas
V 27. Os novos produtos introduzidos pelos fabricantes superam tecnologicamente os existentes.
V 28. Existe uma quantidade grande de novos produtos oferecidos pelos fabricantes de equipamentos, que
permitem maiores margens de lucros ao serem adotados pelos hospitais.
V 29. Os hospitais buscam informações em instituições de pesquisas, para adoção de novos equipamentos.
V 30. Os hospitais buscam informações em instituições de pesquisas, com vistas à adoção de novos processos.
V 36. O hospital avalia sistematicamente as oportunidades de novos equipamentos a serem adquiridos.
V 39. O hospital investe em produtos avançados tecnologicamente para demonstrar que está atualizado.
V 40. O hospital investe em produtos avançados tecnologicamente para transmitir confiança a seus pacientes.
V 48. A inovação em equipamentos é feita sempre em parceria com outro hospital.
V 49. A inovação em processos é feita sempre em parceria com outro hospital.
V 50. O hospital somente implanta equipamentos inovadores após testes de sua utilização.
V 51. A complexidade de operação de processos inovadores inibe a sua adoção pelo hospital.
V 52. A complexidade de operação de equipamentos inovadores inibe a sua adoção pelo hospital.
V 53. Processos inovadores somente são implantados após definição de sua credibilidade científica.
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V 54Equipamentos inovadores somente são implantados após definição de sua credibilidade científica
Fonte: elaborado pelos autores
TRATAMENTO DOS DADOS E RESULTADOS
A grande maioria das instituições participantes foram os hospitais (79%) e as clínicas
(17%) e com localização predominante no estado de São Paulo. O número médio de
funcionários por instituição é de 1309. Observa-se que 10 das 47 instituições participantes
apresentaram uma faixa de faturamento anual entre R$ 10 milhões e 15 acima de R$ 50
milhões. Os executivos que participaram da pesquisa atuam e ocupam funções
administrativas, com formação predominantemente universitária. Apenas 30%, ou seja, 14
dos 47 respondentes possuem pós-graduação.
Aplicação da Análise Fatorial
As 55 variáveis observadas foram separadas em dois grupos: aquelas ligadas à
Adoção da Inovação e outras ligadas aos Fatores organizacionais. Várias tentativas foram
feitas, variando o método de extração (análise de componentes principais, análise fatorial), o
critério de extração (eigenvalue igual a um ou fixando o número de fatores de acordo com o
estabelecido pela teoria prévia) e o método de rotação (ortogonal ou oblíqua). Como havia
uma teoria prévia, foi possível agrupar as variáveis observadas em seus respectivos fatores (de
primeira ordem). A escala somada foi utilizada para se determinar os escores de cada fator, a
partir da soma dos valores da cada assertiva que os compõem. Posteriormente calculou-se a
correlação entre os fatores, que resultou nos seguintes fatores:
Fatores Ligados à Adoção da Inovação
(1) Experimentação
V15. Os fabricantes de equipamentos estão constantemente oferecendo equipamentos novos que permitem uma
melhoria dos serviços oferecidos pelo hospital.
V16. Os fabricantes procuram oferecer novos equipamentos que têm custos operacionais reduzidos.
V17. Os fabricantes de equipamentos estão preocupados em oferecer equipamentos novos que estejam ao
alcance do poder aquisitivo dos hospitais e clínicas.
V18. Os fabricantes costumam aceitar sugestões de melhoria em equipamentos existentes e aperfeiçoamentos.
V19. Os fabricantes de equipamentos se adaptam às mudanças ambientais.
V24. Os fabricantes demonstram interesse em cooperar com os hospitais na busca de soluções inovadoras para as
necessidades do hospital.
V25. Os novos produtos oferecidos sempre acompanham as recentes evoluções tecnológicas do mercado.
V27. Os novos produtos introduzidos pelos fabricantes no mercado superam tecnologicamente os já produzidos
V28. Existe uma quantidade grande de novos produtos oferecidos pelos fabricantes, os quais permitem maiores
margens de lucros ao serem adotados pelos hospitais.
(2) Vantagem relativa
V13. A introdução constante de equipamentos inovadores é importante para a qualidade dos serviços médicos.
V14. A organização busca constantemente equipamentos atualizados tecnologicamente.
V22. Existe a preocupação do hospital em adotar um novo equipamento, para fornecer um novo serviço para o
mercado antes de seus concorrentes.
V23. Existe a preocupação do hospital em adotar uma nova solução, para fornecer um novo serviço para o
mercado antes de seus concorrentes.
V39. O hospital investe em produtos avançados tecnologicamente para mostrar atualidade aos pacientes.
V40. O hospital investe em produtos avançados tecnologicamente para transmitir confiança aos pacientes.
V36. O hospital avalia sistematicamente oportunidades de aquisição de novos equipamentos.
(3) Compatibilidade
V29. Os hospitais buscam informações em instituições de pesquisas, para adoção de novos equipamentos.
V30. Os hospitais buscam informações em instituições de pesquisas, para adoção de novos processos.
V50. O hospital somente implanta equipamentos inovadores após testes dispostos pelos fornecedores.
V53. A adoção de processos inovadores ocorre somente após a constatação de sua credibilidade científica.
V54. A adoção de equipamentos inovadores ocorre somente após a constatação de sua credibilidade científica.
(4) Parcerias para a inovação
V48. A inovação em equipamentos é feita sempre em parceria com outro hospital.
8
V49. A inovação em processos é feita sempre em parceria com outro hospital.
(5) Complexidade
V51. A complexidade de operação de processos inovadores inibe a sua adoção pelo hospital.
V52. A complexidade dos equipamentos inovadores inibe a sua adoção pelo hospital.
Fatores Organizacionais
(1) Expectativa de benefícios financeiros
V31. Uma inovação de equipamento só interessa ao hospital se ela puder aumentar sua lucratividade operacional.
V32. Uma inovação de processo só interessa ao hospital se ela puder aumentar sua lucratividade operacional.
V35. O hospital prioriza os benefícios financeiros quando analisa a aquisição de novos equipamentos.
V55. Para a decisão de investir em novos equipamentos, o hospital procura identificar as vantagens econômicas
de seus usuários finais.
(2) Expectativa de benefícios em relação à segurança
V33. Uma inovação de equipamento só interessa ao hospital se ela puder aumentar a segurança nos
procedimentos médicos.
V34. Uma inovação de processo só interessa se ela puder aumentar a segurança nos procedimentos médicos.
(3) Estrutura que promove a inovação (descentralização)
V1. A adoção de novos equipamentos pelo hospital envolve cooperação entre departamentos.
V2. A estrutura organizacional departamentalizada inibe a geração de novas idéias.
V3. A adoção de novos equipamentos envolve interação entre os seus vários departamentos.
V4. A descentralização organizacional estimula o desenvolvimento de novos processos.
V6. O menor controle organizacional no hospital favorece a criatividade.
(4) Liderança para a implementação da inovação
V9. A sistemática de implantação de novos equipamentos necessita de um líder interno.
V10. O sistema de implementação de novos processos necessita de um líder interno.
(5) Pessoal
V11. A existência de uma política de recompensas, no hospital, incentiva o interesse pela adoção de novos
produtos, equipamentos e processos.
V12. O reconhecimento e desenvolvimento profissional dos funcionários, pela direção do hospital, estimulam a
adoção de novos produtos, equipamentos e processos.
V20. Os hospitais estão sempre estimulando seus próprios empregados a buscarem novos equipamentos.
V21. Os hospitais estão sempre estimulando seus próprios empregados a buscarem novos processos.
(6) Foco externo
V41. O hospital não investe em inovações porque não conseguirá aumentar os preços cobrados dos convênios.
V42. Os convênios não permitem que os preços dos serviços médicos possam ser aumentados incorporando os
custos de procedimentos mais evoluídos tecnologicamente.
V43. Os convênios não permitem aumentos de preços porque querem que seus lucros sejam aumentados.
V44. A atitude dos convênios e do SUS em relação aos reajustes de preços dos serviços prestados não permite a
introdução de inovações nos equipamentos usados pelos hospitais.
Para obter os escores de cada fator de primeira ordem os valores atribuídos a cada
variável foram somados (a suposição utilizada é que os fatores resultam de uma combinação
linear de seus indicadores e cada indicador tem o mesmo peso nesta composição). Os escores
dos onze fatores foram utilizados para calcular a matriz de correlações de Pearson e as seis
principais são apresentadas a seguir.
1 – Vantagem Relativa x Benefícios Financeiros. Uma das condições de se obter vantagem relativa está
diretamente ligada às possibilidades de se conseguir fazer algo melhor a partir de uma nova tecnologia, bem
como reduzir custos com a mesma, o que está ligado à situação financeira. Ou seja, à medida que uma inovação
é percebida como superior às suas precursoras, aumenta a possibilidade de se conseguir melhores resultados
financeiros. Esse resultado está de acordo com Rogers(1983) que realça a Vantagem Relativa como fator
importante para melhorar processos, redução de custos e padronização de tarefas.
2 – Compatibilidade x Benefícios Financeiros. A compatibilidade de uma inovação está relacionada com os
valores existentes, as atuais tecnologias em uso, as necessidades dos usuários e experiências passadas destes.
Uma vez que são preservadas as tecnologias atuais, não são necessários gastos extras para adaptação da empresa
à inovação. Benbassat e Moore(1991) afirmam que se a inovação é consistente com os padrões e necessidades
atuais da organização a inovação se torna mais viável para incorporação na empresa.
9
3 – Benefícios de Segurança x Compatibilidade. À medida que os valores e as atuais tecnologias existentes são
preservados, maior é a segurança em se manter o atual estágio de operação que garantam o desempenho
organizacional. Esse resultado tem sua base na colocação de Benbassat e Moore (1991) e Rogers (1983).
4 – Estrutura (Descentralização) x Benefícios de Segurança. Uma vez que o desenho organizacional se
mostra adequado, tal fato possibilita o aprendizado, a criatividade e a interação e, assim, maior é o nível de
segurança que as instituições podem oferecer aos seus stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores,
parceiros e acionistas). Esta correlação ocorre entre variáveis que compõem os fatores organizacionais. Sustenta
esta relação Tidd et al. (2001) que destacam a estrutura organizacional como fundamento para a inovação, isto é,
aprendizado, mudança, custo e risco, alem deles Aaker (1998) que entende que a organização focada em inovar
deve ter habilidade para detectar a necessidade de mudanças e de criar produtos melhorados.
5 – Vantagem Relativa x Fatores Pessoais. A demonstração de aprovação, reconhecimento, investimento em
treinamento, oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional contribuem diretamente para uma
melhor obtenção de processos melhores e a possibilidade de se fazer melhor com uma novidade tecnológica, em
relação à tecnologia anterior. Quinn e Miller (1963) argumentam que a organização deve aceitar e estimular
revezamento entre grupos e tarefas. Quinn (1985) realça a necessidade dos administradores em estimular os
colaboradores em direção à inovação.
6 – Fatores Pessoais x Benefícios de Segurança. A demonstração de aprovação, reconhecimento, investimento
em treinamento, oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional contribuem diretamente para a
segurança dos procedimentos internos, bem como, nos aspectos externos relacionados com o dia-a-dia da
organização. A relação em foco diz respeito a dois fatores discriminados como organizacionais.
Posteriormente, os escores de cada fator de primeira ordem foram novamente somados
para compor os de segunda ordem: “Adoção da tecnologia” e “Fatores organizacionais”. Estes
novos escores foram usados para elaborar o diagrama de dispersão. Os pontos no gráfico
(Figura 1) foram numerados para que os pesquisadores pudessem identificar a qual
instituição (número do registro no banco de dados) eles pertencem e possibilitar uma análise
posterior.
A correlação de Pearson foi significante a um nível de 99%, com o valor de 0,681. Na
Figura 1, pode-se observar que os “Fatores organizacionais” explicam a “Adoção da
tecnologia” em 46,4%. Nesta figura se destacam as seguintes concentrações:
1- Instituições pertencentes ao circulo cheio – baixa adoção e baixo fator organizacional:
Predomínio de hospitais públicos com especialidade em medicina geral e pertencentes à
periferia e ao interior de SP.
2- Instituição pertencente ao circulo pontilhado (caso único): baixa adoção e alto fator
organizacional: Clinica Ortopédica de SP criada em 1986, com 8 funcionários.
3- Instituições pertencentes ao circulo tracejado: alta adoção e alto fator organizacional:
Predomínio de Hospitais-Escola, Hospitais Universitários, Santa Casa e Hospitais de grande
porte de São Paulo e de Pernambuco.
4- Instituições pertencentes ao circulo pontilhado-tracejado: média adoção e médio fator
organizacional. Predomínio de Hospitais de médio porte de São Paulo, Rio Grande do Sul,
Bahia e Pernambuco, bem como clínicas especializadas em oftalmologia, anestesiologia e
maternidades.
Aplicação do Parcial Least Square - PLS
Neste trabalho, foram feitas análises com o software LISREL (versão 8.51), usando
como dados brutos os escores dos onze fatores de primeira ordem obtidos a partir da soma dos
valores das variáveis observadas, como sugere Hui (1978). Mesmo usando diferentes métodos
de estimação (ML, UL, GL) e analisando diferentes matrizes (correlação Pearson, Spearman e
covariância), em todos os casos a solução não convergiu (matriz não-positiva definida). Além
disso, os fatores de primeira ordem podem ser entendidos mais como indicadores formativos
do que reflexivos dos fatores “Adoção da inovação” e “Fatores organizacionais”. Esta
característica também é uma limitação ao uso de softwares baseados na minimização das
diferenças entre as matrizes de covariâncias observadas e a matriz implicada pelo modelo.
10
Considerando a inabilidade em lidar com indicadores formativos e a tentativa de análise com
o LISREL, os pesquisadores decidiram pelo uso do PLS.
130,00
40
120,00
25
17
32
14
9
33
110,00
ADOCAO
3
39
5
2
8
24
31
7
35
36
45
11
38
12
100,00
10
4
43
42
16
41
90,00
13
28
30
34
27
23 15
80,00
18
37
1
26
20
21
19
22
R Sq Linear = 0,464
6
70,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
ORGANIZA
Figura 1 Diagrama de dispersão Fator organizacional versus Adoção da tecnologia
Fonte: Os Autores, a partir da saída do SPSS.
Para esta análise foi utilizado o software SmartPLS (versão 2.0) e novamente foram
usados os fatores de primeira ordem obtidos pela soma dos valores das variáveis observadas.
A Figura 2 apresenta o modelo analisado no PLS.
Benef. Financeiros
Experimentação
Benef. Segurança
Estrutura
Liderança
Vantagem Relativa
Fator
Organizacional
Adoção
Pessoal
Compatibilidade
Parcerias
Complexidade
Foco externo
Figura 2: Modelo com indicadores formativos para a análise no PLS
Fonte: Elaborada pelos autores
Os resultados podem ser apresentados em duas etapas: o modelo de mensuração e o
modelo estrutural. Para o modelo de mensuração, a aplicação de análises do tipo Alpha de
Cronbach não são apropriadas porque os indicadores são formativos (EDWARDS,
11
BAGOZZI, 2000; DIAMANTOPOULOS e WINKLHOFER, 2001; JARVIS, MACKENZIE
e PODSAKOFF, 2003). A Tabela 1 apresenta as correlações (cargas ou outer loadings) entre
os construtos e seus indicadores. Observa-se que as correlações entre as variáveis: “parceria”
e “complexidade” e o construto “adoção” não são significantes. No caso do construto
organização, a correlação entre a variável: “foco externo” e “organização” também apresentou
baixa significância. Numa segunda rodada, estas variáveis foram excluídas do modelo e a
correlação entre os construtos “adoção” e “organização” mudou de 0,783 (R2 = 61,3%) para
0,763 (R2 = 58,2%).
Tabela 1. Correlações entre os indicadores e os construtos.
ADOÇÃO
ORGANIZAÇÃO
1,000
0,783 (**)
ADOÇÃO
0,783 (**)
1,000
ORGANIZAÇÃO
0,419 (**)
0,328 (*)
EXPERIMENTAÇÃO
0,847 (**)
0,663 (**)
VANTAGEM_REL
0,840 (**)
0,657 (**)
COMPATIBILID
-0,082
-0,065
PARCERIA
0,027
0,020
COMPLEXIDADE
0,615 (**)
0,786 (**)
BENEF_FINANC
0,672 (**)
0,859 (**)
BENEF_SEGURA
0,303 (*)
0,387 (**)
ESTRUTURA
0,073
0,093
FOCO_EXTERNO
0,274
0,351 (*)
LIDERANÇA
0,572 (**)
0,731 (**)
PESSOAL
(*) significante ao nível de 95% de confiança; (**) significante ao nível de 99% de confiança.
Fonte: os autores
Esta segunda rodada também foi executada no software VisualPLS (versão 1.04) e os
resultados concordaram com aqueles anteriormente obtidos com o SmarttPLS (versão 2.0).
Além disso, a confiabilidade dos construtos foi avaliada através das estatísticas apresentadas
na Tabela 2. A confiabilidade (composite reliability) estava adequada (acima de 0,7) e a
variância média explicada (AVE) estava adequada para o construto “Adoção” com um valor
superior a 50%, porém, o construto “Fatores organizacionais” estava um pouco abaixo do
mínimo recomendado.
Tabela 2: Confiabilidade e variância média explicada dos construtos
CONSTRUTO
ADOÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Fonte: os autores
COMPOSITE RELIABILITY
AVE
0,787695
0,799541
0,570357
0,460677
Com o PLS foi possível aumentar porcentagem de variância explicada em
aproximadamente 12% em relação à análise que utilizou apenas as escalas somadas. Além
disso, os escores dos construtos “Adoção” e “Organização” foram usados para elaborar um
diagrama de dispersão similar àquele apresentado na figura 1, como nenhuma informação
nova foi obtida, concluiu-se esta etapa de análise. Finalmente, esta análise partiu das variáveis
efetivamente observadas (sem composições por soma). Assim, o modelo testado nesta etapa
da pesquisa foi similar àquele da figura 2, porém, os indicadores foram conectados
diretamente aos construtos “Adoção da inovação” e “Fatores organizacionais”. A correlação
entre estes construtos atingiu o valor de 0,793 (R2 = 63%), o que representa uma melhoria na
variância explicada em 16,6% em relação à primeira análise com as escalas somadas.
12
CONCLUSÕES
Como foi justificado anteriormente na seção de análise dos dados, optou-se pelo uso
da escala somada, por meio da qual foram agrupadas as variáveis observadas em seus
respectivos fatores (de primeira ordem). Após o uso da escala somada calculou-se a
correlação entre os fatores. Adotou-se também o método partial least squares (PLS), uma vez
que este se mostrou adequado para as condições restritivas impostas pelos dados nesta
pesquisa. Dentre as correlações mais significativas se destacaram:
1 – Vantagem Relativa x Benefícios Financeiros.
2 – Compatibilidade x Benefícios Financeiros.
3 – Benefícios de Segurança x Compatibilidade.
4 – Estrutura Adequada x Benefícios de Segurança.
5 – Vantagem Relativa x Fatores Pessoais.
6 – Fatores Pessoais x Benefícios de Segurança.
Conforme pode ser verificado pela Figura 1, que apresenta o gráfico de dispersão
entre o fator Adoção de Inovação e os Fatores Organizacionais, a reta ajustada entre os pontos
apresentados no gráfico possui inclinação positiva. A correlação de Pearson foi significante a
um nível de 99%, com o valor de 0,681. Nesta figura pode-se observar que os “Fatores
organizacionais” explicam a “Adoção da inovação” em 46,4%. Os resultados apresentados
nas tabelas 3 e 4 confirmam a significância desta correlação. As análises efetuadas com o
software SmartPLS (versão 2.0) confirmam as análises de regressão feitas inicialmente, em
alternativa à análise fatorial.
Conforme visto na Tabela 1, as correlações entre o construto “Adoção” e as variáveis:
“Parceria” e “Complexidade” não apresentaram nível adequado de significância, bem como, a
correlação entre o construto: “Organização” e a variável “Foco Externo”. Na análise posterior
na qual estas variáveis foram excluídas do modelo, a correlação entre os construtos “Adoção”
e “Organização” mudou de 0,783 (R2 = 61,3%) para 0,763 (R2 = 58,2%). Constatou-se que
alguns Fatores Organizacionais, como o Segurança, Pessoal e Benefícios Financeiros são
propícios a um ambiente inovador. A organização inovadora está atenta para fatores
relacionados ao seu ambiente interno, como a força de trabalho que a compõe, ao papel
fundamental de seus líderes e antes de tudo, é uma organização voltada para o aprendizado e
para a experimentação de novos produtos e processos.
De forma complementar, as empresas devem implantar um ambiente positivo com
regras e controles de longo prazo (QUINN & MUELLER, 1963), aceitar e estimular o
revezamento entre grupos e tarefas (QUINN, 1985), bem como estimular as atitudes dos
administradores em direção às inovações (QUINN & MUELLER, 1963). O fator Segurança
está diretamente relacionado ao contexto de altos riscos e incertezas, onde a produtividade da
área de P&D depende muito de condições organizacionais que estimulem as inovações e o
progresso tecnológico (QUINN & MUELLER, 1963). Nestas condições emerge uma certeza
entre os autores pesquisados: a comercialização de uma nova tecnologia impõe requisitos
organizacionais mais complexos. O fator Financeiro aparece diretamente ligado à redução de
custos, melhorias de processos e algumas situações, a preservação das tecnologias atuais que
dispensa gastos extras para adaptação da empresa à inovação. Benbassat e Moore (1991)
defendem que se a inovação é consistente com os padrões e necessidades atuais da
organização a inovação se torna mais viável para incorporação na empresa.
Mintzberg (1998) descreve várias configurações de estruturas organizacionais, tais
como organização empreendedora, “adhocrata”, máquina, diversificação, entre outras. Porém,
somente a organização “adhocrata” é capaz de inovar de maneira complexa. Morgan (1996),
similarmente destaca a organização matricial, ou uma metáfora de uma organização orgânica,
como estruturas capazes de inovar, evoluir e alcançar os desafios e solicitações de ambientes
em mudanças. Para Kotler e Armstrong (2000), uma estrutura para a inovação, deve ter meios
13
para a geração sistemática de novas idéias, com o objetivo de aplicar em novos produtos.
Fontes dessas idéias podem vir de fontes externas (clientes, distribuidores e fornecedores,
entre outros) como também de fontes internas dentro da organização, por meio de pesquisa e
desenvolvimento formais, participação de cientistas, engenheiros, pessoal de produção,
executivos, e vendedores, devido a seu contato com os consumidores. Para promover essa
integração necessária entre os variados setores da organização, a empresa deve estimular
recursos de conexão tais como: gerentes de integração, comitês permanentes; grupos de
trabalho, estrutura horizontal, redes de contato interdepartamentais, contatos freqüentes com
grupos externos, e reduzido controle hierárquico (GALBRAITH & LAWLER III, 1995).
Outros fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de inovações
apresentados pela bibliografia são a descentralização e a manutenção das unidades de negócio
pequenas, uma vez que os funcionários sentem-se desincumbidos das exigências da
burocracia central, pelo fato de estarem mais próximos dos clientes e das tendências, e
sentirem-se responsáveis pelas operações (AAKER, 1998). Os resultados anteriormente
discutidos demonstram que a organização inovadora que busca melhores resultados
financeiros, que está em linha com a questão segurança, que propicia um ambiente flexível a
seus colaboradores e que procura a melhor estrutura organizacional, tem mais facilidade de
atuar como elemento facilitador para a adoção de inovações.
No construto Adoção constatou-se que as variáveis que apresentaram maiores valores
de correlação foram: Experimentação, Vantagem Relativa e Compatibilidade. A
Experimentação está diretamente ligada à possibilidade de se poder testar uma inovação antes
da mesma ser implementada pela organização, o que está de acordo com Rogers (1983). Dosi
(1988) também chama atenção ao fator experimentação como relevante dentro do processo de
adoção de novos produtos, processos e novas formas organizacionais. Nas pesquisas de
Rogers (1983), Benbasat e Moore (1991), o fator Vantagem Relativa aparece como sendo de
grande importância no processo de adoção de uma inovação, na medida que esta apresenta
melhores condições de realizar tarefas, com relação a seus antecessores. Esta também é a
posição dos autores Karahanna et al. (1999), Teng et al. (2002), Ahuja e Thatcher (2005), que
realizaram pesquisas adicionais à de Rogers (1983). Chandy e Tellis (2003) também associam
a possibilidade da obtenção da vantagem relativa no que diz respeito à aquisição de produto
ou serviço com desempenho superior àqueles existentes no mercado.
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