QUALITA ASSESSORIA E TREINAMENTO
EMPRESARIAL LTDA
CORREIOS/RJ
ECT-DR/RJ
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Prof. Mauri Gerhardt
Julho/2004
UNIDADE 7
Formulação da
Estratégia
Roteiro PNQ na formulação
das estratégias
>> métodos de formulação das estratégias (etapas, áreas envolvidas e
papel da alta direção), considerando:
• as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais,
incluindo novas oportunidades de produtos;
• as necessidades das comunidades, as leis e regulamentações
aplicáveis e os ecossistemas;
• o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, incluindo a entrada
de novos concorrentes e o uso de novas tecnologias;
• os aspectos econômicos, as informações comparativas pertinentes e
outros aspectos relativos ao ambiente externo potencialmente
importantes;
• as necessidades de capacitação e de movimentação de pessoas da
força de trabalho;
• as capacidades e necessidades operacionais, incluindo a
disponibilidade de recursos e as conclusões das análises críticas do
desempenho global; e
• as necessidades de desenvolvimento de fornecedores.
>> métodos para assegurar a integridade das informações; a coerência entre
as estratégias e as necessidades das partes interessadas e a comunicação.
7.1 Questões polêmicas
PRECIOSISMO – alegação de processo caro e muito
elaborado metodologicamente, sem ação produtiva imediata.
BUROCRATIZAÇÃO – estruturação muito racional que tende
a restringir o espaço da criatividade.
EXPOSIÇÃO – pela revelação da estratégia, com a utilização
de um processo estruturado.
INEFICÁCIA – o futuro é sempre incerto, logo as estratégias
têm sua utilidade diminuída.
INFLEXIBILIDADE – o grau de estruturação do processo
pode funcionar como “camisa de força” à tomada de decisões.
Análise do Amb. Externo
Análise Estratégica
Análise do Amb. Interno
Cenário
De
Referência
Opções
Estratégicas
Estratégias
Políticas e
Diretrizes
Projetos Est.
Objetivos
Decenais
Macromedições
7.2 PE corporativo
Construindo o processo
Participantes: Alta direção, Planejamento e convidados
Realização: eventos programados (workshops, palestras etc) com
apresentações por especialistas externos e pessoas da própria organização.
 Ganhar conhecimento sobre os fatores relevantes ao negócio
 Conhecer os direcionamentos do acionista
 Desenvolvimento da inteligência empresarial
 Prática da intuição, criatividade e análise
 Discussão de cenários
 Consolidação das hipóteses de base e matriz SWOT
Análise do Negócio
ANALISAR O
NEGÓCIO
DEFINIR A MISSÃO DO
NEGÓCIO
DEFINIR FUNÇÕES
VITAIS DO NEGÓCIO
DIAGNOSTICAR
NECESSIDADES
DE MUDANÇA
DO NEGÓCIO
ESCOLHER
VARIÁVEIS
PARA
MUDANÇA
DO NEGÓCIO
DEFINIR
PROPRIEDADES
DAS FUNÇÕES VITAIS
DEFINIR A CADEIA DE
VALOR E COMO
AUMENTÁ-LO
Fatores do Negócio
5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER:
Barreiras à entrada
FORNECEDORES
NOVOS
PARTICIPANTES
POTENCIAIS
Concorrentes
do setor
- Rivalidade
entre
concorrentes
Determinantes da
rivalidade
Determinantes do
poder de compra
COMPRADORES
Determinantes do poder
para o fornecimento
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Determinantes
da ameaça
Análises de Mercado
MÉTODOS BÁSICOS:
 Matriz Crescimento/Participação
no Mercado (do BCG – Boston
Consulting Group)
Estudos específicos com projeções
de mercado atual e potencial e ou
consumo de produtos, visando
identificar necessidades e
tendências dos clientes, além do
posicionamento dos produtos no
mercado.
 Matriz Atratividade da
Indústria/Força do Negócio (da GE)
 Método do Ciclo de Vida (da
Arthur D. Little)
Análises de Mercado - BCG
I
III
I – ESTRELAS: grande
fluxo de caixa a custa de
muitos recursos;
II – VACAS LEITEIRAS:
fonte principal de lucro,
gerando recursos p/outros;
II
IV
III – EXPECTATIVAS:
onde necessário mais
investir (foco estratégico);
IV – CACHORROS:
candidatos ao descarte.
Análises de Mercado - GE/ADL
ATRATIVIDADE: marketing,
imagem, qualidade, P&D, serviços,
rec. Financeiros, MKS,
competência gestão, fabricação,
distribuição.
MATURIDADE: tx. crescimento, n.
competidores, variedade produtos, tecnologia,
lealdade clientes, estabilidade do MKS,
potencial crescimento, barreiras p/entrada
Análise do Ambiente Externo
TÉCNICAS BÁSICAS:
CLIENTES
POLÍTICO
FÍSICO
Extrapolação
ORGANIZAÇÃO
JURÍDICO
ECONÔMICO
SOCIAL
CONCORRÊNCIA
TECNOLÓGICO
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Brainstorming
Delphi
Cenarização (3 a 4 cenários)
Cenários são visões consistentes do que o futuro pode vir a ser. Assentados
em projeções, tendências sobre fatos conhecidos, idealizações ou hipóteses
consistentes para o comportamento da sociedade ou dos mercados, não
sendo projeções rígidas sobre o futuro e, portanto, passíveis de revisões.
Análise do Ambiente Interno
HARD
WARE
Análise da
Infraestrutura
HUMAN
WARE
FRAQUEZAS
Dimensão
Análise
do
Trabalho
SOFT
WARE
Análise
do
Comportamento
 Análise Funcional (Marketing,
Vendas, Produção, Qualidade,
Suprimentos, RH, Administração,
Finanças)
 Análise da Concorrência (FCS)
FORÇAS
Significado
Humanware
pessoas em todos os seus
aspectos, incluindo quantidade,
capacitação, motivação, etc
Software
métodos de trabalho, desde as
grandes
orientações
da
organização até o detalhe de
execução das tarefas
Hardware
equipamentos e instalações, não
só aqueles de produção, mas
também
os
utilizados
para
executar as tarefas específicas
Formulação das Opções Estratégicas
-AMBIENTE EXTERNO
-- ameaças
-- oportunidades
MISSÃO
VISÃO
AMBIENTE INTERNO
- forças
- fraquezas
OPÇÕES
ESTRATÉGICAS
FCS
OBJETIVOS
DECENAIS
são as grandes
definições que
sintetizam os
caminhos a
serem
seguidos pela
organização
no período.
Análise Estratégica – Matriz SWOT
Forças
Fraquezas
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
Ameaças
Quadrante do
DESENVOLVIMENTOpotencialidades de ação
ofensiva em: produtos,
mercados, tecnologia e RH
Quadrante de
MANUTENÇÃO –
capacidade de defesa mediante:
estabilização e concentração
Quadrante do
CRESCIMENTO – mediante:
novos nichos, diferenciação,
expansão, melhoria
Quadrante da
SOBREVIVÊNCIA –
mediante: redução de custos,
desativação e não investimento
Criação dos Projetos Estratégicos
ETAPAS
FATORES A CONSIDERAR
DEFINA O OBJETIVO
• Suas metas precisam se ajustar aos objetivos estratégicos de outros
departamentos e equipes da empresa.
Crie uma lista definitiva de objetivos
futuros, elaborada com os superiores,
membros da equipe e stakeholders.
• A lista deve ser curta e clara, concentrando-se na definição de intenções.
DETERMINE VANTAGENS
• Outros que apostam na empresa, como a equipe de marketing, podem
ajudar a decidir sobre vantagens competitivas.
Componha uma lista curta, identificando
os motivos pelos quais os clientes
comprarão de você e não de outros.
• As vantagens precisam ser duradouras, pois a estratégia se concentra no
longo prazo.
ESTABELEÇA LIMITES
• O excesso de limites deixa a equipe inflexivel; a falta de limites impede os
enfoques claros.
Faça uma relação, aprovada pela equipe,
dos produtos e mercados com os quais
negociará e os que não interessam.
• Se a equipe tem esquemas favoritos para produtos e serviços, eles devem
ser renovados quando se estabelecem limites.
ESCOLHA ÁREAS PRIORITÁRIAS
• Agrupar produtos, serviços, mercados e clientes ajuda na escolha de
prioridades.
Identifique produtos e mercados aos quais
valha a pena dedicar mais tempo e
recursos.
• As prioridades precisam ser revistas periodicamente, á medida que
mudam as circunstâncias.
FAÇA UM ORÇAMENTO
• Em empresas com um processo orçamentário padronizado seria melhor
chamar um especialista nessa área.
Examine os custos para alocar recursos
para produtos, mercados e previsão de
lucros
• Outros interessados talvez devam ser chamados para fornecer informações
para estimativas de custo.
7.3 PE setorial e funcional
PE setorial: focalizado nas atividades-fim da organização
PE funcional: focalizado nas atividades de suporte
7.4 PE de negócios
 Situação típica das empresas com Unidades Estratégicas
de Negócios (UENs)
 Processo de PE semelhante à situação corporativa
 Cada UEN, deve-se caracterizar por:
 ter clientes externos;
 ter seu desempenho medido pela lucratividade
 ter total autonomia sobre os produtos a oferecer e os
recursos a utilizar
 ter competidores externos