PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
EM ORGANIZAÇÕES
Francisco Teixeira Neto
[email protected]
FUNDAMENTOS E
CRITÉRIOS DE
EXCELÊNCIA
FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA
• Visão Sistêmica
• Aprendizado Organizacional
• Pró-atividade
• Inovação
• Liderança e Constância de Propósitos
• Visão de Futuro
• Foco no Cliente e no Mercado
• Responsabilidade Social
• Gestão baseada em fatos
• Valorização das Pessoas
• Abordagem por processos
• Orientação para resultados
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
• Liderança
• Definição/disseminação da Visão, Missão e Valores;
• Capacitação do dirigente/rede de contatos;
• Compartilhamento das informações (resultados, metas,
planos...);
• Aproveitamento das sugestões internas;
• Avaliação e Monitoramento Desempenho Global / indicadores;
• Estratégias e Planos
• definição com base informações internas/externas – vantagens
competitivas;
• planos de ação e monitoramento;
• indicadores principais processos;
• metas para todos indicadores;
• Clientes
• segmentação da clientela;
• tratamento das sugestões / reclamações;
• pesquisa de satisfação sistematizada;
• implementação de ações a partir da avaliação dos clientes;
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
• Sociedade
• Identificação e ações corretivas e preventivas dos impactos
dos produtos / serviços;
• Controle do consumo de insumos: água e energia;
• Promoção de ações sociais sistemáticas e participação de
todos;
• Informações e Conhecimento
• informações sobre a concorrência identificadas e analisadas
sistematicamente;
• uso de computadores e aplicativos para gestão pela empresa;
• introdução de melhorias e inovações sistematicamente;
• Pessoas
• definição e documentação das responsabilidades –
conhecimento de todos;
• reconhecimento das pessoas de forma sistematizada;
• treinamento oferecido para todos, com planejamento;
• riscos identificados, com ações corretivas e preventivas;
• benefícios a todos;
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
• Processos
• existência de padrões documentados;
• acompanhamento dos processos com indicadores e metas;
• Critérios para fornecedores e avaliação sistematizada;
• Controles financeiros e planos orçamentários;
• Resultados – 2003, 2004 e 2005
• % ações tomadas com base nas reclamações recebidas;
• Grau de satisfação dos clientes;
• Consumo água / unidade;
• Consumo energia / unidade;
• % empregados envolvidos em ações sociais;
• freqüência dos trabalhadores;
• horas de treinamento / horas trabalhadas;
• freqüência de acidentes;
• satisfação com o ambiente de trabalho;
• desempenho dos indicadores dos principais processos;
• produtividade dos empregados;
• % produtos / serviços com defeito;
• % produtos entregues no prazo;
• produtos dentro das especificações;
• lucratividade e rentabilidade;
FERRAMENTAS
DA
QUALIDADE
WKC - IBQP-PR
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são
métodos
analíticos
amplamente
utilizados para a melhoria de processos
e solução de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita
objetividade e clareza no trabalho e,
fundamentalmente, a “administração
com base em dados e fatos”, ao invés
de opiniões.
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto,
são utilizadas para a identificação, coleta
e análise de fatos e dados, na busca da
melhoria e na solução de problemas em
processos.
O QUE É UM PROCESSO?
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que transformam
insumos em produtos.
INSUMO
TRANSFORMAÇÃO
PRODUTO
FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO
Definir o objetivo / problema e colocar a meta
P
Ter foco no Cliente
Trabalhar sobre fatos e dados e valorizar as competências instaladas
Montar Plano de Ação
D
Agir conforme o Plano de Ação
C
Verificar cumprimento e eficácia
das ações / necessidade ações de ajuste
Padronizar resultados bem sucedidos
A Aprimorar o sistema ou processo
Trabalhar
em equipe
Planejar, capacitar e motivar as pessoas
Monitorar o processo
Usar a Gestão da Qualidade Total como meio
para obtenção de resultados
BRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de
idéias”, que é uma técnica utilizada
por
grupos de trabalhos ou times da qualidade
para encorajar a geração, esclarecimento e
avaliação de uma lista de idéias, problemas ou
tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito
de um determinado assunto.
A ênfase é na quantidade de idéias
e não na qualidade.
BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as
pessoas do grupo devem dar uma
idéia a cada rodada ou “passar” até
que chegue sua próxima vez. Isso
obriga até mesmo os tímidos a
participarem, mas pode até criar
alguma pressão sobre as pessoas.
BRAINSTORMING
2)
Não-estruturado: nesta forma,
os membros do grupo simplesmente
dão as idéias conforme elas surgem
em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas
também há risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.
BRAINSTORMING
Quando utilizar?
 Para identificar problemas.
 Para estratificar um problema
(identificar as causas de um
problema).
 Para definir e desenvolver
projeto de melhoria.
 Para elaborar um plano de ação.
um
BRAINSTORMING
Como se faz ?
 Formar um grupo de no máximo 12
participantes.
 Orientar sobre a origem e o motivo do
encontro.
 Nunca criticar idéias.
 Escrever num flip-chart ou quadro todas
as idéias.
 A exposição das idéias a todos, ao
mesmo tempo, evita desentendimentos e
serve de estímulo para novas idéias.
BRAINSTORMING
• Todos devem concordar com a
questão ou então esta deve ser
repensada. Rescrever a nova
redação.
• Escrever
as
palavras
do
participante. Não interpretar.
• A geração de idéias deverá ter
duração de 5 a 20 minutos, no
máximo, por assunto.
BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de geração: onde o líder esclarece
o assunto a ser abordado, escreve-o num
flip-chart ou quadro, lista as idéias
apresentadas, até não surgir mais
nenhuma.
2) Fase de classificação: onde o grupo faz
uma revisão da lista, para se certificar
que todos entendem cada item da
mesma forma e para condensar/eliminar
duplicações.
BRAINSTORMING
3) Fase de avaliação: na qual o grupo
discute a lista e procura eliminar itens
sem importância ou fora de escopo.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idéias: na qual
o grupo discute a lista e procura juntar as
idéias similares ou afins. Se necessário, o
grupo pode escrever uma nova frase que
represente a idéia geral das frases contidas
em cada um dos grupos.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
OBJETIVO: Clarificar a relação “causa-efeito.” O
efeito é um resultado; pode ser um problema,
ou uma solução. As causas são as questões que
conduzem ao problema ou a solução.
As causas são divididas
em “famílias”, podendo
compreender a mente-de-
obra, métodos, materiais,
máquinas (4Ms) e, às
vezes, também medidas e
meio ambiente (6Ms).
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
MATERIAIS
MÁQUINA
MEDIDA
ITEM DE
CONTROLE
EFEITO
MENTE-DE-OBRA MÉTODO
MEIO AMBIENTE
ITEM DE VERIFICAÇÃO
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Como utilizar?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causaefeito, com os seguintes campos: problema ou
solução (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se
preferir.
2) Definir o problema a ser solucionado ou
resultado a ser atingido e preencher no campo
reservado ao problema/resultado (cabeça do peixe)
3) Levantar todas as possíveis causas do problema
ou questões que conduzem ao resultado,
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir
(alocar nas respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
PROBLEMA: Alto consumo de combustível do
veículo
Máquina
Método
Pressão não registrada
Uso incorreto
das marchas
Mistura rica
Baixa pressão
dos pneus
Falha de audição
Dirigir muito rápido
Rádio em alto
volume
Sempre
atrasado
Impaciência
Não escuto
o motor
Projeto ruim
Falta
especificação
Ajuste do
carburador
Combustível de baixa
octanagem
Manutenção
insuficiente
Pouco
treinamento
Difícil acesso
ao bico
Alto
consumo de
combustível
Falta óleo
$
Falta manual
Lubrificação
imprópria.
$
Desatenção
Falta
conhecimento
Não sei
octanagem correta
Óleo
errado
Direção
imprópria
Mão-de-Obra
Não sei
óleo correto
Material
Não tenho
manual prop.
FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica
de todos os passos que integram um
determinado processo, sob forma seqüencial
e de modo analítico.
Responsável
FLUXOGRAMA
O fluxograma é a forma mais completa
de visualizar processos, revelando fatos
despercebidos em outras formas de
apresentação.
No fluxograma, os passos da rotina são
ordenados de acordo com a seqüência
lógica de sua execução.
FLUXOGRAMA
OPERAÇÕES - o quadrado representa
os diversos passos que possam existir
numa rotina
FLUXO DO PROCESSO – a seta é
utilizada para indicar o sentido e
seqüência das fases do processo
DECISÃO – o losango é utilizado para
determinar o caminho a seguir no fluxo
dentre as opções oferecidas
TERMINAL - representa o início ou o
fim do processo
FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada
ou saída de documentos em determinada
operação e o número de vias do mesmo
Responsável
RESPONSABILIDADE - representa o
responsável ou os responsáveis pela
operação
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada
para indicar conexões entre operações na
mesma página
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é
utilizado para conectar páginas do
fluxograma
FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
• Para identificação de um processo
global;
 Para identificação de processos
específicos.
FLUXOGRAMA
Como se faz?
 Definir a simbologia a ser utilizada.
 Selecionar um processo.
 Listar todas as etapas do processo
selecionado;
 Identificar as operações executadas e os
responsáveis por sua execução;
 Elaborar o fluxograma utilizando a
simbologia.
FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma
que reflita a realidade do processo.
 Deve-se definir claramente os
limites do processo a ser descrito.
 Não alterar o nível de detalhamento
ao longo das etapas do processo.
 Utilizar simbologia adequada.
FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Início
Precisa
cortar o
cabelo?
NÃO
SIM
O carro
NÃO
está
disponível?
Caminhe até o
barbeiro
SIM
Dirija até o
barbeiro
Fim
O barbeiro
está
disponível?
NÃO
SIM
Corte o cabelo
Pague o barbeiro
Veio de
carro?
SIM
Dirija e volte para
casa
Fim
Volte para casa
caminhando
NÃO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Utiliza-se a matriz de priorização para:
 Estabelecer prioridade de problemas a
serem resolvidos;
 Estabelecer prioridades das ações para
eliminação de causas de problemas;
 Estabelecer prioridades das ações de
melhoria.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta ferramenta é freqüentemente
utilizada quando não se tem dados
numéricos referentes aos itens a
serem priorizados.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é
uma ferramenta comumente utilizada para a
priorização de atividades. O objetivo da matriz
é avaliar os itens conforme a sua Urgência
(U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando
os itens de acordo com o grau de importância
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Como utilizar?
– Criar uma matriz com 6 colunas com os
seguintes
tópicos:
item,
urgência,
viabilidade, eficácia, total, classificação.
– Preencher na primeira coluna da matriz
com os itens a serem priorizados.
– Na coluna "urgência", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de urgência.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
TABELA DE PONTUAÇÃO:
Val.
Urgência
Viabilidade
Eficácia
1
Não tem pressa
Não é viável
Não apresenta resultados
3
Pode esperar um pouco
Pouco viável
Apresenta algum resultado
5
Existe certa urgência
Viável
Medida eficiente
7
O mais cedo possível
Bem viável
Medida bem eficiente
9
Ação imediata
Extremamente viável
Extremamente eficiente
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
– Na coluna "viabilidade", pontuar os
itens listados com os valores
descritos na tabela 1 (tabela de
pontuação), de acordo com o grau
de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia",
itens listados com
descritos na tabela 1
pontuação), de acordo
de eficácia.
pontuar os
os valores
(tabela de
com o grau
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
6)
Após
preenchidas
as
colunas
"urgência", "viabilidade" e "eficácia",
preencher a coluna "total". A coluna
"total" é a soma das pontuações dadas
nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia"
(Total = U + V+E).
7) O item com o maior valor numérico na
coluna "total" terá a prioridade máxima,
recebendo a primeira colocação na
coluna "classificação", e assim por
diante, até que todos os itens listados na
matriz estejam classificados.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória
Fato: vidros das janelas sempre estão sujos
Item
U V E Total Classf
Faltam itens de controle
5 7 5
17
4o.
Faltam critérios de limpeza
9 9 7
25
1o.
Faltam pessoas
5 3 5
13
5o.
Falta motivação dos funcionários
9 7 7
23
2o.
Falta equipamento adequado
7 7 7
21
3o.
A qualidade do material de limpeza empregado não é boa
7 7 7
21
3o.
DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
 Mostrar, por ordem de importância, a contribuição
de cada item no efeito total.
 Estabelecer prioridade de problemas a serem
resolvidos;
 Estabelecer prioridade das causas a serem
resolvidos;
É o mais indicado em situações onde há dados ou
há a possibilidade de coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
O princípio de Pareto  80% das
dificuldades vêm de 20% dos
problemas
Exemplo :
• 20% dos clientes geram 80% das
reclamações,
• 20% dos itens do estoque correspondem a
80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem
pesquisados
2) Levantar a incidência de problemas
relacionadas a cada um dos itens
3) Totalizar as incidências e tirar a
porcentagem de cada um dos itens
4) Acumular a porcentagem das
incidências seguindo a ordem do maior
para o menor
6) Traçar o gráfico
DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de
pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas:
• Faltam recursos em caixa
• Nota fiscal errada
• Cobrança indevida
• Nota fiscal atrasada
• Problemas no setor de tesouraria
• Outros
DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa
Contagem
Total
A
Faltam recursos em caixa
\\
2
B
Nota Fiscal errada
\\\\\
5
C
Cobrança indevida
\\\\\ \\\\\ \\\\\
15
D
Nota Fiscal atrasada
\\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\
35
E
Problemas no setor de tesouraria\\\\\ \\\
8
F
Outros
5
\\\\\
DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaboração da tabela decrescente e
cálculo das freqüências
Tipo
Quantidade
Somatória
Percentual
Percentual acumulado
D
35
35
50,0%
50,0%
C
15
50
21,4%
71,4%
E
8
58
11,5%
82,9%
B
5
63
7,1%
90,0%
A
2
65
2,9%
92,9%
F
5
70
7,1%
100,0%
DIAGRAMA DE PARETO
D) Construção do diagrama de Pareto
70
100%
90,0%
60
82,9%
90%
80%
71,4%
50
40
92,9%
70%
60%
35
50%
50,0%
30
40%
20
30%
15
20%
10
8
5
2
5
00
D
C
E
B
A
F
Causa do atraso no pagamento
10%
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
• São utilizados para estudar a relação de duas
variáveis, tais como a velocidade do torno e uma
dimensão de uma peça.
• As duas variáveis com quais lidaremos são:
– Uma característica da qualidade e um fator que a
afeta;
– Duas características da qualidade que se
relacionam, ou;
– Dois fatores que se relacionam com uma mesma
característica da qualidade;
OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS
CORRELAÇÕES POSITIVAS E
NEGATIVAS
EXEMPLO:
Relatório
Peças (n.)
Tempo (min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
7
70
2
2
22
3
1
1
13
4
3
13
22
2
4
15
28
7
4
6
37
25
10
17
10
110
8
7
80
5
3
1
40
5
5
15
85
5
5
40
30
23
12
7
50
125
65
15
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Análise da Seccionadora
140
120
Tempo (min.)
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
Peças (unidades)
50
60
70
80
CHECK-LIST
O check-list (lista de verificação) é uma
ferramenta utilizada para coleta de dados
(e/ou
checagem
de
itens
préestabelecidos
de
um
determinado
processo).
Diferentes tipos de check-lists podem ser
estruturados para coleta de dados (e/ou
checagem de itens).
CHECK-LIST
Como devemos fazer?
 Escolher um processo e identificar as
informações que devem ser extraídas do
mesmo.
 Interagir com o processo e elaborar o checklist com itens de verificação referentes às
informações desejadas.
CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
• Adequar o check-list às condições de uso;
 Elaborar um check-list que seja de fácil
utilização;
 Definir padrões de quanto a forma de
coletar os dados;
 No caso de amostras, certificar-se da
aleatoriedade.
CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificação de projeto
Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da
elaboração do projeto:
Projeto: Estação Fictícia 2
Capa
Índice com número de páginas
Numeração errada
Memorial - cálculos
Memorial - resultados destacados
Todos os desenhos em anexo
Numeração dos desenhos
Incorreta-plano de face
Data dos desenhos
Atualização da revisão dos desenhos
Assinatura em todos os desenhos
Esquemático sem ass.aprovação
ESTABELECIMENTO DE METAS
Cuidados a serem tomados :
Não estipular metas que sejam
impossíveis de atingir;
Não estipular também metas
muito fáceis de atingir;
Ter o consenso da equipe e da
direção da organização;
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES
Como fazer :
• Levantar as possíveis ações que poderão ser
tomadas para atingir a meta estabelecida;
 Verificar a viabilidade de implantação das
ações;
 Definir a seqüência de implantação das
ações, juntamente com os responsáveis e os
prazos;
 Construir a matriz 5W2H
PLANEJAMENTO DAS
MELHORIAS 5W2H
O que?
Por que?
Como?
Quem?
Onde?
Quando?
Até
Quando?
Pesquisar
necessidades
Para poder
dimensionar
central
Dimensionar
nova central
Para evitar
aquisição
incorreta
Avaliação das Para obter
propostas
validação da
solução
Aquisição da Para
central
resolução do
problema
Verificar pontos não
atendidos e possíveis
expansões. Elaborar
planilha de necessidades
Solicitar especificações,
orçamentos e visitas.
Elaborar planilha
comparativa
Avaliar planilha
comparativa
Assistente
Administrativo
Em todas as
áreas
Gerente
Administrativo
Junto aos
20/11/98 20/12/98
fornecedores
Diretores e
Gerente
Administrativo
Qualificar fornecedor e
Gerente
emitir Ordem de Compra Administrativo
01/10/98 20/11/98
Matriz
05/01/99 10/01/99
Matriz
12/01/99 15/01/99
CRONOGRAMA
O
cronograma
é
uma
técnica
de
representação gráfica das atividades e os
momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve também para evidenciar
a situação real em relação às atividades que
devem ser desenvolvidas.
CRONOGRAMA
Em sua forma genérica, um cronograma
é uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e
cujas linhas representam o trabalho a ser
realizado.
Existem vários tipos de cronograma,
desde o mais simples até os mais
detalhados. Um deles utilizado no
exemplo a seguir, é o diagrama de
GANTT.
CRONOGRAMA
PROJETO
ANO: 1999
Atividade
Área/
local
1. Levantamento da planta instalada OPER
2. Levantamento de novas
necessidades
3. Elaboração da solução técnica
4. Escolha dos fornecedores
5. Ensaio dos protótipos
6. Aquisição dos produtos
OPER
Resp.
Luiz
Augusto
Ricardo
ENG
Armando
ENG
Armando
ENG
Andréia
COM
Mário
mês
maio
junho
julho
sem 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
PADRONIZAÇÃO DAS
MELHORIAS
OBJETIVO: Preservar as experiências
adquiridas , impedindo o retorno às
condições anteriores
Como fazer:
Quanto ao processo de melhoria
• Documentar todo o processo de melhoria
(ganho obtido, os participantes, período da
atividade, em suma, todos os passos seguidos
no método de resolução de problemas)
• Encaminhar para o departamento da
qualidade
PADRONIZAÇÃO DAS
MELHORIAS
Como fazer:
Descrever todas as atividades envolvidas no
processo (operações, itens de controle, registros,
etc.), não somente as atividades que foram
melhoradas
• Elaborar um novo fluxograma e fluxo do
processo contendo as implementações realizadas
• Preparar todo os materiais de apoio necessário
para desenvolver a nova forma de trabalho
•Treinar todos os funcionários envolvidos nas
atividades em questão