FERRAMENTAS
DA
QUALIDADE
“Nada existe de permanente a
não ser a mudança.”
Eráclito
SOCIEDADE EM
CONSTANTE MUDANÇA
A instabilidade é dada por dois
motivos:
 A GLOBALIZAÇÃO
 O CURTO CICLO DE VIDA DE
TUDO
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
 Mudanças de âmbito social cultural
político econômico
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
 Mudanças de âmbito
gerencial
Q
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
 Mudanças de âmbito
tecnológico
O MARCO DIVISOR
 Um ponto de mutação
70
O CICLO DE VIDA DAS
MUDANÇAS
m5
m1
m2
m3
70
m4
m7
m6
O CONTEXTO DA MUDANÇA
 As organizações são sobrecarregadas com
mudanças
 As mudanças trazem em si conhecimento
 inovação tecnológica
 novas formas gerenciais
 contexto do mercado e da sociedade
 Este conhecimento não pode ser ignorado
nas organizações
PERGUNTA-SE...
Como podem as organizações
sobreviver com saúde e
desenvolver-se em tal ambiente de
mudança?
...
Uma possível resposta (não a
única): algumas capacidades
essenciais precisam ser
desenvolvidas
CAPACIDADE ESSENCIAL
 Conhecimento disponível no ambiente
 Rastreamento e absorção de
conhecimento do ambiente
 Fontes de conhecimento: mercado,
organizações de ensino e pesquisa,
fornecedores, concorrentes, governo,
comunidade, mídia, ...
CAPACIDADE ESSENCIAL
 Competitividade no ambiente
 Criação de conhecimento
 Não basta ter uma ótima postura reativa
É preciso ter capacidade criativa
 Auto-renovação criativa
CAPACIDADE ESSENCIAL
 Nem todo conhecimento é relevante
 A maioria do conhecimento precisa ser
processado
 Sobrecarga de conhecimento gera
instabilidade
 Capacidade de análise crítica do
to
conhecimen
CAPACIDADE ESSENCIAL
 As capacidades anteriores visam nada
além de...
Capacidade de ação efetiva na realidade
CAPACIDADES E HABILIDADES
1) Rastreamento e absorção de
conhecimento do ambiente
2) Criação de conhecimento
3) Análise e crítica do conhecimento
4) Ação efetiva na realidade
...são nada mais que capacidades ligadas à...
APRENDIZAGEM
MUDANÇA E APRENDIZAGEM
Ou seja, para enfrentar a
mudança é necessário
incrementar a
APRENDIZAGEM em
organizações.
SERÁ QUE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE SÃO
IMPORTANTES?
O QUE É QUALIDADE?
Qualidade
Atendimento das necessidades
Obrigação
Não quebrar
Fácil de usar
Preço adequado
Atendimento no prazo
Confiança
Um bom produto
Qualidade de vida
Bonito, gostoso, perfeito...
Adequação ao uso
Conformidade
Satisfação das pessoas
Modismo
Durabilidade
Definições de Qualidade
“Qualidade é um julgamento feito pelos
clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que clientes ou
usuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades ou expectativas.”
(Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade )
Clientes da Qualidade
CLIENTES INTERNOS
FORNECEDORES
SOCIEDADE
CLIENTES
ACIONISTAS
Clientes da Qualidade
JTEKT
MPs
Energia
Informações
Cliente
Externo
Fornecedor
Cliente
Dimensões da Qualidade
SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADE
TOTAL
MORAL
O QUE É PRODUTIVIDADE?
O que é Produtividade?
CONCEITO RESTRITO DE
PRODUTIVIDADE
Atenção concentrada no
resultado
O que é Produtividade?
CONCEITOS ERRADOS SOBRE
PRODUTIVIDADE
 Produtividade
equivale a produção
 Produtividade é
somente a busca da
eficiência
O que é Produtividade?
Fazer as
Coisas
Certas
Fazer
Certo as
Coisas
++
Produtividade
Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir
melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que
traduzem as atitudes em ações.
Isto pode ser feito através de:
•nós mesmos - novos conhecimentos,
competências, disciplina e esforços
(individuais e de equipe).
•nossos trabalhos - melhor gerenciamento
nos métodos, redução de custos, de prazos,
melhores sistemas e tecnologia.
O que é Gerenciar?
CONTROLE
ROTINA
• Manter obediência aos
padrões
• Atuar metodicamente
na causa fundamental
dos problemas para
garantir que não haverá
reincidência
PREVISIBILIDADE
MELHORIAS
• As melhorias são
sempre feitas a partir
da situação vigente e
por etapas (como numa
escada)
COMPETITIVIDADE
GERENCIAMENTO DA ROTINA
Análise de
Processo
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E
MELHORIAS
Situação
Anormal
(Padrão
Estabelecido)
Bloqueio
Não
OK?
Sim
Alteração
do Padrão
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO
Item de
Controle
Situação
Anormal
(Padrão não
Obedecido)
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
E PADRONIZAÇÃO
A
P/S
C
D
Situação
Normal
EXECUÇÃO CONFORME
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
E PADRONIZAÇÃO
Tempo
TREINAMENTO NO TRABALHO
(Manual de Treinamento)
GERENCIAMENTO DA ROTINA
A P
C D
A S
C D
A P
C D
PADRÃO
PADRÃO
EXCELÊNCIA
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos
largamente utilizados para a melhoria de processos
e solução de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e
clareza no trabalho e, fundamentalmente, a
“administração através de fatos”, ao invés de
opiniões.
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, são
utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos
e dados na busca da melhoria e na solução de
problemas em processos.
BRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de idéias”,
que é uma técnica utilizada
por grupos de
trabalhos ou times da qualidade para encorajar a
geração, esclarecimento e avaliação de uma lista
de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa
e rápida, a respeito de um determinado assunto.
A ênfase é na quantidade de idéias
e não na qualidade.
BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas
do grupo devem dar uma idéia a cada rodada
ou “passar” até que chegue sua próxima vez.
Isso obriga até mesmo os tímidos a
participarem, mas pode até criar alguma
pressão sobre as pessoas.
BRAINSTORMING
2) Não-estruturado: nesta forma, os membros
do grupo simplesmente dão as idéias conforme
elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas também há
risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.
BRAINSTORMING
Quando utilizar?
 Para identificar problemas.
 Para estratificar um problema (identificar as
causas de um problema).
 Para definir e desenvolver um projeto de
melhoria.
 Para elaborar um plano de ação.
BRAINSTORMING
Como se faz ?
 Formar um grupo de no máximo 12 participantes.
 Orientar sobre a origem e o motivo do encontro.
 Nunca criticar idéias.
 Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias.
 A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo,
evita desentendimentos e serve de estímulo para
novas idéias.
BRAINSTORMING
• Todos devem concordar com a questão ou
então esta deve ser repensada. Reescrever a
nova redação.
• Escrever as palavras do participante. Não
interpretar.
• A geração de idéias deverá ter duração de 5
a 20 minutos, no máximo, por assunto.
BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de geração: onde o líder esclarece o
assunto a ser abordado, escreve-o num flipchart ou quadro, lista as idéias apresentadas,
até não surgir mais nenhuma.
2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma
revisão da lista, para se certificar que todos
entendem cada item da mesma forma e para
condensar/eliminar duplicações.
BRAINSTORMING
3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e
procura eliminar itens sem importância ou fora de
escopo.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o
grupo discute a lista e procura juntar as idéias
similares ou afins. Se necessário, o grupo pode
escrever uma nova frase que represente a idéia
geral das frases contidas em cada um dos
grupos.
O QUE É UM
PROCESSO
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionados que transformam
insumos em produtos, com repetibilidade e
feed-back.
INSUMO
TRANSFORMAÇÃO
FEED-BACK
PRODUTO
REPETITIVO
Físicas, de
localização e
transacionais
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e
todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) ,
que podem contribuir para esse efeito.
As causas são divididas em
“famílias”, podendo compreender
a
mente-de-obra,
métodos,
materiais, máquinas (4Ms) e, às
vezes, também medidas e meio
ambiente (6Ms).
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Quando utilizar?
1)Para mapear um processo;
2)Para definir itens de controle e
itens de verificação;
3)Para analisar as causas de um
problema;
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
MATERIAIS
MÁQUINA
MEDIDA
ITEM DE
CONTROLE
EFEITO
MENTE-DE-OBRA
MÉTODO
ITEM DE VERIFICAÇÃO
MEIO AMBIENTE
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA
MAPEAR UM PROCESSO?
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para mapear um processo?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os
seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou
6 M se preferir.
2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado
esperado pelo mesmo;
3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se
transformam durante o processo.
• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários,
estes elementos não se transformam durante o processo.
• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que
participam do processo.
• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários
para o atingimento do resultado esperado.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e
mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente
este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:
Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA
DEFINIR ITENS DE
CONTROLE E DE
VERIFICAÇÃO?
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para definir itens de controle e de verificação?
1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questão.
2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo
(cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e
segurança. Estes serão os itens de controle;
3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada
M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa
anterior. Estes serão os itens de verificação;
Dimensões da
Qualidade
SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADE
TOTAL
MORAL
Desdobramento de Metas
Item de
verificação do
diretor
Q
P
R
REDUZIR 6% DE
DEFEITOS NO
PRODUTO "A"
Item de controle
do gerente "A"
S
Itens de
verificação do
gerente "A"
T
Item de controle do chefe
do departamento S
6
Desdobramento de Metas
Departamento T
Meta do gerente "A"
6% de redução dos defeitos
5
s
4
3
R
2
Q
1
P (meta: -1,5%)
Meta do chefe do departamento "P"
15% de redução dos defeitos
0
1,5
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
100%
(Este gráfico
será
acompanhado
na reunião do
gerente e
chefes de
departamento)
1,0
0,5
0
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Definição dos Itens
de Controle
TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE
CARACT. DE QUALIDADE
ITEM DE CONTROLE
FÓRMULA
1- Alta produção
Índice de Produção (E)
N. semanal de RC atendidas
N. semanal de RC recebidas
2- Custo operacional baixo
Custo operacional/ RC atendica (C)
Custo operacional semanal
N. semanal de RC atendidas
3- Acerto de especificações
Índice de erro nas especificações (Q)
N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas
N. semanal de RC atendidas
4- Acerto de prazo de entrega
Índice de erro dos prazos (E)
N. sem. de RC atend. c/ prazos errados
N. semanal de RC atendidas
5- Acerto de local de entrega
Índice de erro dos locais (E)
N. sem. de RC entregues locais errados
N. semanal de RC atendidas
6- Acerto de quant. entregue
Índice de erros das qualidades (E)
N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas
N. semanal de RC atendidas
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e
mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente
este item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:
Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver problemas?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os
seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6
M se preferir.
2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao problema/processo (cabeça do peixe)
3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver probelmas?
4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada,
escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa.
5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia
dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da
primeira sub-causa.
6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não
for possível mais respostas.
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais
• Mente-de-obra: atitude, capacidade, treinamento, experiência,
comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...
• Material: especificação, qualidade, quantidade, identificação,
disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão,
validade, limpeza, sortimento...
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais
• Máquina: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento,
automação, lubrificação, manejo, teste...
• Métodos/Medição: processos, cálculo, regras, funções para execução,
preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relação
homem-máquina, transporte, documentação...
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Manutenção
Deficiente
Variação na
Máquina
Por rotação
Por deslizamento
Deterioração
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Armazenamento
Temperatura
Prazo de Validade
Umidade
Variação na
Matéria Prima
Controle de
Qualidade ruim
Embalagem
Carregamento
Fonte
Fornecedor
Transporte
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Instrumento
Calibração
Manutenção
Variação na
Medida
Treinamento
Método
Condições
Legais
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Condição
Mental
Condição
Emocional
Variação na
Mente-de-obra
Doença
Desconforto
Condição
Física
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Procedimento
Padrão de Operação
Não tem
Informação
Inconsistente
Confuso
Variação no
Método
Desatualizado
Errada
Inexistente
Instrução
Especificação
ou Desenho
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
Relações
Humanas
Com Chefe
Com Subordinados
Com amigos
Condições
Econômicas
Temperatura
Umidade
Iluminação
limpeza
Condições
de Trabalho
Clima
Variação no
Meio-Ambiente
Chuvoso
Verão
Inverno
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo
Máquina
Método
Pressão não registrada
Uso incorreto
das marchas
Mistura rica
Baixa pressão
dos pneus
Falha de audição
Dirigir muito rápido
Rádio em alto
volume
Sempre
atrasado
Impaciência
Não escuto
o motor
Projeto ruim
Falta
especificação
Ajuste do
carburador
Combustível de baixa
octanagem
Manutenção
insuficiente
Pouco
treinamento
Difícil acesso
ao bico
Alto
consumo de
combustível
Falta óleo
$
Falta manual
Lubrificação
imprópria.
$
Desatenção
Falta
conhecimento
Não sei
octanagem correta
Óleo
errado
Direção
imprópria
Mão-de-Obra
Não sei
óleo correto
Material
Não tenho
manual prop.
FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica
de todos os passos que integram um
determinado processo, sob forma seqüencial
e de modo analítico.
Responsável
FLUXOGRAMA
O fluxograma é a forma mais completa
de visualizar processos, revelando fatos
despercebidos em outras formas de
apresentação.
No fluxograma, os passos da rotina são
ordenados de acordo com a seqüência
lógica de sua execução.
FLUXOGRAMA
OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos
passos que possam existir numa rotina
FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para
indicar o sentido e seqüência das fases do processo
DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o
caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas
TERMINAL - representa o início ou o fim do processo
FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de
documentos em determinada operação e o número de
vias do mesmo
Responsável
RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou
os responsáveis pela operação
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar
conexões entre operações na mesma página
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para
conectar páginas do fluxograma
FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
 Para identificação de um processo global;
 Para identificação de processos
específicos.
FLUXOGRAMA
Como se faz?
 Definir a simbologia a ser utilizada.
 Selecionar um processo.
 Listar todas as etapas do processo selecionado;
 Identificar as operações executadas e os
responsáveis por sua execução;
 Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.
FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma
que reflita a realidade do processo.
 Deve-se definir claramente os limites
do processo a ser descrito.
 Não alterar o nível de detalhamento
ao longo das etapas do processo.
 Utilizar simbologia adequada.
FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Início
Precisa
cortar o
cabelo?
NÃO
SIM
O carro
NÃO
está
disponível?
Caminhe até o
barbeiro
SIM
Dirija até o
barbeiro
Fim
O barbeiro
está
disponível?
NÃO
SIM
Corte o cabelo
Pague o barbeiro
Veio de
carro?
SIM
Dirija e volte para
casa
Fim
Volte para casa
caminhando
NÃO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Utiliza-se a matriz de priorização para:
 Estabelecer prioridade de problemas a
serem resolvidos;
 Estabelecer prioridades das ações para
eliminação de causas de problemas;
 Estabelecer prioridades das ações de
melhoria.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta ferramenta é freqüentemente utilizada
quando não se tem dados numéricos referentes
aos itens a serem priorizados.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é
uma ferramenta comumente utilizada para a
priorização de atividades. O objetivo da matriz
é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U),
Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os
itens de acordo com o grau de importância
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Como utilizar?
 Criar uma matriz com 6 colunas com os
seguintes
tópicos:
item,
urgência,
viabilidade, eficácia, total, classificação.
 Preencher na primeira coluna da matriz com
os itens a serem priorizados.
 Na
coluna "urgência", pontuar os itens
listados com os valores descritos na tabela 1
(tabela de pontuação), de acordo com o grau
de urgência.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
TABELA DE PONTUAÇÃO:
Val.
Urgência
Viabilidade
Eficácia
1
Não tem pressa
Não é viável
Não apresenta resultados
3
Pouco viável
5
Pode esperar um
pouco
Existe certa urgência
Viável
Apresenta algum
resultado
Medida eficiente
7
O mais cedo possível
Bem viável
Medida bem eficiente
9
Ação imediata
Extremamente
viável
Extremamente eficiente
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
 Na coluna "viabilidade", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de eficácia.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
6) Após preenchidas as colunas "urgência",
"viabilidade" e "eficácia", preencher a
coluna "total". A coluna "total" é a soma
das pontuações dadas nas "urgência",
"viabilidade" e "eficácia" (Total = U +
V+E).
7) O item com o maior valor numérico na
coluna "total" terá a prioridade máxima,
recebendo a primeira colocação na
coluna "classificação", e assim por
diante, até que todos os itens listados na
matriz estejam classificados.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória
Fato: vidros das janelas sempre estão sujos
Item
Faltam itens de controle
U V E Tota Class
l
5 7 5 17
4fo.
Faltam critérios de limpeza
9 9 7
25
1o.
Faltam pessoas
5 3 5
13
5o.
Falta motivação dos funcionários
9 7 7
23
2o.
Falta equipamento adequado
7 7 7
21
3o.
A qualidade do material de limpeza empregado não
é boa
7 7 7
21
3o.
HISTOGRAMA
Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos
conhecer a população de maneira objetiva.
Analisar e entender o desempenho
35
30
25
Frequência
20
15
No de obs
10
5
0
0
1
2
3
4
Valores
5
6
7
8
Classe/Categoria
TIPOS DE HISTOGRAMA
Padronizado
Falta ajuste
TIPOS DE HISTOGRAMA
Um limite de expecificação
TIPOS DE HISTOGRAMA
Muita variação
2 métodos, pessoas,
fornecedor
Problema de medição, falha
COMO FAZER UM
HISTOGRAMA
1) Coleta de dados;
2) Encontrar o máximo e mínimo valor;
3) Fazer a classificação
O número de classes é preferível entre 6 ~ 15;
O tamanho da classe (W) é normalmente
determinado como a fórmula a seguir;
W=(Xmáx - Xmín) / 10
4) Faça as classes colocando W no intervalo;
5) Conte o número de dados que pertencem a
cada classe e faça uma tabela de freqüências;
6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo
horizontal e as freqüências no eixo vertical;
EXEMPLO
 Fazer o histograma dos seguintes dados;
Data
08/Ago
09/Ago
10/Ago
11/Ago
12/Ago
13/Ago
14/Ago
15/Ago
16/Ago
17/Ago
18/Ago
19/Ago
20/Ago
21/Ago
22/Ago
23/Ago
24/Ago
25/Ago
26/Ago
27/Ago
X1
854
837
849
848
842
852
851
848
848
846
848
847
846
846
849
854
841
852
851
852
X2
844
849
855
847
850
859
849
850
848
843
842
858
839
853
849
848
844
845
843
854
X3
849
843
850
852
840
850
844
845
852
858
842
850
846
843
850
851
849
850
862
858
X4
851
847
842
847
849
858
848
840
852
846
853
848
857
850
843
851
854
846
856
848
X5
854
840
848
860
848
839
850
846
849
846
849
853
845
849
852
848
855
847
846
838
ENTÃO O HISTOGRAMA É:
Freqüência
Histograma
30
120,00%
25
100,00%
20
80,00%
15
60,00%
10
40,00%
5
20,00%
0
,00%
Classe
Freqüência
% cumulativo
DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
 Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no
efeito total.
 Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;
 Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;
É o mais indicado em situações onde há dados ou
há a possibilidade de coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
O princípio de Pareto  80% das
dificuldades vêm de 20% dos
problemas
Exemplo :
• 20% dos clientes geram 80% das
reclamações,
• 20% dos itens do estoque correspondem a
80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem
pesquisados
2) Levantar a incidência de problemas
relacionadas a cada um dos itens
3) Totalizar as incidências e tirar a
porcentagem de cada um dos itens
4) Acumular a porcentagem das
incidências seguindo a ordem do maior
para o menor
6) Traçar o gráfico
DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de
pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas:
• Faltam recursos em caixa
• Nota fiscal errada
• Cobrança indevida
• Nota fiscal atrasada
• Problemas no setor de tesouraria
• Outros
DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa
Contagem
Total
A
Faltam recursos em caixa
\\
2
B
Nota Fiscal errada
\\\\\
5
C
Cobrança indevida
\\\\\ \\\\\ \\\\\
15
D
Nota Fiscal atrasada
\\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35
\\\\\
E
Problemas no setor de tesouraria
\\\\\ \\\
8
F
Outros
5
\\\\\
DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaboração da tabela decrescente e
cálculo das freqüências
Tipo
Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado
D
35
35
50,0%
50,0%
C
15
50
21,4%
71,4%
E
8
58
11,5%
82,9%
B
5
63
7,1%
90,0%
A
2
65
2,9%
92,9%
F
5
70
7,1%
100,0%
DIAGRAMA DE PARETO
D) Construção do diagrama de Pareto
70
100%
60
82,9%
92,9%
70%
60%
35
50%
50,0%
30
90%
80%
71,4%
50
40
90,0%
40%
20
30%
15
10
8
20%
5
2
5
00
D
C
E
B
A
Causa do atraso no pagamento
F
10%
Exercício
Fazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada
prioritariamente.
Atividade
Acabamento Superficial
Ajuste de ferramentas/materiais
Inspeção
Medir / Marcação
Outra atividade
Remoção de Excesso
Retrabalho
Total
Tempo
3
30
6
45
5
1
10
100
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
 São utilizados para estudar a relação de duas
variáveis, tais como a velocidade do torno e uma
dimensão de uma peça.
 As duas variáveis com quais lidaremos são:
 Uma característica da qualidade e um fator que a
afeta;
 Duas características da qualidade que se
relacionam, ou;
 Dois fatores que se relacionam com uma mesma
característica da qualidade;
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
 Como fazer:
 Coletar dados aos pares  30 pares
 Valores Xmax/min e Ymax/min
 Definir a escala
 Marcar os dados no gráfico
 Fazer a análise
OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS
CORRELAÇÕES POSITIVAS E
NEGATIVAS
EXEMPLO:
Relatório
Peças (n.)
Tempo (min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
7
70
2
2
22
3
1
1
13
4
3
13
22
2
4
15
28
7
4
6
37
25
10
17
10
110
8
7
80
5
3
1
40
5
5
15
85
5
5
40
30
23
12
7
50
125
65
15
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Análise da Seccionadora
140
120
Tempo (min.)
100
80
60
40
20
0
0
10
20
30
40
Peças (unidades)
50
60
70
80
A MELHORIA
Análise da Seccionadora
140
120
Tempo (min.)
100
Rel. 22
Rel. 5
80
Rel. 13
60
Rel. 23
y = 1,456x + 2,4009
R2 = 0,9013
40
20
0
0
20
40
60
Peças (unidades)
80
CARTAS DE CONTROLE
O que é?
• Observar a variação do processo no tempo
• Limites de controle  Superior e Inferior
• Causa Aleatória: variação natural inevitável
• Causa Assinalável: fatores a serem verificados
 fora do padrão
CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE
1) COLETA DE DADOS
Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente,
importantes características tecnicamente e estatisticamente.
2) ORGANIZAR OS DADOS
3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5)
4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO
5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO
(AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO
6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
CARTAS DE CONTROLE
7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE
Linhas de controle para X
Linha central LC= X
Limite de controle Superior LCS = X + A2 R
Limite de controle Inferior LCI= X-A2R
Linhas de controle para R (amplitude)
Linha central LC= R
Limite de controle Superior LCS = D4R
Limite de controle Inferior LCI= D3R
CARTAS DE CONTROLE
Carta de Controle
Limite de Controle Superior
(UCL)
3 Tipos de sinais de
“irregularidade”
Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos
UCL
Linha Central
(CL)
CL
Limite de Controle Inferior
(LCL)
LCL
Tipo (b) 3 pontos / 7
pontos UCL
Irregularidade Clara
CL
LCL
UCL
CL
LCL
Tipo (c) 4 pontos / 10
pontos UCL
CL
LCL
CHECK-LIST
O check-list (lista de verificação) é uma
ferramenta utilizada para coleta de dados
(e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de
um determinado processo).
Diferentes tipos de
estruturados
para
checagem de itens).
check-lists podem ser
coleta
de
dados
(e/ou
CHECK-LIST
(Lista de Verificação)
Quando utilizar?
1)Para coletar dados de processos;
2)Para garantir a execução de
etapas críticas do processo;
3)Para inspecionar
processos;
ou
auditar
Check-list
Como organizar o sistema
para atingir o zero
defeitos utilizando o
Check list??
CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados?
 Escolher
um processo e identificar as
informações que devem ser extraídas do
mesmo.
 Interagir com o processo e elaborar o check-
list com itens de verificação referentes às
informações desejadas.
 Verificar o resultado das coletas de dados e
tomar ações sobre os mesmos.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para execução de etapas
críticas?
 Escolher um processo e listar as etapas ou
informações críticas a serem observadas pelo
operador.
 Interagir com os executantes do processo e
elaborar o check-list com itens de verificação.
 Verificar o preenchimento dos check-list para
visualizar se todas as etapas são seguidas.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeção de processos?
 Escolher um processo e, por amostragem, listar
as etapas ou informações críticas a serem
observadas pelo auditor.
 Interagir com os executantes do processo e
verificar as evidencias objetivas de que os
procedimentos estão sendo seguidos.
 Preencher
o check-list de auditoria para
visualizar as se a mesma contemplou todas as
etapas.
CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
 Adequar o check-list às condições de uso;
 Elaborar um check-list que seja de fácil
utilização;
 Definir padrões de quanto a forma de coletar
os dados;
 No
caso
de
aleatoriedade.
amostras,
certificar-se
da
CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificação de projeto
Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da
elaboração do projeto:
Projeto: Estação Fictícia 2
Capa
Índice com número de páginas
Numeração errada
Memorial - cálculos
Memorial - resultados destacados
Todos os desenhos em anexo
Numeração dos desenhos
Incorreta-plano de face
Data dos desenhos
Atualização da revisão dos desenhos
Assinatura em todos os desenhos
Esquemático sem ass.aprovação
CHECK-LIST
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação
Período: 16/12/2001 a 20/12/2001
Máquina
01
02
Operador
SEGUNDA
TERÇA
QUARTA
QUINTA
SEXTA
A



**


XX

*
X



*
XXX
B

***

******
XX

*****
XX

***
*******
C

*


XXXXXXX
X




*
D









Tipos de erro:
 TROCAR LETRAS
 LETRAS NÃO LEGÍVEIS
 LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS
CHECK-LIST
Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Área Auditada: __________________________
Auditor: _______________________
Data: _______ / _______ / _____________
Auditado: ______________________
1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO
MATERIAIS SOBRE AS MESAS
REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS
Conceito
5,0
Observações
A maioria está com quantidade
moderada de materiais
8,0 Somente uma pessoa não aplica
5W e 2H
Quando utilizar?
1)Para planejar ações;
2)Para descrever procedimentos;
5W e 2H
5W2H
7 Perguntas
Descrição
What
O quê
-O que será feito?
-Que materiais e equipamentos utilizar?
-Quais as especificações a serem seguidas?
-O que envolve o serviço?
Why
Por que
-Por que esta tarefa é necessária?
-Por que deve-se verificar o serviço?
-Quais os riscos da falta de controle?
How
Como
-Como executar o serviço?
-Como verificá-lo?
Who
Quem
-Quem deve fazer o serviço?
-Quem deve verificar?
Where
Onde
-Onde será feito o serviço?
-Onde armazená-los?
-Onde guardar os equipamentos?
When
Quando
-Quando iniciar o serviço?
-Quando verificar?
How Far*
Até Quando(prazo)
- Qual é o prazo de execução?
*Algumas literaturas
utilizam
How Much
Quanto Custa
-Quanto custa fazer de maneira ou de outra?
-Quanto custa se não for feito?
Planejamento das ações
Objetivo do planejamento :
• Obter uma imagem clara do que se precisa
fazer;
• Com uma imagem clara obtêm-se maior foco
na ação;
• Com maior foco temos a otimização de
recursos.
Conceito de Meta
OBJETIVO
GERENCIAL
META
PRAZO
VALOR
Conceito de Meta
COMPRAR
CASA
NOVA
META
DAQUI A
3 ANOS
250 M2
Planejamento das ações
Como fazer :
• Estabelecer a Meta a ser atingida;
• Convocar todas as pessoas que
podem contribuir ou que influenciarão
para que a meta seja atingida;
• Levantar as possíveis ações que
poderão ser tomadas para atingir a
meta estabelecida;
Planejamento das ações
Como fazer (continuação):
 Verificar
a
viabilidade
implantação das ações;
de
 Definir a seqüência de implantação
das
ações,
juntamente
com
os
responsáveis e os prazo
 Construir a matriz 5W2H
Planejamento das
Melhorias 5w2h
O que?
Por que?
Como?
Quem?
Onde?
Quando?
Até
Quando?
Pesquisar
necessidades
Para poder
dimensionar
central
Dimensionar
nova central
Para evitar
aquisição
incorreta
Avaliação das Para obter
propostas
validação da
solução
Aquisição da Para
central
resolução do
problema
Verificar pontos não
atendidos e possíveis
expansões. Elaborar
planilha de necessidades
Solicitar especificações,
orçamentos e visitas.
Elaborar planilha
comparativa
Avaliar planilha
comparativa
Assistente
Administrativo
Em todas as
áreas
Gerente
Administrativo
Junto aos
20/11/98 20/12/98
fornecedores
Diretores e
Gerente
Administrativo
Qualificar fornecedor e
Gerente
emitir Ordem de Compra Administrativo
01/10/98 20/11/98
Matriz
05/01/99 10/01/99
Matriz
12/01/99 15/01/99
Método de Análise e
Solução de Problemas
É uma metodologia que visa solucionar
problemas através da aplicação lógica das
ferramentas da qualidade.
• MASP
• QC Story
• Problem Solving
Método de Análise e
Solução de Problemas
Seqüência Lógica
1. Problema: Identificação dos problemas
2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do
problema
3. Análise: Descobertas das principais causas do
problema
4. Ação: Ação para eliminar as causas
Método de Análise e
Solução de Problemas
Seqüência Lógica
5. Execução das Ações: implantação das ações
para eliminar as causas
6. Verificação: Verificação da eficácia da ação
7. Padronização: Eliminação definitiva das causas
8. Conclusão: Revisão das atividades e
planejamento para o trabalho futuro
Método de Análise e
Solução de Problemas
1. Definir claramente o problema:
•
Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação
atual x Situação Desejável;
•
Se necessário dividir o problema em partes;
•
Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);
Método de Análise e
Solução de Problemas
1. Definir claramente o problema (cont.):
• Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;
• Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado;
• Orçamento para a melhoria;
• Fazer um cronograma e definir responsável.
Método de Análise e
Solução de Problemas
Para definir claramente o problema pode-se
usar:
•Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes;
•Diagrama de Pareto;
•Histograma;
•Cartas de Controle;
•Diagrama de Correlação;
•Check-list;
Método de Análise e
Solução de Problemas
Para definir claramente o problema pode-se
usar (cont.):
• Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão
atacados quanto:
• Interesse ( entusiasmo da equipe);
• Conhecimento (capacidade de identificar as causas);
• Importância (impacto da solução);
• Complexidade (número de partes do problema);
• Viabilidade (capacidade de implementar);
• Urgência.
Método de Análise e
Solução de Problemas
Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório
Possibilidades
Prioridade
•Problemas com a correspondência;
4
•Reuniões realizadas são ineficazes;
2
•Não se dispõe de uma copiadora na seção;
1
•Difícil encontrar um documento no arquivo;
•A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme.
5
3
Método de Análise e
Solução de Problemas
2. Observação
•
Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem,
quando, onde, quantos, freqüência;
• Observar fatores como:
• tempo: turno que o problema acontece, dia da semana,
mês a mês, estação do ano;
Método de Análise e
Solução de Problemas
2. Observação
•Observar fatores como:
• local: onde o problema acontece, onde estão localizados;
• tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;
• efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como
o problema acontece.
Método de Análise e
Solução de Problemas
3. Análise - Causas Principais
• Estabelecimento de Hipóteses;
• Confirmação das Hipóteses;
• Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;
Método de Análise e
Solução de Problemas
3. Análise - Causas Principais (cont.)
• Evitar que se investigue a causa através da ação;
• Causas que não afetam o efeito são eliminadas;
• Processo científico e não democrático;
Método de Análise e
Solução de Problemas
4. Definição das ações - Eliminar causas
principais
• Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas
para eliminar fatores causais (repetição do problema);
• Garantir que a solução não gere efeitos colaterais;
• Tomar ações abrangentes;
Método de Análise e
Solução de Problemas
4. Definição das ações - Eliminar causas
principais (cont.)
• Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;
• Planejar várias propostas com respectivas vantagens e
desvantagens;
• Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança
afetará a vida de todos.
Método de Análise e
Solução de Problemas
5. Execução das ações - Eliminar causas
principais
• Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas
origens;
• Não esquecer dos registros necessários.
Método de Análise e
Solução de Problemas
6. Verificação - Certificar que o problema
não ocorrerá novamente.
• Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas
ferramentas (gráficos, cartas);
• Converter os resultados em valores monetários;
Método de Análise e
Solução de Problemas
6. Verificação - Certificar que o problema não
ocorrerá novamente (cont.)
• Enumerar outros efeitos se houver;
• Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de
novo.
Método de Análise e
Solução de Problemas
7. Padronização - Eliminar definitivamente a
causa do problema;
• Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão
para evitar retrocessos.
• Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;
Método de Análise e
Solução de Problemas
7. Padronização - Eliminar definitivamente a
causa do problema (cont.);
• Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
• Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo
cumprido;
Método de Análise e
Solução de Problemas
8. Conclusão - Revisar o processo e planejar
futuros trabalhos.
• Adicionar os problemas remanescentes;
• Planejar ações para resolvê-los;
• Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o
processo de melhoria.
• Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no
estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do diaa-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de
Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano
Ottoni, 1994.