FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Ementa: Ferramentas para Identificação, Analise do
Problema e Tomada de Decisão
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1
ciclo PDCA,
brainstorming,
diagrama de ishikawa (causa e efeito),
lista de verificação,
diagrama de pareto,
Matriz GUT,
5W e 1H,
fluxograma,
Critérios do PNQ.
5W 1 H
PNQ
PDCA
os 4 consumidores da empresa são:
1- O cliente deseja qualidade, atendimento,
segurança e preços baixos.
2- Os acionistas desejam taxa de retorno do
capital, receita, custos baixos e produtividade.
3- Os funcionários desejam crescimento pessoal e
profissional, educação, treinamento,
empregabilidade.
4- A sociedade deseja, antes de tudo, segurança
quanto aos produtos e serviços produzidos.
2
o que é
MÉTODO ?
• METODO é o caminho
para se atingir um
objetivo ou meta.
• O método é montado a
partir de ações muito
claras e bem definidas,
passíveis de serem
monitoradas.
A-
B-
Ferramentas da Qualidade
BRAINSTORMING
• Tempestade de idéias
• Objetiva gerar idéias de forma a romper
com eventuais paradigmas
• Forma estruturada e não estruturada
• Estas reuniões não devem passar de
15 minutos.
4
BRAINSTORMING
CUIDADOS A SEREM TOMADOS
• Ter um problema claramente definido.
• Ter um número razoável de pessoas no
grupo.
• Um facilitador que estimule e reforce
positivamente a participação dos
participantes.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(Causa e Efeito)
• Mostra as causas, as origens do problema apontado
• É composto por uma linha principal horizontal e
linhas secundárias que levam às causas.
• É comum seu uso com cinco categorias, chamadas
de 5 M's, ou seja, Máquina, Método, Mão de obra,
Material e Meio Ambiente
6
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(Causa e Efeito)
7
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(Causa e Efeito)
MATÉRIA-PRIMA
MÁQUINA
MEDIDA
CARRO
RELÓGIO
COMBUSTÍVEL
MARCADOR DE
COMBUSTÍVEL
CONDIÇÕES
METEOROLÓGICAS
ESTRADAS
MOTORISTA
TRAJETO
PLANEJADO
EFEITO
MECÂNICO DE
MANUTENÇÃO
ACESSOS
MEIO AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA
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PROVÁVEIS CAUSAS
O CARRO CHEGOU
ATRASADO
MÉTODO
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
• Permite coletar dados para identificar ou analisar
um problema.
• É o início lógico de quase todos os processos de
solução de problemas.
• Mostra claramente com que freqüência um
evento ocorre (gestão baseada em fatos).
• São de fácil compreensão
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EXEMPLO: Não-Conformidades de
Montagem
NÃO-CONFORMIDADES NA MONTAGEM
TIPO DE NC
CONTAGEM
Embalagem
|||||||||||
Embalagem s/ identificação | | |
Falta de instrução
||||||||||||||||||||||||||
Codificação errada
||
Manchas de banho
|||||
Peças trincadas
|
Peças trocadas
||||
TOTAL
10
Total
13
3
32
2
6
1
4
61
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
PROBLEMA
A
B
C
11
Mês 01
Mês 02
Mês 03
DIAGRAMA DE PARETO
• Serve para classificar os problemas de acordo
com a causa e o fenômeno
• Identifica os problemas mais importantes
• Os problemas mais freqüentes nem sempre
são os de maiores custos
• também é conhecido como diagrama 80-20
• Para construir é só ordenar o gráfico de barras
em ordem decrescente de ocorrência.
12
DIAGRAMA DE PARETO
13
Fazer Pareto para o exemplo das NC na montagem.
PERDA DE PRODUÇÃO (t/mês)
14
100
50
PERDA POR PARADA (t/mês)
20
65
30
PERDA POR PARADA NÃO
PROGRAMADA (t/mês)
45
5
15
PERDA POR PROBLEMAS
MECÂNICOS (t/mês)
DIAGRAMA DE PARETO
35
5
7
3
MATRIZ GUT
Gravidade, Urgência e
Tendência
Ferramenta de Priorização de
Soluções
15
GRAVIDADE:
1) Qual a gravidade do desvio?
• Indagação que exige outras explicações.
Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o
Problema não seja corrigido? Qual o
impacto do Problema sobre coisas,
pessoas, resultados?
16
URGÊNCIA:
2) Qual a urgência de se eliminar o
problema?
• A resposta está relacionada com o
tempo disponível para resolvê-lo.
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TENDÊNCIA:
3) Qual a tendência do desvio e seu
potencial de crescimento?
• Será que o problema se tornará
progressivamente maior? Será que tenderá
a diminuir e desaparecer por si só?
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APRENDA A APLICAR O GUT
1. Listados os problemas, faça uma avaliação da
Gravidade, Urgência e Tendência de cada um
deles, usando a Tabela GUT.
2. Ao terminar avaliação de todos os problemas,
faça a multiplicação das notas dadas e anote na
coluna total.
19
Critério de Avaliação
20
Valor
Gravidade
Urgência
Tendência
GxUxT
5
Os prejuízos as
dificuldades são
extremamente
graves
É necessária
uma ação
imediata
Se nada for feito a
situação irá piorar
rapidamente
125
4
Muito grave
Com alguma
urgência
Vai piorar em
pouco tempo
64
3
Grave
O mais cedo
possível
Vai piorar a médio
prazo
27
2
Pouco grave
Pode esperar
um pouco
Vai piorar a longo
prazo
8
1
Sem gravidade
Não tem
pressa
Não vai piorar e
pode melhorar
1
Matriz GUT
Aspectos
21
G
U
T
GxUxT
Plano de Ação: 5W 1H
Uma vez que a situação já analisada, deve montar um
plano de ação para corrigir os problemas e/ou
possibilidades de melhoria levantadas.
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What?
O que será
feito?
Descrição da atividade como o detalhamento
necessário.
When?
Quando será
feito?
Prazos e datas críticas para a atividade.
Where?
Onde será
feito?
Localização, setor, unidade ou região onde se dará tal
atividade.
Why?
Por que será
feito?
Motivos que levam a realização da atividade.
Who?
Quem o fará?
Responsável ou responsáveis pela(s) atividade(s).
How?
Como será
feito?
Descrição dos métodos, instrumentos, técnicas,
ferramentas, procedimentos e outros que serão
utilizados para realizar a atividade.
Geralmente monitora-se o planejamento através de uma planilha onde cada item desse é acompanhado.
PLANO DE AÇÃO: 5W 1H
POR QUÊ?
TREINAR
PESSOAS
O QUÊ?
QUEM?
COMO?
PROGRAMAR
CURSOS
SUPERVISOR
CONTRATAR
ENTIDADE
SETOR DE
TREINAMENTO
MARÇO
PROGRAMAR
PESSOAL
SUPERVISOR
FORMAR
TURMAS
SECRETARIA
ABRIL
SUPERVISOR ENTREVISTA
ESCRITÓRIO
+ CHEFIA
QUESTIONÁRIO
MAIO
AVALIAR
TREINAMENTO
WHY?
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WHAT?
WHO?
HOW?
ONDE?
WHERE?
QUANDO?
WHEN?
FLUXOGRAMA
• O fluxograma é uma representação
gráfica mostrando todos os passos de
um processo.
• Objetivo: Descrever, estudar ou planejar um
processo (ou etapas) atual ou um novo.
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COMO USAR?
• Reunir grupo de pessoas que
conhecem e convivem com o
processo;
• Desenhar o fluxograma do processo
como ele ocorre;
• Desenhar o fluxograma do processo
ideal / símbolos.
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SIMBOLOGIA
Operação
Inspeção
Armazenamento
Decisão
26
D
Transporte
D
Espera
LIGAR
A TV
O FIO ESTÁ
CONECTADO
À TOMADA
IMAGEM
APARECE?
SIM
SIM
NÃO
CONECTAR O FIO
SIM
A IMAGEM
É BOA?
IMAGEM
APARECE?
NÃO
OPERAR
AJUSTES
NÃO
SIM
SIM
ASSISTIR O PROGRAMA
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A IMAGEM
É BOA?
NÃO
CHAMAR O
TÉCNICO
Vantagens do fluxograma
• Define claramente os limites do processo.
• Útil no treinamento de novos funcionários.
• Visão global do processo.
• Assegura solução para todas as alternativas.
• Identifica ciclos de retrabalho.
• Facilita a identificação de clientes e
fornecedores.
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RESUMO DAS FERRAMENTAS APRESENTADAS
Problema Definido
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Lista de Verificação
Diagrama de Pareto
Identificação das Causas
Analise das Causas
Matriz GUT
Priorização das Causa
Plano de Ação: 5W e 1H
Ação de Melhoria
Padronização
Fluxograma
Objetivo Atendido
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Meta para Manter: Método SDCA – Gerência Confiável
Ex.: Queima do motor do ar condicionado
Análise
Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito
Desnivelado
Variação
da voltagem
Fraco
Operados sem
treinamento
“Porque?
Por que não tem padrão, Porque?
Porque o gerente diz que não precisa.”
‘
30
1º) Reprojetar local da torneira
2º) Trocar Torneira
3º) Secar o chão
Curto
Poeira
Umidade
Queima do
Motor do ar
condicionado
“Porque esta molhado?
Por que a torneira quebrou, Porque?
Por que o caminhão bateu, Porque?
Por que a torneira estava no caminho.”
4º) Treinar gerente
5º) Padronizar e treinar operador
Meta para Manter: Método PDCA – Gerência Competitiva
Como a empresa esta
perdendo todo este tempo?
Processo de
Planejamento (P)
Identificado as Causas dos Problemas,
É necessário elaborar o Plano de Ação:
Ação
1-Estabelecer um Programa de Manutenção
2-Redimensionar o estoque de peças
3-Estabelecer um Programa de Socorro para os
finais de semana
A
P
C
D
Responsável
Manuel
Joaquim
Prazo
6 meses
2 meses
Pedro
1mês
Após este diagnóstico, implementaremos mudanças nos processos (meios).
(METAS)
31
Processos
(meios)
Produtos
(fins)
Partes Interessadas
Histórico
• Em meados dos anos 1980, diante da
necessidade de se melhorar a qualidade
dos produtos e de se aumentar a
produtividade das empresas americanas,
um grupo de especialistas analisou uma
série de organizações bem sucedidas.
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Histórico - Brasil
• No ano de 1989, foi constituído um Grupo
de Estudos, pela Câmara Americana de
Comércio no Brasil, com a finalidade de
pesquisar as diversas modalidades de
premiações existentes.
• Em 1990, foi constituído o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade.
33
Premio Nacional da Qualidade
Objetivo:
“Mobilizar toda a sociedade, promovendo ações
integradas, sistemáticas e descentralizadas,
dirigidas à conscientização e motivação dos
empresários, trabalhadores e clientes, visando a
melhoria da qualidade de vida.”
34
Premio Nacional da Qualidade
Relevância:
“Consiste numa metodologia para diagnosticar o
estagio atual de desenvolvimento gerencial,
permitindo estabelecer planos de melhoria
continua do desempenho organizacional de
acordo com os conceitos e princípios da Gestão
pela Qualidade Total.”
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Critérios de Excelência
Apresentação
 Editados anualmente pela FPNQ, desde 1992.
 Baseiam-se em 12 FUNDAMENTOS.
 Representam o estado da arte da gestão para
a excelência do desempenho organizacional. e
 Constituem
sistêmica.
36
um
modelo
de
característica
Fundamentos da Excelência
Liderança e constância de propósitos
Visão de futuro
Foco no cliente e no mercado
4. Responsabilidade social e ética
5. Decisões baseadas em fatos
6. Valorização das pessoas
7. Abordagem por processos
8. Foco nos resultados
9. Inovação
10. Agilidade
11. Aprendizado organizacional
12. Visão sistêmica
1.
2.
3.
37
Modelo de Excelência do PNQ
Uma visão Sistêmica da Organização
38
Fonte: http://www.fpnq.org.br/criterios_2003.htm
Prêmio Nacional da Qualidade
Benefícios:
Identificar o alinhamento do sistema de gestão
aos princípios das empresas bem sucedidas;
•Submeter o sistema de gestão a uma avaliação
independente, que utiliza Critérios reconhecidos
internacionalmente;
•As pessoas passam a falar a mesma linguagem;
•As pessoas discutem e aprendem sobre gestão;
•Integração entre os setores;
•Deflagra ações de melhoria, aumentando a
sinergia e o envolvimento das pessoas.
39
Elaboração do Relatório de Gestão
• 8 Critério, 27 Itens e 91 Requisitos da
Gestão
•Práticas de Gestão:
•Procedimento, Instrumento:
•Ex.: Formulários, reuniões, etc.
•Padrões de Trabalho:
•Qualquer meio que permita orientar a
execução e verificação das práticas:
•Ex.: Periodicidade, responsável, áreas
envolvidas, método.
40
“ Excelência é uma habilidade que se
conquista com treinamento e prática.
Nós somos aquilo que fazemos
repetidamente.
Excelência, então, não é um ato, mas um
hábito.”
Aristóteles - 384-322 a.C.
41
- Definir o objetivo social, exemplos:
- implementar a SA 8000;
- implementar educação ambiental em escolas publicas;
- melhorar os processos de comunicação interna;
- melhorar os processos de captação de recursos para
projetos sociais.
- Dividir a turma em grupos;
- Identificar práticas de gestão e padrões de
trabalho referentes ao objetivo social definido e
aos criterios de excelencia do PNQ;
( vide modelo anexo)
42
Modelo de Planilha
43
MBA Desenvolvimento Avançado
de Executivos
Universidade Federal Fluminense
44
Gestão de Pessoas
Turma 3