Planejamento e Controle
Just in Time
Em qual empresa foi concebida o JIT?
Origem
• Técnica desenvolvida na Ford nos anos 10 e 20.
• Teorizada pela primeira vez por Henry Ford em seu
livro Minha vida do trabalho no ano de 1922.
“Nós temos encontrado na compra de materiais que não
vale a pena comprar mais do que para as necessidades
imediatas. Compramos apenas o suficiente para caber
no plano de produção, levando em consideração a
situação do transporte na época.Se o transporte for
perfeito o fluxo de matérias poderá ser
assegurado...isso permitiria poupar uma grande
quantidade de dinheiro, para que daria um volume
muito rápido, que portanto, diminuiria a quantidade de
dinheiro empatado em materiais” Minha vida do
trabalho , wikipédia
Adaptação pelos japoneses
• Técnicos da Toyota em turnê por empresas
americanas descobrem o JIT.
• Processo é adaptado a partir da cadeia de
supermercados Piggly Willy .
• Taiichi Ohno implementa o sistema na Toyota
no inicio dos anos 1950.
• O JIT passa a ser o pilar de sustentação do
toyotismo.
O que é Just in Time?
• Definição:
“O
JIT
visa
atender
à
demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e
sem desperdícios.”
O que é Just in Time?
•
•
•
•
•
•
Disciplina;
Produtividade;
Desperdícios;
Eficaz;
Equipe;
Simplificação.
Tradicional x Just in Time
JIT E UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Abordagem
tradicional
Abordagem JIT
Foco na alta
utilização de
capacidade
Foco na produção
apenas quando
necessário
Mais paradas
devido a problemas
Mais produção em
cada estágio
Alto estoque
representa menores
chances de expor e
resolver problemas
Produção extra
forma estoque
devido a contínuas
paradas nos
estágios
Menos paradas
Menor
utilização da
capacidade
Baixo estoque
facilita a exposição
e a solução de
problemas
Sem excesso de
produção para
formação de
estoque
Filosofia Just in time
Eliminar desperdícios
Aprimoramento
contínuo
Envolvimento de
todos
Fábrica da Toyota - Japão
Prática Japonesa
• Fazer bem as coisas simples, cada vez melhor e
eliminando todos os desperdícios;
• Incentivo da cultura japonesa;
• Possível Origem 1: Reação da Toyota ao “choque
do petróleo”;
• Possível Origem 2: Estaleiros japoneses no final
da década de 50.
Teoria da alta dependência
• Baixos estoques: maior dependência entre os
processos;
• Autonomia para funcionários do chão de
fábrica;
• Fornecedores.
Filosofia de operações
• Eliminar desperdícios:
- Desperdício é qualquer atividade que não agregue valor.
- Sete tipos de desperdício identificados pela Toyota:
* Superprodução;
* Tempo de espera;
* Transporte;
* Processo;
* Estoque;
* Movimentação;
* Produtos defeituosos.
Cont. Filosofia de operações
• Envolvimento de todos:
- Fornecer diretrizes para todos os funcionários e processos
da organização;
- Recursos humanos, “sistema de respeito pelos homens”;
• Aprimoramento contínuo (kaizen):
- Aproximação do desempenho ideal: “atender a demanda
no momento exato com qualidade perfeita e sem
desperdícios”.
Técnicas JIT
• Práticas que apóiem a eliminação de
desperdícios e o aprimoramento contínuo;
• Projeto para manufatura;
• Operações com foco definido que reduzam a
complexidade;
• Uso de máquinas simples e pequenas que
sejam robustas e flexíveis
Técnicas JIT
• Replanejamento do arranjo físico e fluxo que
aumente a simplicidade do fluxo;
• Emprego de manutenção produtiva total para
encorajar a confiabilidade;
• Redução de tempo de set-up e de troca para
aumentar a flexibilidade;
• Envolvimento de todos os funcionários no
aprimoramento da operação;
Técnicas JIT
• Tornar qualquer problema visível para todos
os funcionários;
• Extensão desses princípios aos fornecedores.
Kanban
“O Sistema Kanban de
Planejamento da Produção”
Kanban
 O que é?
 Regras
 Como funciona?
 Cartão Kanban
 Quadro kanban
•Pontos positivos
• Pontos negativos
17
O Que é Kanban?
• Palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou
cartão
• dispositivo sinalizador que fornece instruções para a
produção de itens.
• Método para programação de produção, que se
utiliza de um quadro e cartões.
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Regras do Kanban
• Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque
quando isto realmente for necessário.
• Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais
possui kanbans de produção e nas quantidades definidas
nestes.
• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em
estoque.
• Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias
ou no Quadro Kanban.
19
Funcionamento do Sistema
Kanban
• Para cada peça temos uma seqüência de posições,
onde são colocados os cartões;
• As posições vazias indicam o estoque disponível
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de
urgência da reposição.
• Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
Lote
Resposta
Segurança
20
Funcionamento do Sistema
Kanban
Faixa Verde: Define o Nivelamento da produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para
que os clientes não parem de produzir.
FAIXA VERDE
AMARELA
VERMELHA
21
Funcionamento do Sistema
Kanban
• O estoque de cada peça é dividido em três faixas:
A
• A medida em que os cartões chegam ao quadro eles
são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois amarela e por fim a vermelha:
A
22
Funcionamento do Sistema
Kanban
• Os cartões que não estão no quadro estão no
estoque acompanhando de embalagens cheias de
peças
A
• Quando o quadro está cheio de cartões o estoque
está vazio e vice-versa.
A
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Funcionamento do Sistema Kanban
Estoque
Quantos caixas
temosMáximo
no supermercado agora?
3 caixas Mínimo
Estoque
Sentido de Colocação
dos Cartões
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Cartão Kanban
– Cartão de produção
Código da peça
Modelo
Local onde
são
produzidas as
peças.
Nome da peça
Qtde.
Pç/Embalagem
Identificação do Cliente
25
Quadro Kanban
26
Quadro Kanban
Código da peça
Item
Modelo
Escala Kanban
Código de Cores
27
Quadro Kanban
28
Quadro Kanban
– Código de cores
Código de Cores
29
Quadro Kanban
Cartões devem ficar nos racks
cheios...
...ou
no quadro.
30
Dimensionamento Kanban
– Dimensionamento da Escala Kanban
4h - Segurança
4h - Resposta
20h
Lote de
Produção
31
Faixa Verde: Não há
necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
faixa verde.
peças
Lote de Produção
Dimensionamento Kanban
tempo
32
Dimensionamento Kanban
peças
Faixa Amarela: É preciso
produzir o item. A linha
precisa terminar o que
está fazendo, fazer o
setup, produzir um lote de
transferência e o colocar
no supermercado.
Lead Time de
Reposição
tempo
33
Faixa Amarela
• É importante entender que quando o quadro
só tiver cartões sobre a faixa verde, não será
necessário produzir. Observe o seguinte caso:
FAIXA VERDE
AMARELA
VERMELHA
• Que tamanho deve ter a faixa amarela então?
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Faixa Amarela
X peças
• A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que
o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por
cartões.
• Graficamente:
T1
T2 T3
T4
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Faixa Amarela
– (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar
entre o primeiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o
setup para produzi-lo.
– (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote
anterior até a primeira peça boa do próximo item
– (T3) Tempo de produção do lote de transferência
– (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote
de transferência ficar disponível para o cliente.
36
Faixa Amarela
• O tempo de fila é maior quanto maiores forem
os lotes que o fornecedor produz.
• Na prática, a faixa amarela, por conter uma
parcela estimada, que é o tempo de fila, deve
ser calculada baseada na somatória destes
tempos e na experiência dos operadores.
37
Dimensionamento Kanban
peças
Faixa Vermelha: Existe
para proteger os clientes
de eventuais problemas
do processo fornecedor.
Só deve ser usada nestes
casos.
Proteção
tempo
38
Estoque
Dimensionamento Kanban
Estoque
Máximo
Estoque
Mínimo
Tempo
39
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
K
40
Simulação Kanban
K
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
41
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
42
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
43
Simulação Kanban
Célula
Montagem
Preparar para
produzir material
K
K
K
K
44
Simulação Kanban
K
Célula
Montagem
K
K
K
45
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
K
46
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
K
47
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
48
Simulação Kanban
Célula
Montagem
KK
KK
KK
KK
K
K
49
Simulação Kanban
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
Célula
Montagem
50
Pontos positivos
– Sistema “On-line” de controle de estoque e
produção.
– Transfere para o chão-de-fábrica a
responsabilidade pela programação diária da
produção.
– Aumenta a flexibilidade de resposta para o
cliente.
– Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
51
Pontos Negativos
–
–
–
Demanda instável
Emergência afeta funcionamento do sistema;
Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos
Falta de comprometimento das pessoas
(indisciplina operacional).
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Programação nivelada
●”Planejamento da produção de modo que o mix
e o volume sejam constantes ao longo do tempo”
Vantagens da produção nivelada
●Facilita o controle do sistema de produção
●Diminui a tamanho dos lotes de produção
●Diminui a os estoques em transito
Exemplo de produção nivelada
Empresa precisa produzir três itens A,B e C na
seguinte proporção 1500 unidades do primeiro
itens , 1500 do segundo e 3000 do terceiro, para
atender a demanda do próximo mês.
No sistema de produção nivelada a empresa
buscara tornar sua produção diária uniforme
produzindo 50 unidades de A e de B e
100unidades de c diariamente.
Modelo mesclado
●Ocorre quando a empresa produz uma grande
variedade de itens alguns com uma demanda
pequena e inconstante que inviabilizam a
produção nivelada.
O que fazer para resolver o problema?
●Tentar aproximar produção de uma
programação nivelada a traves dos seguintes
passos.
1-classificar os itens de acordo com sua
necessidade de produção em : itens de alto
fluxo, repetitivos e eventuais
2-Sincronizar a produção de modo a torná-la a
mais repetitiva possivel.
JIT e MRP
 MRP:
• Conceito: “O MRP, ou planejamento de necessidades
de materiais é um sistema lógico de calculo que
converte a previsão de demanda em programação da
necessidade de seus componentes. A partir do
conhecimento de todos os componentes de um
determinado produto e os tempos de obtenção de
cada um deles, podemos, com base na visão de futuro
das necessidades, calcular o quanto e quando se deve
obter de cada item, de forma que não haja falta e nem
sobra no suprimento das necessidades da produção.”
JIT e MRP
Funcionamento de um Sistema MRP II
JIT e MRP
• Características
ri
do MRP
• Características do JIT
– O estoque é empurrado
– Processo de manufatura Puxado
– O controle é efetuado pelo atingimento do
Programa-Mestre.
– Sistema de controle simples, visual e transparente
– Requer organização complexa, centralizada e
computadorizada. – Distância do cliente.
– Assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e
Lead Times reduzidos.
– Ambiente de produção e Lead Times fixos
– A filosofia é mais ampla – mudança de atitude.
– Ambientes complexos.
– Dificuldade com ambientes complexos
– Decisões de PCP descentralizadas – s/ computador
– Reativo
JIT e MRP
• MRP: planejamento e controle global
• JIT: controle interno
• Utilização combinada
– Questão da complexidade
– Questão dos níveis de volume e variedade
JIT e MRP
Estruturas
Complexas
PERT
JIT/MRP
MRP
JIT
Estruturas
Simples
Roteiros
Simples
Roteiros
Complexos
Questão Complexidade
JIT e MRP
Variedade
Alta
Baixa
Volume
Alto
Baixo
Alto
Níve
l de
Cont
role
MRP
JIT +
MRP
JIT
PERT
Tecnologia
Integrada
Baixo
Questão Volume e Variedade
Conclusão
• JIT é uma abordagem operacional que visa
atender instantaneamente a demanda, com
qualidade perfeita e sem desperdícios;
• A empresa deve possuir funcionários capacitados
em todos os níveis;
• A empresa deve possuir credibilidade com os
fornecedores, que por sua vez devem ser
confiáveis;
• Enfim se utilizado de maneira correta, a empresa
terá vantagens sobre os concorrentes.