Administração
O sistema Just-In-Time
Introdução ao JIT
• O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota
Motor Company (Taiichi Ohno).
• O JIT visa o combate ao desperdício pela eliminação de
atividades que consomem recursos mas não agregam valor
ao produto.
• Tipos de desperdícios: estoques, transporte interno, paradas
intermediárias (decorrentes de esperas no processo), refugos e
retrabalhos, etc.
Introdução ao JIT
• Diferentemente da abordagem tradicional em que itens são
produzidos somente quando são necessários (Justi-In-Case), no JIT
os componentes são produzidos “no tempo certo” (Just-In-Time)
para atender a produção.
• É muito mais que uma técnica de administração de produção,
é uma filosofia que utiliza a capacidade plena dos
colaboradores com delegação de autoridade inclusive para a
parada de processos.
• Envolve aspectos de administração de materiais, gestão de
qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização de
trabalho e gestão de recursos humanos.
Tradicional x Just in Time
JIT E UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Abordagem
tradicional
Abordagem JIT
Foco na alta
utilização de
capacidade
Foco na produção
apenas quando
necessário
Mais paradas
devido a problemas
Mais produção em
cada estágio
Alto estoque
representa menores
chances de expor e
resolver problemas
Produção extra
forma estoque
devido a contínuas
paradas nos
estágios
Menos paradas
Menor
utilização da
capacidade
Baixo estoque
facilita a exposição
e a solução de
problemas
Sem excesso de
produção para
formação de
estoque
Objetivos
Por meio do JIT deseja-se chegar a um sistema balanceado,
mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do sistema
de manufatura.
Os objetivos operacionais fundamentais são a qualidade e a
flexibilidade, alcançados por meio da melhoria contínua e redução do
desperdício.
• Eliminar paralizações (geradas por quebras de equipamentos,
atrasos no fornecimento, mudanças na programação, problemas de
qualidade)
• Tornar o sistema flexível (ser capaz de operar com um mix diário
de produtos de forma a lidar com um certo grau de incerteza
mantendo um fluxo suave de materiais).
Objetivos
• Diminuir os tempos de setup e os lead times (estes tempos
prolongam o processo sem adicionar qualquer valor ao produto final
além de reduzir a flexibilidade do sistema)
• Minimizar o estoque (estoques são recursos ociosos no JIT,
ocupam espaço, elevam o custo do sistema e escondem os
problemas da produção).
• Eliminar o desperdício (ex. de desperdício: produção excessiva,
tempos de espera, transporte desnecessário, estoque,
processamento desnecessário, método de trabalho ineficiente,
produtos defeituosos)
Projeto de produto
• Peças padronizadas: resulta em um menor número de componentes,
processamentos mais padronizados com conseqüente redução nos
tempos e custos.
• Projetos modulares: simplificam o processamento, a compra, o
manuseio dos materiais, o treinamento, e as estruturas dos produtos.
• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto final nas
diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode causar uma
paralisação no processo inteiro, devido aos níveis reduzidos dos
estoques).
Projeto de produto
Projeto de produto
Projeto de processo
•Redução nos tempos de setup: lotes pequenos requerem
setups frequentes e estes devem ser rápidos para não serem
dispendiosos. Cada trabalhador é treinado para fazer seu próprio
setup e os procedimentos para tal devem ser simples e
padronizados.
• Utilização de pequenos lotes: o tamanho ideal para o
processamento é de um lote de apenas uma unidade (one-pieceflow). Isso reduz o nível de estoques em processo, os custos de
armazenagem, inspeção e retrabalho. Os problemas tornam-se
mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o balanceamento das
operações é facilitado.
Projeto de processo
Projeto de processo
Projeto de processo
• Utilização de células de manufatura: cada célula contém as máquinas
e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças, ou seja,
peças com características semelhantes de processamento. Com a célula
os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é
facilitado e o grau de utilização de máquina elevado.
• Melhoria da qualidade: Visa a identificação e a eliminação das causas
dos problemas para que não ocorram novamente. Defeitos são detectados
automaticamente (autonomação) quando ocorrrem durante a produção e
esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos. Problemas na
produção são vistos como oportunidade para a melhoria de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção: a ocorrência de vários gargalos produtivos
reflete inflexibilidade na manufatura. Como no JIT o nível de estoques em
processo é baixo, há programas de manutenção preventiva para minimizar
a incidência de quebras. Os trabalhadores são com freqüência, os
responsáveis pela manutenção de seu próprio equipamento.
Projeto de processo
Projeto de processo
• Utilização de baixos níveis de estoques: no JIT os estoques
reduzidos gradualmente a fim de que os problemas apareçam, uma vez
identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e assim
sucessivamente.
Elementos Organizacionais no JIT
• Força de trabalho vista como um ativo: o ponto central para o
funcionamento da filosofia JIT são os colaboradores, que são
motivados e bem treinados. A estes é dada mais autoridade
(empowerment) que nos sistemas tradicionais, com a expectativa de
que realizem mais.
• Treinamento multifuncional: quando há ocorrência de gargalos no
processo, os trabalhadores são capazes de ajudar uns aos outros e
substituir os ausentes.
• Melhoria contínua: Há uma maior responsabilidade dos
trabalhadores pela qualidade do que nos sistemas tradicionais.
Treinamento em controle estatístico de processos, melhoria da
qualidade e resolução de problemas. A resolução de problemas,
direcionada aos objetivos do sistema torna-se um modo de vida, uma
cultura que integra o pensamento da alta administração ao modo de
pensar dos trabalhadores.
Elementos Organizacionais no JIT
• Contabilidade de Custos: a alocação de despesas indiretas
(overhead) é feita através do custeio por atividade (Custeio ABC), ou
seja, as despesas são alocadas por tarefa com base na participação
percentual de cada atividade na tarefa considerada (ex. de atividades:
setup de máquina, movimentação de materiais, etc.).
•Liderança/gerência de projetos: O JIT incentiva a comunicação
bilateral e existe a expectativa de que os gerentes sejam líderes e
facilitadores e não simplesmente chefes. Os gerentes de projeto têm
plena autoridade sobre todas as fases de um projeto do início ao fim
sem necessitar da cooperação de outros gerentes para os objetivos
estabelecidos.
Planejamento e controle da produção
• Carregamento nivelado de capacidade: ênfase em uma
programação diária estável para o mix de produtos estabelecido
com base em volume de produção horária, mantendo-se uma carga
nivelada compatível com a capacidade do sistema.
Planejamento e controle da produção
• Sistemas de produção “puxada”:
• No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da estação
precedente à medida que é necessário. O controle da movimentação
do trabalho compete à operação subseqüente.
• A comunicação de trabalho se faz de frente para trás no sistema e
cada estação comunica sua necessidade de mais trabalho à operação
precedente, assegurando que a oferta se iguale à demanda. Evita-se o
acúmulo de estoques excessivos entre as operações.
Planejamento e controle da produção
• Produção “puxada” (JIT) e “empurrada” (MRP)
Planejamento e controle da produção
• Sistemas de controles visusais (cont.):
• Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado pela “demanda do
passo seguinte”. No JIT essa demanda é comunicada por meio de cartões
(kanban), que agem como disparadores da produção.
• Quando um trabalhador necessita de materiais (trabalho) da estação
precedente ele utiliza um cartão kanban. Nenhuma peça ou lote podem
ser movimentados ou trabalhados sem um cartão desses.
Planejamento e controle da produção
• Sistemas de controles visusais (cont.):
• O número de cartões (kanban) é calculado da seguinte forma:
• N – nº total de containers (1 cartão por container);
• D – taxa de produção utilizada para o centro de produção usuário;
• T – tempo médio de esperas para reposição de peças, mais o tempo
médio para se produzir um volume equivalente a um container de peças.
• X – Coeficiente de segurança (grau de ineficiência do sistema).
• C – Capacidade de um container padrão.
Obs: D e T devem possuir dimensões coerentes.
Planejamento e controle da produção
Ex.: Em um centro de produção, a taxa de utilização é de 300 peças por dia,
e um container-padrão tem capacidade para 25 peças. O circuito
completo de um container dura em média 0,12 dia, desde o momento
em que um cartão kanban é recebido, até que o container seja
devolvido vazio. Calcule o número de cartões kanban (ou containers)
necessários se X = 0,20.
Planejamento e controle da produção
Relacionamentos de parceria com fornecedores: no JIT existe a
expectativa de que o fornecimento seja realizado em pequenos lotes,
com elevada freqüência de entregas e alta qualidade nos produtos. A
tarefa de assegurar a qualidade é de responsabilidade dos
fornecedores (para o JIT, a tarefa de inspeção não agrega valor ao
produto). O comprador negocia com poucos fornecedores qualificados
(certificados) e os auxilia a alcançar os níveis de qualidade desejados
pela empresas.
Planejamento e controle da produção
• Redução no número de transações: no JIT mapeia-se o sistema
com o objetivo de reduzir ao máximo o número de transações que não
adicionam valor ao produto final (mapeamento do fluxo de valor):
• Transações logísticas: custos associados a fretes, pessoal
no recebimento de estoque, entrada e processamento de
dados.
• Transações de balanceamento: custos associados
previsões de demanda, PCP, compra, programação
processamento de pedidos.
a
e
• Transações de qualidade: custos associados a avaliações,
prevenções, falhas internas e externas (refugo, retrabalho,
devoluções, etc.).
• Transações de mudança: custos de mudanças
engenharia, especificações, programação, etc.
de
Planejamento e controle da produção
• Puxando o fluxo de materiais com kanbans
Planejamento e controle da produção
Sistema Puxado com Supermercado
• Os containers com produtos podem constituir um “supermercado”, como
esquematizado abaixo, para facilitar a movimentação (em geral próximo
do processo fornecedor)
Selecionando o processo puxador
• Os kanbans são calculados onde é necessário produzir em lotes,
ou seja, é necessário coordenar fornecimento e demanda (lead
times bem distintos entre as operações).
• Dessa forma, na programação é importante identificar o processo
puxador.
• Nas etapas onde é possível coordenar fornecimento e demanda
entre estas, criamos um fluxo contínuo (“one peace flow”).
Selecionando o processo puxador
Sincronizando os ritmos de
fornecimento e demanda
• Para sincronizar o ritmo de fornecimento e demanda, no processo
puxador utilizamos o takt time.
• O takt time é um valor de referência que dá uma noção do ritmo em que
cada processo deveria estar produzindo e fornece uma diretriz sobre os
andamentos dos processos.
tempode trabalhodisponívelpor turno
Demandado clientepor turno
27600s
Ex.:
 60 s/peça
460 peças
T aktT ime
KANBAN
Tipos de KANBAN
KABAN Eletrônico
• Sinalização imediata;
• Evitar perdas de cartões;
• Integração com sistemas ERP.
33
KANBAN
Tipos de KANBAN
KANBAN de produção
• Sinalização com cartões ou caixas;
• Circulação junto com as peças;
• Produção
Consumo do cliente.
34
KANBAN
Tipos de KANBAN
KANBAN de movimentação
• KANBAN de Transporte;
• Sinal que autoriza movimentação física do produto;
• Supermercado fornecedor
Supermercado cliente.
35
Funcionamento do Sistema
Kanban
• Para cada peça temos uma seqüência de posições,
onde são colocados os cartões;
• As posições vazias indicam o estoque disponível
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de
urgência da reposição.
• Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
Lote
Resposta
Segurança
36
Funcionamento do Sistema
Kanban
Faixa Verde: Define o Nivelamento da
produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para
que os clientes não parem de produzir.
FAIXA VERDE
AMARELA
VERMELHA
37
Funcionamento do Sistema
Kanban
• O estoque de cada peça é dividido em três faixas:
A
• A medida em que os cartões chegam ao quadro eles
são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois amarela e por fim a vermelha:
A
38
Funcionamento do Sistema
Kanban
• Os cartões que não estão no quadro estão no estoque
acompanhando de embalagens cheias de peças
A
• Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está
vazio e vice-versa.
A
39
Funcionamento do Sistema Kanban
Estoque
Quantos caixas
temosMáximo
no supermercado agora?
3 caixas Mínimo
Estoque
Sentido de Colocação
dos Cartões
40
Cartão Kanban
– Cartão de produção
Código da peça
Modelo
Local onde
são
produzidas as
peças.
Nome da peça
Qtde.
Pç/Embalagem
Identificação do Cliente
41
Quadro Kanban
42
Clique para editar o estilo do
Quadro
Kanban
Clique para
editar
o estilo do
título
mestre
• Clique para
editarmestre
os estilos do texto
título
Código da peça
mestrepara editar os estilos do texto
• Clique
Item mestre
Segundonível
nível
Modelo
•• Segundo
Terceironível
nível
•• Terceiro
Quartonível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
•• Quinto
Escala Kanban
Código de Cores
43
Clique para editar o estilo do
Quadro Kanban
Clique para
editar
o estilo do
título
mestre
• Clique para
editarmestre
os estilos do texto
título
mestrepara editar os estilos do texto mestre
• Clique
Segundonível
nível
•• Segundo
Terceironível
nível
•• Terceiro
Quartonível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
•• Quinto
44
Clique para editar o estilo do
Quadro
Kanban
Clique para
editar
o estilo
do
título
mestre
• Clique para
editarmestre
os estilos do texto
título
mestre
• Clique
para
– Código
de editar
cores os estilos do texto mestre
Segundonível
nível
•• Segundo
Terceironível
nível
•• Terceiro
Quartonível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
•• Quinto
Código de Cores
45
Clique para editar o estilo do
Clique para
editar
o
estilo
do
título
mestre
Quadro
Kanban
• Clique para
editarmestre
os estilos do texto
título
Cartões devem ficar nos racks
mestrepara editar os estilos do texto mestre
• Clique
cheios...
Segundonível
nível
•• Segundo
Terceironível
nível
•• Terceiro
Quartonível
nível
•• Quarto
Quintonível
nível
•• Quinto
...ou
no quadro.
46
Dimensionamento Kanban
– Dimensionamento da Escala Kanban
4h - Segurança
4h - Resposta
20h
Lote de
Produção
47
Faixa Verde: Não há
necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
faixa verde.
peças
Lote de Produção
Dimensionamento Kanban
tempo
48
Dimensionamento Kanban
peças
Faixa Amarela: É preciso
produzir o item. A linha
precisa terminar o que
está fazendo, fazer o
setup, produzir um lote de
transferência e o colocar
no supermercado.
Lead Time de
Reposição
tempo
49
Faixa Amarela
• É importante entender que quando o quadro só
tiver cartões sobre a faixa verde, não será
necessário produzir. Observe o seguinte caso:
FAIXA VERDE
AMARELA
VERMELHA
• Que tamanho deve ter a faixa amarela então?
50
Faixa Amarela
X peças
• A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que
o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por
cartões.
• Graficamente:
T1
T2 T3
T4
51
Faixa Amarela
– (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar
entre o primeiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o
setup para produzi-lo.
– (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote
anterior até a primeira peça boa do próximo item
– (T3) Tempo de produção do lote de transferência
– (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote
de transferência ficar disponível para o cliente.
52
Faixa Amarela
• O tempo de fila é maior quanto maiores forem
os lotes que o fornecedor produz.
• Na prática, a faixa amarela, por conter uma
parcela estimada, que é o tempo de fila, deve
ser calculada baseada na somatória destes
tempos e na experiência dos operadores.
53
Dimensionamento Kanban
peças
Faixa Vermelha: Existe
para proteger os clientes
de eventuais problemas
do processo fornecedor.
Só deve ser usada nestes
casos.
Proteção
tempo
54
Estoque
Dimensionamento Kanban
Estoque
Máximo
Estoque
Mínimo
Tempo
55
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
K
56
Simulação Kanban
K
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
57
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
58
Simulação Kanban
Célula
Cliente
K
K
K
K
K
59
Simulação Kanban
Célula
Montagem
Preparar para
produzir material
K
K
K
K
60
Simulação Kanban
K
Célula
Montagem
K
K
K
61
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
K
62
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
K
63
Simulação Kanban
Célula
Montagem
K
K
64
Simulação Kanban
Célula
Montagem
KK
KK
KK
KK
K
K
65
Simulação Kanban
K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
Célula
Montagem
66