Gerenciamento das Comunicações
em Projetos
Prof. Ivan Faccinetto Böttger
As 9 Áreas de Conhecimento
Custos
Recursos Humanos
Tempo
Aquisições
INTEGRAÇÃO
Comunicações
Escopo
Riscos
2
Qualidad
e
Áreas de especialização necessárias à equipe
de gerenciamento de projetos
3
Papéis Principais no Gerenciamento de Projetos
• Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes habilidades.
• Existem muitos papéis básicos comuns a todos os projetos
Quais são os papéis dos agentes de um projeto?
Agente
4
Papéis
Patrocinador
Inicia um projeto, reforça a autoridade na
equipe e, nela, é membro mais graduado
•Garante que o projeto é realmente relevante
para a empresa
•Ajuda a estabelecer objetivos e limites
•Age como figura de destaque, referencial
Gerente do Projeto
Responsável pela obtenção dos objetivos
do projeto e pela liderança da equipe
•Produz um plano de ação detalhado
(dimensiona os recursos necessários)
•Motiva e organiza a equipe de projeto
•Comunica informações do projeto a
apoiadores e a outros interessados
•Monitora a evolução do trabalho
Papéis Principais no Gerenciamento de Projetos
Agente
5
Papéis
Interessado
Qualquer outra pessoa beneficiária do
resultado do projeto ou que possa ser afetada
por ele.
•Contribui para várias etapas do planejamento,
fornecendo feedback
• Pode ser envolvido apenas eventualmente
• Pode não ser interessado em todo o projeto,
mas apenas em partes específicas dele
Membro-chave
Dá assistência ao gerente e fornece a
quantidade de conhecimento necessária
•Dá valiosa contribuição: estuda a viabilidade do
projeto e ajuda em seu planejamento
•Oferece expertise técnica quando preciso
•É responsável pelo encerramento do projeto no
prazo e dentro do orçamento
Membro
Pessoa que, em tempo integral ou não,
executa tarefas para o andamento do projeto
•Executa atividades segundo foram descritas no
plano do projeto
•Desempenha papel especializado se envolvido
como consultor ou como alguém só necessário
em parte do projeto
Papéis Principais no Gerenciamento de Projetos
Agente
Papéis
Cliente
Interno ou externo à empresa, beneficia-se
das mudanças que serão trazidas pelo projeto
•Influencia fortemente os objetivos do projeto e o
modo de medir seu sucesso
•Impõe como e quando algumas atividades devem
ser conduzidas
•Serve como guia ao gerente de projeto
Fornecedor
Fornece materiais, produtos ou serviços
necessários para o andamento do projeto
•Pode envolver-se bastante no projeto e dar-lhe
forte apoio
•Entrega os suprimentos no prazo e fornece
serviços ou bens a preço fixo, combinado no
início com o gerente de projeto
•Designa pessoas específicas para a equipe
Gerente funcional
É o “dono” dos recursos em um departamento •Informa o GP sobre impactos de seu projeto em
outros e vice-versa
específico, devendo negociar a alocação das
•Participa do planejamento inicial
pessoas no projeto
•Fornece experiência e conhecimento no assunto
•Aprova o cronograma final
6
Matriz de Papéis e Responsabilidades:
No âmbito do projeto: “Quem-faz-o-quê?” / “Quem-decide-o-quê?”
• Pode ser desenvolvida em vários níveis;
• Colunas compreendem: pessoas, grupos ou instituições envolvidas ativamente;
• Linhas compreendem: fases do projeto, atividades ou processos.
7
Matriz de Papéis e Responsabilidades:
Dinâmica 1:
Projeto 1: HAPPY HOUR
Projeto 2: MINHA SOGRA MINHA VIDA
Projeto 3: CARRO NOVO
Atividade ▼
Pessoa ►
LEGENDA: D – Dispara e é responsável pelo resultado A – Aprova E – Executa C - É consultado I – É informado
8
Matriz de Papéis e Responsabilidades:
Cuidado com o excesso
de trabalho sobre
o mesmo recurso!
9
Grupos de Processo e o Ciclo de Vida do Projeto
Identificar os principais stakeholders
4.
2.
Desenvolver estratégias para
gerenciar os stakeholders
3.
Planejar as comunicações
Esforço
1.
Início
10
Tempo
Distribuir as informações
5.
Gerenciar
stakeholders
6.
Relatar o
desempenho
Fim
1. Identificar os Stakeholders:
Definição do termo STAKEHOLDER:
PMI – São aquelas pessoas, organizações, instituições, agências e outros tipos de organizações
que têm, ou acreditam ter, direitos ou parte sobre um projeto e seu resultado.
São provenientes de ambientes diversos: político, econômico, social, legal, tecnológico e
competitivo e em potencial de impactar o projeto.
Sentido atribuído: todos aqueles que tem algum tipo de interesse ou expectativa no projeto.
Exemplos: acionistas, sindicatos, gerentes, fornecedores, empresas terceirizadas, órgãos oficiais,
grupos ambientais;
Identificar TODOS – Qualquer pessoa ou entidade que possa impactar o
projeto.
Como?
Através do Termo de Abertura, Parocinados, Cliente, Ativos de Processos
Organizacionais, Especialistas, Benchmarking, Outros Gerentes de Projeto...
11
Exemplo 1 de identificação de Stakeholders – mapa dos contribuintes:
Constituintes Secundários
Organizações Sociais
Organizações
Políticas
Constituintes Primários
Alta Gerência e Diretoria
da organização
Acionistas
Funcionais
Gerentes
Comunidades
Locais
Recursos
do Projeto
Órgãos públicos
locais, estaduais e
federais
de Projetos
Clientes (usuários)
Público em geral
Grupos de Consumidores
12
Famílias
Sindicatos
Gerentes
Ambientalistas
Outros interessados
no Projeto
Fornecedores/ empresas
contratadas e
terceirizadas
Turistas
Comissões
judiciais,
executivas e
legislativas
Mídia
Instituições
diversas
(escolas,
hospitais, etc.)
Concorrentes
Organizações
Profissionais
Exemplo 2 de identificação de Stakeholders – mapa dos ambientes interno e externo:
Fonte: Adaptado de Cleland e Ireland (2002)
13
Exemplo 3 de identificação de Stakeholders – categorização:
Fonte: Chaves, Lucio Edi. FGV Management (2006)
14
2. Desenvolver Estratégias para Gerenciar os Stakeholders:
Análise dos Stakeholders:
• Necessidades e Expectativas
• Influência e Impacto
• Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso
Empurrãozinho
Exemplo 1:
15
Exemplo 2 – tipos de Stakeholders:
16
Exemplo 3 – gráfico da análise de tipos de Stakeholders:
17
Exemplo 4 – gráfico da análise das relações com Stakeholders:
18
Exemplo 5 – análise dos interesses dos Stakeholders:
19
Exemplo 6 – análise das expectativas dos Stakeholders:
20
2. Desenvolver Estratégias para Gerenciar os Stakeholders
Tenha sempre em mente:
RECEPTOR
EMISSOR
MENSAGEM
CODIFICADA
ENVIADA
Responsável por tornar as informações:
MENSAGEM
RECEBIDA E
DECODIFICADA
Responsável por confirmar
que a informação foi:
 Claras, não ambíguas e Completas
 Confirmar o entendimento
adequado pelo receptor
21
 Recebida integralmente
 Entendida corretamente
2. Desenvolver Estratégias para Gerenciar os Stakeholders:
Estratégias e Abordagens:
• Desenvolver abordagens que respondam as
necessidades e expectativas dos Stakeholders
A casa monstro
Exemplo 1:
22
Exemplo 2 – gráfico de estratégias de abordagem dos Stakeholders:
Fonte: Savage et al. (1991, p. 65)
23
Exemplo 3 – estratégias evolutiva de abordagem de Stakeholders
24
3. Planejar as Comunicações:
Cliente, sponsor,
gerentes funcionais e
membros da equipe
Outros Gerentes
de Projeto
O Projeto
Resultado:
Outros Projetos
O Plano de Gerenciamento das
Comunicações
Outros Stakeholders
• Assegurar que a informação necessária seja coletada no momento adequado de forma completa e
correta;
• Garantir que as informações sobre o Projeto sejam disseminadas freqüentemente e permitam uma
representação precisa do Projeto;
• Permitir que os membros da equipe do Projeto tenham acesso a informações atualizadas e
corretas;
• Capturar e registrar as informações importantes do Projeto em um repositório central, organizado
e permanente;
• O Plano de Comunicações deve considerar as comunicações em todas as direções;
25
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Tipo das Comunicações:
As comunicações podem ser expressas de diferentes maneiras.
TIPO:
ESCRITA FORMAL
VERBAL FORMAL
ESCRITA INFORMAL
VERBAL INFORMAL
26
QUANDO DEVE SER USADO:
Para pensar...
Um homem rico, sentindo-se morrer, pediu papel e pena e escreveu assim:
“Deixo os meus bens à minha irmã não a meu sobrinho jamais será paga a
conta do alfaiate nada aos pobres”.
Não teve tempo de pontuar – e morreu.
A quem ele deixaria a fortuna que tinha? Eram quatro os concorrentes...
27
Chegou o sobrinho e fez estas pontuações numa cópia do bilhete.
“Deixo os meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho. Jamais será paga a conta
do alfaiate. Nada aos pobres.”
A irmã do morto chegou em seguida, com outra cópia do escrito, e pontuou-o deste
modo:
“Deixo os meus bens à minha irmã. Não a meu sobrinho. Jamais será paga a conta do
alfaiate. Nada aos pobres.”
Surgiu o alfaiate que, pedindo cópia do original, fez estas pontuações:
“Deixo os meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta
do alfaiate. Nada aos pobres.”.
O juiz estudava o caso, quando chegaram os pobres da cidade, e um deles, mais sabido,
tomando outra cópia, pontuou-o assim:
“Deixo os meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta
do alfaiate? Nada! Aos pobres!”.
28
Como você redige suas
mensagens?
Pesquise por regras de e-mails na internet e
faça uma auto-avaliação...
29
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Métodos de Comunicação:
Interativa ⁄ Recíproca: Reuniões, conversas, teleconferências
“PUSH” ⁄ sem retorno imediato: Relatórios, e-mails
“PULL” ⁄ receptor busca a informação disponível:
Sites, Sistemas centrais de informações
30
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Tecnologia da Comunicação:
Determinar como comunicar cada item identificado na análise de requisitos dos
stakeholders seguindo a estratégia traçada na análise.
Exemplos:
• Estas informações seriam melhor compreendidas por este stakeholder
se comunicadas por e-mail ou por telefone?
• Com qual tecnologia a equipe deste projeto está familiarizada?
• Qual dinâmica devo prever para comunicar esta informação para este
stakeholder específico?
31
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Comunicação Eficaz:
Com tu mama te
comunicas mejor
Habilidade e Conhecimento de codificar, transmitir e confirmar o
recebimento da mensagem.
A maior parte do que comunicamos (55%) é feita através de maneirismos físicos e
portanto é uma comunicação “Não Verbal”. Além disso, promovemos mudanças no
tom e na altura da voz para aprimorar nossa comunicação caracterizando-a como
“Comunicação Paralinguística”.
32
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Escuta Eficaz:
Habilidade de observar, captar os gestos e
expressões e praticar a escuta ativa.
Fdf fkg
hfd ff
adb fca
33
?
Quando o receptor
confirma o que está
ouvindo, confirma que
concorda ou pede
esclarecimentos.
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
34
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Reuniões
Tipos de Reuniões:
•
•
•
•
•
•
•
35
Compartilhamento de Informações – Status
Planejamento e Coordenação
Solução de Problemas
Tomada de Decisão
Team Bulding
Celebração
Desenvolvimento de compromissos ou suporte
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Reuniões
Cuidado!
Reuniões não planejadas e mal conduzidas podem gerar:
 Perda de credibilidade sobre o GP e a equipe;
 Transmissão de mensagens erradas;
 Perda de tempo dos participantes;
 Desmotivação e improdutividade na equipe.
36
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Para uma reunião eficaz:
Fixe uma duração e se atenha a ela;
Programe as reuniões periódicas com antecedência;
Mantenha reuniões regulares com a equipe, mais não muito freqüentes;
Tenha um propósito para cada reunião;
Elabore uma agenda com o que vai ser tratado ou solicitado;
Distribua a agenda com antecedência;
Mantenha a agenda;
Permita que as pessoas saibam de suas responsabilidades de antemão;
Reúna as pessoas certas;
Lidere a reunião com regras;
Determine entregas e prazos para os resultados da reunião;
Documente e publique as Atas da Reunião.
37
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Canais de Comunicação – Dinâmica 2
OBJETIVO: Transcrever para os quadros o desenho que está nas
mãos de seu colega sob a orientação dele.
Regras do Jogo:
1. Os “desenhistas” não podem ver os desenhos;
2. Os “orientadores” não podem desenhar ou escrever no quadro;
3. Utilize todo seu conhecimento e habilidade para comunicar-se e lembre-se do que já vimos até
aqui.
38
Ferramentas para Planejar as Comunicações:
Matriz de Comunicação
Gerente
de Projeto
Gerente do
Projeto
Sponsor
PMO
Equipe
Gerentes
Funcionais
Clientes
Mídia
Governo
39
X
X
X
X
X
X
X
Sponsor
PMO
Equipe
Gerentes
funcionais
Clientes
Mídia
Governo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Como resultado, o Plano de Gerenciamento das Comunicações:
Procura responder ao
5W2H (what, why,
when, where, who,
how and how much)
O que precisa
ser
comunicado?
40
Porque?
Entre quem?
Melhor Método de
Comunicação
Responsável
Quando e com
que
freqüência
Exemplo 1 de Plano de Comunicação:
41
42
Exemplo 2 de Plano de Comunicação:
43
1
Além da matriz de
eventos/atividades o Plano de
Comunicação também é
composto de:
• Cronograma de eventos
• Formatos (templates)
 Pautas e Atas
 Registro de questões
 Registro de lições
aprendidas
 Solicitações de
mudanças
 Termos de aceite
 Relatórios de
monitoramento e controle
• Matriz de Comunicação
2
44
4. Distribuir as Informações:
O Gerente de Projetos é responsável por encaminhar todas as informações sobre seu projeto.
O Processo de Distribuir Informações realiza a implementação do Plano de Gerenciamento das
Comunicações, que faz parte do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Ao realizar este processo o Gerente de Projetos deve atentar para as “barreiras de comunicação” como:
Cuidado!
 Distância entre as pessoas que tentam se comunicar;
 Codificação inadequada das mensagens;
 Cultura e Idioma;
 Hostilidade e Desinteresse;
 Ambientes inadequados;
 Falta de “feedback”;
 Mensagens incompletas e/ou incorretas.
45
Comunicação no escritório
4. Distribuir as Informações:
• Se adequado ao perfil da equipe, distribuí-las através de um sistema central de
informações e/ou de compartilhamento.
•
Home page do projeto, site da empresa, portal de informações, servidor
compartilhado, etc;
•
Esta configuração promove a segurança, credibilidade e confidencialidade das
informações;
•
A automação e complexidade destes sistemas deve ser adequado às demandas do
projeto e da equipe.
46
4. Distribuir as Informações:
• Fazer uso dos “produtos” de outras áreas de conhecimento.
•
Apresentar e esclarecer o escopo através da Estrutura Analítica do Projeto que permite uma
visão panorâmica dos entregáveis;
•
Relatar a evolução do projeto e os próximos passos, objetivamente, através do Cronograma de
Marcos que permite uma visão geral da linha do tempo com as principais realizações do projeto;
•
Guiar e orientar a equipe através do Cronograma de Atividades que promove a percepção do
passo-a-passo do projeto no nível de detalhes necessário aos executores;
•
Disponibilizar, atualizar e influenciar a consulta constante ao plano de projeto, ao diário do
projeto, ao registro de questões do projeto, às estratégias de respostas aos riscos, às lições
aprendidas de outros projetos e aos demais ativos de processos organizacionais da empresa.
47
Exemplos do uso de produtos de outras áreas na comunicação do projeto:
48
4. Distribuir as Informações:
• Sempre atentar para a adequação da mensagem e do canal à percepção
do receptor.
• Ao gerenciar stakeholders, deve-se trabalhar a mensagem para que esta
seja compreensível à outra parte.
•
Relatórios analíticos, que contem informações detalhadas, técnicas
e específicas são muito úteis para os membros da equipe e
especialistas envolvidos;
•
Relatórios gerenciais, que apresentam os dados sintetizados,
priorizados, inter-relacionados, compilados, fazendo uso de recursos
gráficos, simulando um “painel de controle” são de grande interesse
de stakeholders de nível estratégico como sponsor, cliente,
conselheiros e executivos.
49
Exemplo 1 de relatório analítico:
50
Exemplo 2 de relatório analítico:
51
Exemplo 3 de relatório analítico:
52
Exemplo 4 de relatório analítico:
53
Exemplo 5 de relatório analítico:
Fonte: Relatório Prompt(Análise dos custos unitários de construção e custos operacionais de grandes projetos de
infraestrutura de transporte para apoio ao Projeto do Trem de Alta Velocidade(TAV) Rio de Janeiro-São Paulo-Campinas)
54
Exemplo 1 de relatório gerencial:
Comparação FTxRA
$14,00
$12,00
Valor (R$ Milhões)
$10,00
$8,00
$6,00
$4,00
$2,00
$0,00
($2,00) 0%
3%
6%
9%
12%
15%
18%
21%
($4,00)
Taxa de Desconto (% a.a.)
FT
55
RA
FT-RA
24%
27%
30%
Exemplo 2 de relatório gerencial:
56
Exemplo 3 de relatório gerencial:
57
4. Distribuir as Informações:
Equipes Virtuais
Localização
Cuidado!
Cultura
Peculiaridades
Situações especiais
Ênfase na comunicação
58
Cada cabeça, uma sentença (praia)
vídeo
5. Gerenciar Stakeholders / Influenciar os fatores que causam mudanças:
Gerenciar as expectativas dos Stakeholders é uma ação proativa.
Com esta iniciativa o Gerente de Projetos trabalha a percepção dos Stakeholders de
que suas necessidades e preocupações estão consideradas.
59
Gerenciar Stakeholders / Influenciar os fatores que causam mudanças:
Além disso o gerenciamento dos Stakeholders tem a valiosa função de manter os canais de comunicação
abertos e saudáveis. E é através destes canais que o Gerente de Projetos consegue prever possíveis
mudanças em seu projeto a tempo de tratá-las e também:
 Aproveitar os pontos fortes e fracos dos envolvidos em benefício do Projeto;
 Manter contato no nível adequado para que os envolvidos possam avaliar permanentemente e corretamente o
Projeto;
 Alterar o comportamento dos envolvidos em favor do Projeto;
 Proteger as informações do Projeto;
 Minimizar impactos de pressões negativas exercidas pelos envolvidos;
 Alavancar ações políticas internas e externas para suportar o Projeto.
Este processo pode resultar em:
 Lições aprendidas;
 Solicitações de Mudanças, Recomendação de ações preventivas e corretivas;
 Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto.
60
Habilidades interpessoais
•
Ajuda a aproveitar os pontos fortes de todos
os membros da equipe;
•
Habilidades que os gerentes de projetos
usam com mais frequência:
 Liderança
 Influência
 Processo decisório eficaz
61
Quem é o líder?
(Baby argument)
O feedback deve ser sempre:
 Verdadeiro
 Cordial
 Construtivo
62
63
Técnicas de Negociação

Missing Man/Pessoa ausente – A pessoa que decide não está presente

Fair and Resonable/Justo – Comparações com situações semelhantes ocorridas
no passado

Reasoning Together/Conciliação – Ambas as partes divergem mas precisam
uma da outra

Withdraw/Blefe – Faz um falso ataque e simula uma retirada da negociação

Unreasonable/Irracional– faz com que a proposta da outra parte pareça
completamente ilógica

Arbritration/Arbritragem – ter uma terceira parte envolvida na negociação

Fait Accompli/Fato consumado - o que está sendo solicitado já foi realizado ou
entregue
64
"Se há algum segredo para o sucesso, ele reside na
capacidade de obter o ponto de vista da outra pessoa e ver as
coisas de seu ângulo, assim como de seu próprio“
Henry Ford
65
Vamos nos comunicar?
Dinâmica 3
Objetivo: Criar um avião de papel que voe.
Voluntários: Grupos com 1 executor, 1 observador e 2 orientadores, cada.
Regras do jogo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
66
O “executor” não pode falar;
Os “orientadores” não podem executar;
O “observador” não executa e nem orienta, apenas observa;
Todos devem ter COLABORAÇÃO DIRETA na construção;
Tempo para a conclusão do avião: 1 minuto;
Utilizem todo vosso conhecimento e habilidade para se comunicarem!
6. Relatar o Desempenho do Projeto:
Seguindo o estabelecido no Plano, fornece informações de desempenho sobre o:
 Escopo
 Prazo
 Custo
 Qualidade
 Riscos
 Contratações do projeto
1
Status
Como está o projeto ?
67
2
Progresso
O que já foi realizado ?
3
Previsão
Para onde vamos ?
Exemplo de Relatório de Status:
1
Status
Como está o projeto?
68
Exemplo de Relatório de Progresso:
2
Progresso
O que já foi realizado?
69
Exemplo de Relatório de Previsão:
3
Previsão
Para onde vamos?
70
Portanto, o Gerenciamento das Comunicações...
É a chave para o sucesso do Projeto…
A comunicação deve ser vista como ferramenta estratégica para o alcance de resultados, não apenas
como suporte das informações que fluem pelo projeto.
90% do tempo de um bom Gerente de Projetos é usado em COMUNICAÇÃO
Não é estranho que o conjunto de técnicas e ferramentas de
Comunicação sejam poucos?
Por que ?
71
Porque comunicar requer Habilidades e Competências:
 Atitude
 Disciplina
 Percepção
 Postura
 Valores
72
Pense nisso:
Sem informação suficiente e em tempo:
 As decisões não podem ser tomadas;
 Os problemas não podem ser resolvidos;
 Podem faltar a cooperação e a colaboração.
Quais seriam os impactos disso em seus projetos?
73
Mensagem de um grande comunicador...
Como podemos relacionar a mensagem de Maurício de Sousa com
nosso dia-a-dia?
• Conhecer o ambiente do outro para se comunicar com ele;
• Cada geração, cada pessoa, cada grupo tem uma percepção;
• Abrangência da mensagem, do canal;
• Usar tecnologia e inovações a favor de uma boa comunicação;
• Identificar barreiras na comunicação.
74