UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Como o “Balanced Score Card” facilita a comunicação
da Estratégia a todos os níveis da estrutura
organizacional?
Por: Maiza de Noronha Fraga
Orientador: Prof André G.G. Cunha
Rio de Janeiro 2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Como o “Balanced Score Card” facilita a comunicação
da Estratégia a todos os níveis da estrutura
organizacional?
Esta monografia foi avaliada pelo corpo docente do
Curso
Gestão
Universidade
Estratégica
Candido
e
Mendes
Qualidade
como
da
condição
prévia para a conclusão do Curso de PósGraduação “Lato Sensu” em Gestão Estratégica e
Qualidade.
3
Agradecimentos
Aos professores do curso de Pós Graduação
“Lato Sensu” de Gestão e Qualidade, do
projeto A VEZ DO MESTRE, da Universidade
Candido Mendes, em especial ao professor
André Gustavo G. Cunha, aos meus colegas de
trabalho, Ana Lucia T. S. Varges, Gerente de
Planejamento e Controle, e Paulo César
Domingues da Silva, Contador da Fábrica
Carioca de Catalisadores S. A., que me
incentivaram e apoiaram para a realização e
conclusão deste trabalho.
4
Resumo
Esta monografia pretende mostrar de forma sucinta como um
instrumento de gestão como o “Balanced Score Card” permite alinhavar
a macro estratégia da empresa às atividades desenvolvidas em todos
níveis da sua estrutura.
Esta monografia se inicia por um breve histórico sobre
instrumentos de gestão. Através do capítulo 1 introduzimos a definição
de “Balanced Score Card”, no capítulo 2 abordamos sua forma de
aplicação, demonstrando um modelo de mapa estratégico de causa e
efeito. No capítulo 3 demonstramos os temas estratégicos através de
diagramas de árvore, a forma gráfica de se apresentar a dinâmica do
“BSC” e no capítulo 4 apresentamos considerações sobre indicadores e
sua direta relação com nosso tema “Como o “Balanced Score Card“
facilita a comunicação da Estratégia a todos os níveis da estrutura
organizacional?”. Por fim no capítulo 5 demonstramos como o “BSC” se
aplica em outros ambientes não empresariais.
Ao final do trabalho pudemos concluir que a ferramenta em
questão é propícia à comunicação da estratégia a todos os níveis da
estrutura organizacional.
5
Sumário
Introdução
Breve Histórico
Capítulo 1
O que é “Balanced Score Card” ?
Capítulo 2
Aplicando o “Balanced Score Card” e Mapa
Estratégico
Capítulo 3
Identificando os Temas Estratégicos
Capítulo 4
Indicadores
Capítulo 5
Outras aplicabilidades
Capítulo 6
Conclusão
Bibliografia
Índice
6
Introdução
Com este trabalho pretendemos,
mostrar como o “Balanced
Score Card”, facilita a comunicação da estratégia a todos os níveis da
estrutura organizacional, sem todavia esgotar o assunto
O que é um “Balanced Score Card”? É um instrumento gerencial,
baseado em indicadores, que permite direcionar conhecimento e
habilidades das pessoas que constituem o empreendimento, para a
consecução de seus objetivos e metas. É resultante da evolução de
outros processos de avaliação de desempenho das organizações
/industrias desenvolvido após as grandes guerras.Cabe ressaltar que
esta evolução não estaciona.
O “Balanced Score Card” surgiu na década
de 90, quando
representantes de diversas empresas, entre elas, Analog Devices,
Apple Computer, DuPont, General Electric e Hewlett Packard, passaram
a se reunir periodicamente para desenvolver uma nova metodologia de
avaliação de desempenho das atividades empresariais que não fosse
somente embasado em dados contábeis financeiros. Através da troca
das experiências surgiram conceitos comuns em torno dos ideais de
uma companhia em relação ao retorno para o acionista, avaliação da
qualidade e produtividade, estudo de novas formas de remuneração
baseada em resultados, e melhorias contínuas. (Kaplan, Norton, “A
Estratégia em Ação – Balanced Scorecard” Editora Campus 1997)
O que são instrumentos de gestão? São técnicas desenvolvidas e
aplicadas por empresários e administradores para alcançar seus
objetivos, permitindo análise do cenário econômico em desenvolvimento,
vislumbrar e avaliar oportunidades e obstáculos e traçar rotas
alternativas para tornar suas metas realidade. Entre eles podemos citar
o BSC que de forma resumida pode ser definido como instrumento de
gestão que permite às organizações definir de forma clara a estrutura
básica de seus processos,
traduzir suas
7
estratégias em objetivos
operacionais, direcionando atitudes e permitindo mensurar resultados.
8
Breve Histórico
Quais são os instrumentos de gestão? Após as grandes guerras
mundiais, o mundo exigia geração de emprego, desenvolvimento,
crescimento rápido, fundamentalmente com baixo custo e pouco
investimento.Era necessário identificar as possibilidades que se
ofereciam, os obstáculos existentes e definir estratégias para que estas
necessidades fossem atendidas.
No Japão
surgiram
os primeiros fundamentos técnicos dos
princípios da Qualidade Total, (Feigenbaun, A. V. - Total Quality Control
,Mc Graw-Hill International Editions) com a determinação de Objetivo
Principal : Satisfação dos Clientes identificados, a seguir como:
Consumidores, cuja satisfação é conquistada pela Qualidade
dos bens ou serviços,
Empregados, pelo crescimento do ser humano,
Acionista, pela produtividade,
Vizinhos,
pela
atividade
em
prol
do
meio
ambiente
e
desenvolvimento das comunidades.
Através da aplicação de ferramentas como PDCA (Planejamento,
Execução, Checagem, “Feed back”, Ações corretivas), Espinha de
Peixe – diagrama de causa e efeito (Falconi, Vicente, Gerência da
Qualidade Total, Bloch Editores 1989), aperfeiçoado através da
utilização de instrumentos de controle e verificação do andamento dos
processos, complementado pela adoção de padrões de procedimentos
de todas as atividades, de forma a se ter devidamente documentado
todos os processos, permitindo o aprimoramento do treinamento,
promovendo melhorias contínuas e evitando-se o desperdício causado
pelo resultado não desejado, isto é a falta da qualidade, que os
fundamentos da Qualidade Total foram sendo disseminados através das
várias indústrias.
9
No desenvolvimento dos instrumentos de gestão também foi
significativa a conscientização da
importância da identificação do
ambiente estrutural de atuação da empresa.
Isto significa analisar o mercado global e local em termos amplos,
e relacionados ao segmento da atividade, contemplando o ambiente
geral e o ambiente operacional, ambiente interno, através dos estudos
dos componentes econômico, social, político, legal e tecnológico, da
análise
dos
fatores
representados
pelos
clientes,
concorrentes,
fornecedores, disponibilidade de mão de obra, a globalização ou atuação
internacional.
Em resumo, estar atento ao impacto das forças da concorrência,
descritas por Porter, (Porter, Michael “Estratégia Competitiva:Técnicas
para análise de indústrias e da concorrência” Campus 1986), a saber:
Rivalidade entre as Empresas existentes, Poder de negociação dos
fornecedores, Poder de negociação dos compradores, Ameaça de novos
entrantes e Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Ambiente Geral
Entrantes
Fornecedo
res
Rivalidade
entre
empresas
existentes
Comprado
res
Ambiente
operacional
Produtos/
Serviços
substitutos
Ter nítida consciência do que é a Missão e a Visão do negócio.
Missão é a razão de ser do negócio e se caracteriza por estabilidade ao
10
longo do tempo. Visão, é identificar o que se deseja ser ou alcançar - a
posição futura da empresa - que justifica o esforço conjunto da equipe e
se caracteriza por ser força propulsora da definição da estratégia. Com
estes dois conceitos esclarecidos, determinar o caminho a ser seguido,
isto é formular a estratégia. (Certo, Peter, Administração Estratégica ,
Makron Books)
Podemos
resumir
Estratégia
como
modo
pelo
qual
a
organização/indústria procura alcançar sua Visão levando em conta seus
recursos materiais e humanos, estabelecendo o que faz e o que não faz.
Estas teorias começaram a serem aplicadas não só no Japão,
mas em outros países, e em conseqüência do processo de globalização
e do
cenário competitivo que se delineou no mundo nos anos 80,
evoluíram
para
outros
procedimentos
de
gestão
tais
como
procedimentos para obtenção de Certificação ISO, e também , como por
exemplo GPD Gerenciamento pelas Diretrizes, com foco em metas e
resultados traçados pelos gestores, e mais recentemente com a
evolução para a aplicação do ”Balanced Score Card”, que dá vida ao
pensamento estratégico.
É ponto pacífico, que este novo instrumento não é o final da linha
na busca de processos gerenciais inovadores, mas um novo degrau no
processo da busca do sucesso num mundo altamente competitivo e
agora consciente da escassez dos recursos.
Anos 50 até nossos dias
Orçamento
Tendências de
Longo Prazo
Pensamento
estratégico x
Ambiente
Estratégia
Comunicação
Missão Visão
BSC
?
11
Conforme professor Bethlen aprendemos que o desenvolvimento
do pensamento estratégico no Brasil ocorreu da seguinte forma:
Até os anos 70 as industrias brasileiras atuavam de forma
incipiente, sob administração familiar, sem preocupação com Cliente, e o
conceito de Qualidade.
Nos anos 80 , o crescimento populacional gerou aos olhos das
multinacionais, grandes perspectivas. Elas vieram se instalar no Brasil.
Neste momento iniciou-se a substituição da administração familiar por
profissionais
especializados. Com isso se começou a falar em
estratégia, especialmente nas faixas mais elevadas das estruturas
organizacionais. O processo de Globalização tornava-se mais nítido e a
conscientização do conceito de Competitividade começou a ser fazer
notar.
Nos anos 90 várias empresas nacionais deixaram de ser
competitivas, sucumbindo ao processo de globalização. A necessidade
de se adaptar a este novo cenário promoveu o desenvolvimento do
pensamento estratégico.
Conforme o autor acima citado, ao final da década de 90, o
pensamento estratégico, nas camadas mais elevadas da hierarquia
empresarial já tinha alcançado similaridade ao pensamento estratégico
desenvolvido nas empresas do primeiro mundo, ficando também muito
nítida as nossas desvantagens.
Algumas das maiores desvantagens com que convivemos são: a
baixa escolaridade da mão de obra existente, a deficiência em
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento entre outras.(Bethlen ,2003)
Este breve resumo da evolução do pensamento estratégico no
Brasil nos permite concluir que o “Balanced Score Card” que expressa a
Visão e os recursos necessários para a tornar realidade, atua também
como instrumento para exibir os desafios que a empresa tem que
enfrentar e vencer.
12
Capitulo I: O Que é “Balanced Score Card”?
Em poucas palavras a definição de “Balanced Score Card” pode
ser resumida como instrumento de gestão que auxilia as organizações a
traduzir suas estratégias em objetivos operacionais determinantes de
comportamentos,
passíveis de mensuração e controle. O princípio
fundamental do ”Balanced Score Card” é a relação entre causa e efeito
(Kaplan, Norton). Consiste em responder meticulosamente o seguinte
questionamento:
- Para alcançar determinado objetivo o que é necessário
fazer?
Independentemente do tipo de atividade que o indivíduo ou
organização exerça, através do questionamento proposto pelo “Balanced
Score Card”, a resposta mais adequada a estas questões pode
determinar as melhores estratégias a serem seguidas .
Assim sendo,
pode ser desenhado em forma piramidal
subdividida em quatro faixas, do topo para a base: no topo de pirâmide a
perspectiva financeira (1) que representa a rentabilidade desejada pelos
sócios, cabendo à organização responder a seguinte pergunta:
- o que é necessário para alcançar os resultados almejados pelos
sócios?
Resposta: agradar aos clientes.
A segunda faixa corresponde à perspectiva do cliente (2), e o
questionamento proposto é:
- o que é necessário fazer para agradar aos clientes e alcançar os
resultados almejados pelos sócios?
Resposta:
conquistar
novos
e
manter
antigos
clientes,
antecipando seus desejos e expectativas.
A terceira faixa corresponde à
perspectiva dos processos
internos (3) onde o questionamento proposto é:
13
- o que é necessário fazer para antecipar desejos e expectativas
dos clientes, agradando-os e assim alcançar os resultados almejados
pelos sócios?
Resposta: ser o melhor no ramo, isto é desenvolver processos
internos com pessoal permanentemente satisfeito,
em condições de
inovar e adotar procedimentos que levem a melhorias contínuas.
A quarta faixa e base de todo o instrumento é a perspectiva do
crescimento e aprendizado (4) e neste ponto é necessário responder de
forma adequada:
- o que é necessário aprender, estimular, desenvolver para se ter
processos internos com pessoal permanentemente satisfeito, em
condições de inovar e adotar procedimentos que levem a melhorias
contínuas, capazes de antecipar desejos e expectativas dos clientes,
agradando-os e assim alcançar os resultados almejados pelos sócios?
Resposta: Treinar e estimular o auto-aperfeiçoamento dos
empregados.
1 Financeira
2 Cliente
3 Processos Internos
4 Aprendizado e
Crescimento
Com esta descrição, esboçamos uma metodologia, que consiste
em definir com clareza qual é o objetivo da organização, e analisá-lo de
forma fragmentada com a finalidade de permitir um questionamento
sobre cada etapa
do processo a ser cumprida para se alcançar os
resultados almejados,
14
sobre quais recursos são necessários para
atender estes processos, sobre a melhor forma de reuni-los e aplicá-los.
É necessário estabelecer um procedimento sistemático e
padronizado para que cada questão tenha
resposta, que de forma
encadeada, responda com precisão a primeira questão proposta no
esboço da pirâmide acima mencionado. A aplicação do “BSC” não se
encerra neste questionamento. É necessário escolher o Tema
Estratégico adequado a cada uma das perspectivas. É necessário
estabelecer o Desdobramento destes temas, através de Diagramas de
Árvore, identificando todas as ações e respectivos agentes, para o
alcance do resultado almejado, de forma a relacionar cada ação,
a
todos os níveis da estrutura organizacional, gerando o elo entre a macro
estratégia da empresa e a atividade individualizada de cada participante
da organização/indústria. E com o objetivo de se mensurar seu
desempenho, selecionar os elementos de avaliação de cada uma
dessas ações,
denominado dentro da metodologia do BSC , de
Indicador.
Com a aplicação desta metodologia, o Pensamento Estratégico
estará sendo multiplicado, difundido por todas as áreas da estrutura
organizacional, tornando-se uma ação direcionada ao objetivo principal
da organização, passível de mensuração. (Cavalcanti, Marly –
organizadora - “Gestão Estratégica de Negócios Evolução, Cenários,
Diagnóstico e Ação” - Belmiro, João “Estratégias Emergentes cap IX “ Thomson Pioneira 2003).
15
Capitulo 2: Aplicando o “Balanced Score Card” e Mapa
Estratégico.
A velocidade do desenvolvimento da informática contribuiu
significativamente para desenvolver a capacidade do homem de
armazenar
informações.Permitiu com isso, o aprimoramento da
utilização de instrumentos de gestão, e cujo processo evolutivo é
contínuo.
Uma das ferramentas de gestão resultante, desta evolução é o
“Balanced Score Card”, já definido anteriormente como instrumento de
gestão de longo prazo, que acresce às avaliações de resultados
provenientes das demonstrações financeiras, informações coletadas e
analisadas através da ciência da Informação Competitiva, que facilita o
dimensionamento da análise de cenários e a determinação da Visão
estratégica da empresa,em objetivos passíveis de avaliação tanto
dos ativos tangíveis como os intangíveis. Vale ressaltar que entre os
ativos intangíveis podemos incluir a habilidade de ser rápido, ágil e
inovador. (Cavalcanti, Marly – organizadora - “Gestão Estratégica de
Negócios Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação” - “Estratégias e
Controladoria : Uma análise comparativa de modelos de sistema de
gestão na era do conhecimento - cap VI “ - Thomson Pioneira 2003).
O “Balanced Score Card” está sendo utilizado por aqueles
empresários/gestores que desejam
metodologias desenvolvidas,
aproveitar as mais recentes
para alcançar seus objetivos , isto é a
Visão de seus negócios. E tendo bem claros seus macros objetivos ,
definam os resultados que os processos intermediários precisam
alcançar, para serem bem sucedidos, considerando todos os processos
desde o momento em que surge a idéia, até sua
corporificação e
comercialização Assim sendo, estabeleçam uma organização que, mais
que vislumbrar, esteja focada no alcance deste objetivo, e em cada
passo estratégico a ser adotado. Através dos anos os empresários se
deram conta de que análises de desempenho, baseadas apenas em
16
demonstrações financeiras e contábeis, dados do passado, não eram
suficientes para lhes dar orientação da tendência do negócio e escolher
novas alternativas estratégicas para seu crescimento. Através da
experiência constataram que a adoção de outros indicadores, como
cumprimento do prazo de entrega, nº de devolução, nº de reclamações
de clientes, redução de acidentes de trabalho, nº de faltas de
empregados, nº de trabalhos reprocessados, nº de
devolução de
mercadorias, quantidade de produtos em estoque baixados por perda ou
obsolescência, eram índices mais fáceis de serem
analisados e
questionados. Por sua vez o levantamento, registro e análise desses
índices é um poderoso instrumento de conexão entre os objetivos/
metas da empresa e os vários níveis da estrutura operacional.
Autores como Robert S Kaplan e David P Norton declararam que em
pesquisas entre as empresas usuárias do “Balanced Score Card”, ficou
constatado que embora,
cada organização utilizasse procedimentos
próprios para disseminar a estratégia e orientar a organização a focar
seus
objetivos,
adotavam princípios semelhantes que descreveram
como:
- traduzir a estratégia em termos operacionais
- alinhar a Organização à estratégia através do pleno envolvimento e
comprometimento de todos
- transformar a estratégia em tarefa de todos
- converter a estratégia em processo contínuo através do
aprendizado/treinamento e revisões contínuas
- mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.
(Kaplan, Norton “organização orientada para a Estratégia” Editora
Campus 2000)
O instrumento utilizado para dar forma gráfica ao “Balanced Score
Card” é o Mapa Estratégico.
A aplicação destes dois instrumentos de gestão, com a
mensuração dos resultados, permite uma visão mais ampla dos
17
horizontes de atuação da organização e avaliação do seu desempenho
dentro do seu segmento de mercado.
Um Mapa Estratégico não precisa ter um formato específico,
padronizado, mas deve dar a todos os níveis da estrutura a visão
dos objetivos da empresa.
O Mapa Estratégico deve apresentar a Visão
e sintetizar a
estratégia de crescimento e produtividade.
A título de exemplo, definimos Visão, estratégia de crescimento e
estratégia de produtividade de um modelo hipotético, a ser apresentado
posteriormente:
Definição da Visão: ser a melhor empresa na produção e
fornecimento de determinado produto e produtos afins, em determinado
segmento, atuando de forma a permitir a evolução e crescimento do
negócio, respeitando normas legais e ambientais, satisfazendo os
interesses dos sócios e colaboradores internos e externos.
Definição de estratégia de crescimento: Aprimorar a qualidade
da
receita
da
empresa
através
da
correta
interpretação
das
necessidades do cliente e adequada atuação para agradá-lo
Definição da estratégia de Produtividade: Maximizar a
utilização dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa, integrando
negócios e reduzindo custos totais.
Perspectiva Financeira:
a) Assegurar retorno sobre o Capital: aumento em x por cento,
b) Assegurar Posição Competitiva: mostrar melhoria na participação no
segmento em evolução,
c) Assegurar crescimento de Vendas,
d) Promover a redução de Custo,
e) Promover a melhoria do Fluxo de Caixa.
18
Perspectiva Cliente
Assegurar a satisfação do cliente com a melhoria contínua.
Perspectiva Processos Internos
Promover a Inovação e desenvolvimento tecnológico,
Promover melhoria continua na interpretação e antecipação dos pedidos
dos clientes,
Aplicar princípios de Qualidade Total,
Melhorar aproveitamento das capacidades,
Reduzir níveis de acidente.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
a) Manter a força de trabalho estimulada e produtiva,
b) Treinar e manter atualizada a força de trabalho,
c) Avaliar desempenho e monitorar satisfação.
d) Promover conscientização da utilização e práticas de proteção do
Meio Ambiente e promover o desenvolvimento das áreas vizinhas.
A seguir apresenta-se o Mapa estratégico e Relação de Causa e
Efeito baseado na empresa hipotética do segmento químico.
Conforme pode ser constatado, mostra a conexão entre as várias
perspectivas, segundo o critério básico do questionamento proposto pelo
“BSC”.
19
V
V
m
Viisissãããooo::: ssseeerrr aaa m
meeellh
lhhooorrr
eeem
m
mppprrreeesssaaa nnnaaa ppprrroooddduuuçççãããooo
eee fffooorrrnnneeeccciim
im
meeennntttooo dddeee
ppprrroooddduuutttooo aaatttuuuaaannndddooo dddeee
fffooorrrm
m
m
maaa aaa pppeeerrrm
miitittiirirr aaa
eeevvvooollu
luuçççãããooo eee
cccrrreeesssccciim
im
meeennntttooo dddooo
nnneeegggóóóccciio
ioo rrreeessspppeeeiitittaaannndddooo
nnnooorrrm
m
maaaiisiss eee lle
leegggaaaiisiss eee
aaam
m
mbbbiie
ieennntttaaaiisiss ,,,
sssaaatttiisissfffaaazzzeeennndddooo ooosss
iin
innttteeerrreeesssssseeesss dddooosss óóóccciio
ioossseee
cccooolla
laabbbooorrraaadddooorrreeesss iin
innttteeerrrnnnooosss
eee eeexxxttteeerrrnnnooosss
Mapa Estratégico Relação de
Causa e Efeito
Pers
Retorno sobre
o Capital
pec
tiva
Rentabilidade
Finan
ceira
Pers
pec
tiva
Cli
ente
Aumentar
Participação
Segmento
Reduzir
Despesas
de Caixa
Melhorar
Fluxo de Caixa
Satisfação do Cliente- projeto de
melhoria continua
Conquistar Novos
Reter Antigos
Pers
pec
tiva
InovaçãoProjeto
leque de
produtos
Atendimento ao ClienteProjetos pedidos corretos e
maior velocidade
In
ter
na
Excelência OperacionalProjetos Qualidade,
Melhor aproveitamento
Capacidade
Redução de Acidentes
Pers
pec
tiva
A
pren
diza
do
e
Cres
ci
men
to
Mão de Obra Motivada e
Capacitada
Projetos Treinamento
constante
Comunicação Clara e
Objetiva
AmbienteProjeto Boa
Vizinhança
Meio
Ambiente
20
Capitulo 3: Identificando os Temas Estratégicos
O Mapa Estratégico acima desenvolvido,
premissas de um negócio hipotético,
com bases em
traduz os objetivos de cada
organização/indústria, dentro da visão realista das parcerias, acionistas,
compradores, fornecedores e concorrentes, em que hoje está inserida a
realização de qualquer empreendimento.
Com o objetivo de tornar esta relação de causa e efeito clara
para toda a estrutura, é fundamental definir os aspectos mais
importantes do processo, indicando os fatores críticos do sucesso.
Considerando a perspectiva do “BSC”, é importante identificar as ações
que serão mais significativas para o alcance da Visão. Estas ações,
serão denominadas Iniciativas. Estas Iniciativas devem ter caráter
especial e não se confundir com as atividades de rotina. Mas é
importante ressaltar que o desdobramento destas Iniciativas, conduzirá à
prática de atividades rotineiras, periódicas.
É necessário identificar cada parte do componente de cada
perspectiva, analisando o Objetivo Estratégico, e desenvolver um
Diagrama de Árvore, especificando o desdobramento de cada uma das
medidas necessárias ao alcance das metas de cada perspectiva.
Vejamos por exemplo o Objetivo Estratégico “Aumentar a
participação no segmento” da Perspectiva Financeira.
Quais são as medidas que a organização/indústria deve tomar
para atingir este objetivo? Promover o crescimento da participação no
segmento está intimamente relacionado ao tema estratégico enunciado
na Perspectiva do Cliente: que é a satisfação do cliente. Compreende
relacionamento com cliente, sendo importante ter em mente que é mais
oneroso para a empresa conquistar clientes novos, do que fidelizar e
reter antigos clientes.
21
Portanto é necessário analisar o tipo de cliente, identificar suas
reais necessidades, verificando a carteira com que a empresa trabalha,
classificando-os, verificando a rentabilidade que cada um proporciona ao
negócio, sua fidelidade e sua potencialidade como cliente proativo, isto é
aquele que é referência para a empresa.
Para fidelizar o cliente, é necessário cultivar o bom atendimento,
rapidez e eficiência no atendimento, antecipar suas necessidades, dar
garantias e ter preço adequado.
Para conquistar novos clientes é importante ter canais adequados
de comunicação,
ter diferencial no serviço, facilidade de novas
adaptações aos desejos da clientela, e manter os padrões de referência.
A seguir apresentaremos, subdividido em 3 Diagramas de Árvore,
o desdobramento do tema estratégico “Aumentar a participação no
segmento”
Diagrama de Árvore - parte 1
Aumentar
a participação
no
segmento
Satisfação do
Cliente
projeto
melhoria
continua
Reter
antigos
clientes
Conquist
ar novos
clientes
Atendimento
Eficiência
na resposta
Confiança
Preço
Contatos
Serviços
Adaptações
Referência
Meio
Ambiente
S
E
G
U
E
22
E assim sucessivamente as ações deverão ser desdobradas até a
sua unidade mais simples. Dando continuidade à demonstração dos
Diagramas de Árvore podemos contatar que é possível fazer a conexão
da estratégia da empresa com todos os níveis da estrutura
organizacional, alcançando a atividade operacional individual.
Diagrama de Arvore – parte 2
Atendimento
Atualização perfil do cliente
Conhecimento do produto
Reter
Antigos
Clientes
(parte2)
Eficiência na
resposta
Cumprimento de prazos
Logística
Desempenho do produto
Confiança
Serviços e reposição
Preço
Competitividade
S
E
G
U
E
23
Diagrama de Arvore – parte 3
Atualização cadastral
Atendimen
to
Atualização
perfil do
cliente
Parte 2
Estatísticas
Conhecimento
do produto
Dados
financeiros
comerciais,
composição
acionária,
Evolução
negócio
Tendências
Volume de
compras
Condições
especiais de
compra “Taylor
made”
Freqüência
de Compra
Pesquisa de
satisfação
Com esses 3 desenhos denominados Diagramas de Árvore,
percebe-se que para atender o tema estratégico “Aumentar a
participação no segmento”, percorremos uma seqüência de atividades
até chegar a unidade mais simples da operação, exemplificada acima
pelo processo “Atualização do Perfil do Cliente”.. Na evolução da
análise do processo, percebe-se a importância de se ter operações de
Atualização Cadastral e levantamento de Estatísticas.
A necessidade de se manter um Cadastro atualizado da clientela ,
identificando dados financeiros, comerciais, composição
acionária,
evolução do negócio , tendências, requer a determinação das fontes de
informações, forma de registro, periodicidade de atualização e
treinamento do agente operacional .
A necessidade de se efetuar Estatísticas exige registros sobre
volume de compras, condições especiais exigidas pelo cliente,
24
freqüências de compra e apontamento de devolução ou registro de
reclamações. Estas operações também exigirão a
determinação da
forma de registro, periodicidade de análise, e treinamento de pessoal.Os
Diagramas acima, mostram o elo da Estratégia da Empresa e atividade
operacional desenvolvida tanto na linha de frente, da área de produção,
assim como nas linhas de apoio logístico e burocrático.
O desdobramento de cada uma das ações deve ser efetuado até
o nível mais operacional da estrutura da organização.
E cada uma destas ações deverá ter uma forma de registro e
avaliação, designada na linguagem do “Balanced Score Card” como
Indicador.
25
Capitulo 4: Indicadores
Fato importante na aplicação do BSC é
determinação do
processo de avaliação que será aplicado a cada uma das atividades e
que dentro do vocabulário corriqueiro do BSC é denominado Indicador.
Os indicadores deverão ser adequados a cada estratégia, no total
não se deve ter indicadores em número superior a uma média de 20 a
25 indicadores, devendo-se dar mais ênfases a indicadores que não
sejam de natureza financeira.
Os indicadores deverão
ser
relacionados a cada uma das
perspectivas, ser associados a cada operação
e a cada agente
operacional de forma a propiciar a conexão entre a macro estratégia da
organização e a atividade da unidade operacional mais simples.
Com a utilização de diagramas de árvores para desdobramento
das atividades desenvolvidas na organização/industria, objetivando
alcançar a Visão, também se pode verificar a necessidade de desdobrar
e refinar os indicadores. A depuração do indicador permite que seja
aplicado não só como medida de desempenho, mas como ferramenta
capaz de propiciar a realização da análise das ocorrências.
Considerando cada uma das perspectivas precisamos determinar
um quadro de indicadores que evidenciem estarmos caminhando para
alcançar nossos objetivos, salientando que os mesmos
devem ser
passíveis de mensuração.
Considerando a Perspectiva Financeira acima exemplificada:
a) Assegurar retorno sobre o Capital: aumento em x por cento,
b) Posição Competitiva: mostrar melhoria na participação no segmento
em evolução,
c) Assegurar crescimento de Vendas, aumento em x por cento
d) Promover a redução de Custo,
e) Promover a melhoria do Fluxo de Caixa
26
Quais são os pontos ligados a esta perspectiva que podem ser
mensurados? A resposta está bem ligada aos conceitos contábeis
financeiros que as organizações já estavam habituadas a trabalhar:
- Taxa de Retorno sobre capital investido,
- Evolução do volume de venda por segmento de produto, permitindo a
análise da margem por tipo de produto.
- Identificação dos níveis de estoque e velocidade da rotatividade,
indicando os produtos mais procurados e permitindo análise dos que
representam maior custo de estocagem e que podem estratégicamente
até ser deixados de lado.
Considerando e analisando a Perspectiva Cliente:
Satisfação do Cliente – projeto melhoria contínua
Conquistar Novos
Considerando
Reter Antigos
esta
perspectiva,
nos
deparamos
com
questionamentos mais recentemente divulgados no mercado, e também
mais dificieis de serem mensurados.É muito importante sabermos com
precisão qual o mercado que desejamos alcançar , para melhor
identificarmos estes indicadores.
Em lojas varejistas, ou de serviços, questionários sobre a
qualidade do serviço e atendimento, quando respondidos, podem ser
instrumentos de avaliação, mas não em outros segmentos .
- Determinação de quantas vezes o cliente retorna – fidelização do
cliente
- Determinação de quantos clientes novos aparecem por indicação de
antigos clientes
- Determinação de quantos clientes desaparecem ao longo do tempo.
- Determinação de quantos casos de devolução ocorrem
Estes indicadores sendo refinados podem fornecer informações
sobre a razão porque os clientes mais voltam, ou porque e em que
circunstancias ocorrem devoluções. Estas informações serão uteis para
27
reforçar comportamentos que gerem resultados positivos e atuação para
corrigir comportamentos que gerem resultados negativos.
Com relação a perspectiva dos Processos Internos podemos
quantificar:
- inovações surgidas em determinado espaço de tempo que condizem
com nosso negócio através dos estudos de patentes
- aplicações efetivas destas inovações que possam resultar crescimento
para nosso negócio.
Com relação a perspectiva de Aprendizado e Crescimento podemos
quantificar:
- habilidades e competências dos recursos humanos
- habilidade que devem ser estimuladas, desenvolvidas.
- casos de acidentes e absenteísmo
Indicadores de habilidades e competências podem trazer uma
surpresa, demonstrar que a empresa dispõe de talentos que
desconhece.
Um modelo de Quadro de Indicadores pode ser apresentado
como se segue, sabendo-se que não existe um modelo padrão.E como
instrumento de comunicação da estratégia deve estar visível em locais
de fácil acesso para todos da companhia, quer através de painéis, quer
através de instrumentos de rede.
28
Perspectiva
Objetivo
Gestão
Tema
Indicador
Orçado
Estratégico
Aumentar
Dir Comercial Participação no
mercado
Retorno sobre
Financeira
Capital
Rentabilidade
Faturamento
Dir
Financeiro
Reduzir Custos
Aumentar
10%
Custos Fixos
Reduzir no
Custos
mínimo
Variáveis
25%
Nº de casos
Reduzir
de devolução
>6 no ano
Melhorar Fluxo
de Caixa
Nº de
Cliente
Satisfação do
Cliente
Dir Comercial
Melhoria
indicações de
continua
clientes
Conquistar
Nº de retorno
Novos e
de clientes
Reter Antigos
por trimestre
Cliente
Nº de clientes
que
desaparecem
por trimestre
Inovação
Interna
Atendimento ao
Leque de
Nº de produtos
produtos
novos
Interpretação de
Dir Produção
Cliente
pedidos / Velo
cidade
Crescimento
Nº de casos de
Operacional
retrabalho
Mão de Obra
Motivada e
Capacitada
atendimento
Excelência
Treinamento
Aprendizado e
Tempo de
Dir RH
Nº de horas de
Treinamento
Nº de projetos
Conscientização de
Meio Ambiente
conservação
ou reciclagem
Crescer
Crescer
Decrescer
Realizado
29
Considerando o Diagrama de Árvore (parte 3) do negócio hipotético, que
aborda o tema “Atendimento” – “Atualização do perfil do cliente”, que se
desdobra em “Atualização Cadastral” e “Levantamento de Estatísticas”, os
indicadores deverão estar associados a fontes de informação, a periodicidade,
e treinamento do pessoal.
Tema
Objetivo
Ação
Indicador
Nº de Consultas a
Projeto
Melhoria continua
- Conquistar Novos e
Reter Antigos
Clientes
Selecionar Fontes de
Balanço, Revistas
Informação
Especializadas e outros
Atualização Cadastral
Bancos de Dados
Treinar para Consultar
Nº horas de Treinamento
Treinar para Registrar
Nº horas de Treinamento
30
Capitulo 5 Outras Aplicabilidades
Os novos instrumentos de gestão têm um principio básico
educacional, estimular a capacitação do indivíduo, abrangendo todos os
campos de sua vida, podendo ser aplicado a todas atividades
desenvolvidas pelo ser humano de forma individual ou em equipes, em
projetos personalizados ou comunitários, institucionais ou não.
Além de diversos casos exemplificados nos livros de autores do
porte de Kaplan e Norton, podemos ilustrar a aplicação do princípio de
causa e efeito na educação infantil direcionada para a perspectiva da
sua auto-realização.
Colaboração de Maria José Belém Martins Moreira - consultora
Unione.
Ler livros,
jornais e
revistas
Ter uma vida com saúde, conforto
e segurança
Possuir bom
nível de
conhecimen
to geral
Internet
Cursos de
PósGraduação
Ter renda
mensal
compatível
Ter um bom
emprego
Possuir boa
formação
acadêmica
Conhecer
outros
idiomas
Possuir
experiência
Cursos de
Graduação
(Nível
Superior)
Ensino
Fundamental
Ensino
Médio
Estudar
31
Este é um projeto de longo prazo, portanto os indicadores devem
estar conectados a períodos de vida. Devem ser revisados a cada fase
da vida.
Considerando que este Mapa de Causa e Efeito, neste ano, é
destinado a uma criança que está se encaminhando para adolescência,
podemos considerar os seguintes indicadores para o período de vida
que vai do 10º ao 15º ano de vida:
- tempo de conclusão dos cursos, isto é no mesmo prazo que seus
pares,
- avaliação da conclusão, com médias iguais ou melhores que seus
pares,
- desenvolvimento de novas habilidades e interesses,
- inovação do leque de profissões.
32
Conclusão
Ao longo dos trabalhos realizados para dar vida a esta
monografia, concluímos que o “Balanced Score Card”, um dos mais
recentes instrumentos de gestão, resultante do processo dinâmico que o
processo gerencial exige nos dias de hoje, estrutura e organiza as
informações percebidas através das demais ferramentas.
Concluímos ser o “Balanced Score Card”
o sistema que
atualmente, melhor permite a visualização gráfica e comunicação da
estratégia da empresa, a todos os níveis da estrutura organizacional,
permitindo a cada um, independente do nível de atuação, se localizar no
meio da estrutura da empresa, e identificar como sua atividade vai
refletir para tornar realidade a Visão da empresa. E mais do que isso,
mostrar sua contribuição para a perenidade do negócio.
33
Bibliografia
Bethlen, Agrícola
Evolução do Pensamento Estratégico no Brasil: texto e casos
Editora Atlas 2003
Buarque de Holanda, Aurélio,
Novo Dicionário da Língua
Editora Nova Fronteira - 1ª Edição
Campos, Vicente Falconi,
Gerencia de Qualidade total: estratégia para aumentar a competitividade da
empresa brasileira
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1990
Rio de Janeiro: Bloch Editores – outubro 1989
Campos, Vicente Falconi,
TQC Controle da Qualidade Total ( no estilo Japonês)
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992
Rio de Janeiro: Bloch Editores - setembro 1992
Cavalcanti , Marly (organizadora)
Gestão estratégica de Negócios. Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação
( Com evolução de casos nacionais e internacionais)
Thomson Pioneira – 2003
Chiavenato, Idalberto,
Introdução à Teoria Geral da Administração
McGraw-Hill do Brasil – 1983 - 3ª edição
Cunha, André G.G.
Notas de Aula - 2002
34
Feigenbaum, A.V.,
Total Quality Control
New York, McGraw-Hill Book – 1986
Kaplan, Robert S e Norton, David P.
A estratégia em Ação
Tradução: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho
Editora Campus – 1997
Kaplan, Robert S e Norton, David P.
Organização orientada para a Estratégia
Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra
Editora Campus – 2000
Porter, Michael E,
Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de Industrias e da Concorrência.
Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga
Revisão Jorge A Garcia Gómez 7ª edição
Editora Campus – 1986
Smith, Douglas K.
Fazendo a mudança acontecer: 10 princípios para motivar e deslanchar o
desempenho das empresas.
Tradução: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho
Editora Campus – 1997
35
Índice
Introdução
6
Breve Histórico
8
Capítulo 1 O que é “Balanced Score Card”?
12
Capítulo 2 Aplicando o “Balanced Score Card” e Mapa Estratégico
15
Capítulo 3 Identificando os Temas Estratégicos.
20
Capítulo 4 Indicadores
25
Capítulo 5 Outras Aplicabilidades
30
Capítulo 6 Conclusão
32
Bibliografia
33
Índice
35
36
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE
Título da Monografia: Como o ” Balanced Score Card” facilita a comunicação
da Estratégia a todos os níveis da estrutura organizacional ?
Autor:
Maiza de Noronha Fraga
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final: