Gerenciamento de Projetos
Case de Implantação de PMO na
Procuradoria Geral do Município
Carlos Henrique Santos da Silva
Carlos Henrique Santos da Silva

Especialista em Análise, Projeto e Gerência
de Sistemas – PUC-Rio;
 Especialista em Engenharia de Sistemas
de Computação – UNESA;
 Especialista em Gerência de Sistemas em
Ambiente Cliente/Servidor – UFRJ/NCE;
 Mestre em Informática – Área de Sistemas
da Informação – UFRJ/IM
 Coordenador de Informática da PGM
Objetivo

Apresentar o processo de implantação
do Escritório de Gerenciamento de
Projetos na Coordenação de Informática
da Procuradoria Geral do Município do
Rio de Janeiro, desde a sua concepção
até sua implantação; citando a
motivação, o estágio atual, os benefícios
e as dificuldades encontradas.
Agenda

Introdução

Motivação

Implantação

Conclusão
Gerência de Projetos

Aplicação de conhecimentos, talentos,
técnicas e ferramentas às atividades de
um projeto.

Visa satisfazer os desejos e expectativas
dos stakeholders do projeto.

Escopo x Tempo x Custo x Qualidade.
Motivação
Por que gerenciar Projetos?

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Para evitar surpresas durante a execução dos
trabalhos;
Para antecipar riscos e situações
desfavoráveis que poderão ser encontradas;
Para facilitar e orientar as revisões do projeto;
Para otimizar a alocação de pessoas;
Para documentar e facilitar estimativas para
futuros projetos;
Para agilizar as tomadas de decisões.
Por que os projetos fracassam?
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Metas e objetivos mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
Informações insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente para planejamento;
Os produtos finais não estavam bem definidos;
Cronogramas não realistas;
Padrões de trabalho não foram estabelecidos;
Expectativas não alinhadas com a realidade;
Má relação com os stakeholders do projeto;
Planejamento insuficiente;
Falta de participação da equipe na tomada de decisões;
O projeto baseado no feeling dos envolvidos;
Situação da PG/CIN – Início de 2003

Projetos somente para alguns Sistemas a serem
desenvolvidos ou em desenvolvimento;
 Projetos sem normas e padronização;
 Focado na “metodologia” de desenvolvimento;
 Equipe composta somente pela área da Gerência de
Sistemas;
 Não havia priorização dos projetos/atividades;
 Não havia controle efetivo da situação dos projetos;
 Falta de planejamento adequado para os projetos;
 Não havia dados históricos de finalização dos projetos
 Back-log grande de sistemas a serem implementados
e implantados;
Implantação de PMO na
PG/CIN
Coordenação de Informática
WBS – Fase I
Criação de um Grupo de Estudo
Levantamento das “metodologias” de
Gerência de Projetos;
 Pesquisa em livros, artigos e Internet;
 Debate sobre o que as empresas estão
usando para gerenciar seus Projetos;
 Definição do rumo da PG/CIN com
relação ao Gerenciamento de Projetos;

Adoção do PMBOK como guia

PMBOK - Project Management Body of Knowledge, ou
Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos.

Identificado como guia para os profissionais da área;
 Autoria do Project Management Institute – PMI;

Procura contemplar os principais aspectos que podem ser
abordados no gerenciamento de um projeto genérico;
 É mundialmente reconhecido;
 Aceito desde 1999, como padrão de gerenciamento de
projetos pelo ANSI – American National Standards Institute.
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
RISCO
ESCOPO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÃO
Áreas do
Gerências
Principais
Conhecimento
TEMPO
Agrupamentos de Processos
Inicialização
Planejamento
Controle
Execução
Encerramento
Capacitação dos Gerentes

Treinamento e Qualificação dos Gerentes da
PG/CIN através de um Programa de
Capacitação em Gerência de Projetos
Seminários e Workshops
Realização de seminários e workshops
internos para os profissionais da PG/CIN;
 Inscrição em congressos, seminários e
eventos ligados a Gerenciamento de
Projetos;

Filiação dos Gerentes da PG/CIN no PMI;
 Preparação para Certificação PMP.

Aquisição de Ferramenta de GP

Colaboração e Responsabilidade Compartilhada
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Documentação

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
Usuário documenta o trabalho executado (tempo, arquivos, etc.);
Permite o gerenciamento distribuído com níveis de responsabilidade
por atividade;
Viabiliza o gerenciamento de vários projetos simultaneamente;
Área para documentos da organização, dos projetos e das atividades
Busca seletiva de documentos Documentos públicos ou restritos.
Relatórios
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Cronograma (Gantt);
Estrutura Analítica de Projetos (WBS);
Relatórios de Desempenho do Projeto;
Relatórios de Produtividade do Usuário;
Mapas de Alocação de Usuários.
WBS – Fase II
Implantação do PMO

Objetivos
melhoria da eficiência no planejamento e
condução dos projetos;
 informação rápida sobre os projetos
existentes;
 conhecer a situação atual de cada projeto;
 auxílio nas decisões a serem tomadas
sobre a futuro de cada projeto.

Atividades do PMO

Padronização de uma Metodologia:

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Avaliação dos recursos de projetos:


planejamento centralizado e coordenado no PO.
Gerenciamento de Projetos:


humano, financeiro, tempo, material.
Planejamento de Projetos:


definir ferramenta e métodos (padrões) de controle e
acompanhamento dos projetos
prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e definir
melhores práticas de trabalho para facilitar o gerenciamento.
Revisão e Análise de Projetos:

atividades, custo e prazo do projeto e impactos no
desempenho do mesmo.
Conclusão
Desafios

Vender a idéia para alta gerência


contribuir para o aumento dos resultados da
organização.
Vender a idéia para os profissionais

resistência dos profissionais
adicionar burocracia e
 nova tentativa da gerência de controlá-los.


Implementar GP de fato

mudança de cultura na organização.
Conclusão
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
Tratar a implantação de Gerenciamento de
Projetos como um Projeto
Ver Gerência Por Projetos como solução competência estratégica para a organização
Ter o comprometimento da alta administração
Vender a “idéia” para toda organização
Desenvolver a confiança entre as pessoas
Desenvolver liderança e espírito de equipe
Dicas para o sucesso de um projeto
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Faça um planejamento efetivo no início do projeto;
Desenvolva um senso de comprometimento em toda a
equipe;
Coordene e mantenha uma relação de respeito e
cordialidade com todos os envolvidos no projeto;
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas;
Desenvolva alternativas em antecedência aos
problemas;
Mantenha as modificações sob controle;
Evite um número excessivo de relatórios e análises;
Contatos
Contatos
 Procuradoria


www.rio.rj.gov.br/pgm
Telefone: 3083-8383
 Cordenação

de Informática da PGM
[email protected]
 Carlos

Geral do Município
Henrique Santos da Silva
[email protected]