ESTRATÉGIA E CONHECIMENTO, UM MODELO BÁSICO
AZEVEDO, Claudia Aparecida
RESUMO
Trata-se o presente trabalho de um estudo que aborda a estruturação de um sistema de gestão
do conhecimento para qualquer tipo de empresa, que busca oferecer soluções diferenciadas,
independentemente do setor de atuação. A partir do diagnóstico e de projeções de resultado, a
conceituação de modelo que garantiria maior competitividade, tendo como base práticas de
gestão do conhecimento e a sua correlação com elementos tais como: planejamento
estratégico, modelo de gestão e mensuração dos resultados. Para complementação deste
estudo, além do referencial teórico foram analisadas as discussões públicas nas comunidades
de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN de modo a incorporar ao estudo
práticas empresariais vigentes, compartilhadas tacitamente.
INTRODUÇÃO
Zenone (2001) afirma que “a única coisa que coloca uma organização em vantagem
competitiva sustentável é o que ela sabe e como ela utiliza esse conhecimento e
principalmente com que velocidade transforma esse conhecimento em algo novo”.
Gestão do Conhecimento sempre foi um tema fechado, discutido entre as paredes das
principais instituições acadêmicas no Brasil e no Exterior. No entanto, a partir da década de
90, esse tema foi descoberto por gestores de empresas que começaram a observar os pontos
interessantes do tema aplicáveis ao ambiente corporativo.
Nos últimos anos os pesquisadores começaram a introduzir o conceito de conhecimento
estratégico e colocando-o no contexto das estratégias de negócios das empresas. Mas, onde a
gestão do conhecimento se acomoda no processo estratégico? Até que ponto o conhecimento
está sendo usado no processo estratégico?
Segundo o presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, Heitor J. Pereira
(KM 2008) a primeira geração da Gestão do Conhecimento associava o tema a soluções de
tecnologia da informação, a segunda onda à implantação de práticas orientadas para
mapeamento de processos, educação corporativa, inteligência competitiva, dentre outras,
contudo de forma isolada, sendo o terceiro estágio a integração de tais práticas e a
implantação de outras com o processo de estratégia corporativa e políticas de Gestão de
Pessoas, levando em conta aspectos da cultura organizacional e os instrumentos que podem
suportar o desenvolvimento eficaz da Gestão do Conhecimento como um processo.
As empresas querem ser produtivas para serem mais lucrativas. E lucratividade e
competitividade são as verdadeiras determinantes da inovação tecnológica e do crescimento
da produtividade. Assim, não podemos nos contentar em gerar novos Conhecimentos, em
fazer apenas a pesquisa pela pesquisa, ou simplesmente em coletar informações e guardá-las.
Sem capacidade de inovar - criar novos produtos e serviços - mas também, de criar novos
mercados, exportar e empreender negócios, nenhuma empresa se tornará líder em seu setor ou
mesmo conseguirá sobreviver nesta economia globalizada.
A gestão do conhecimento é uma expressão redutiva usada para definir um conjunto de
processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento para atingir
os objetivos da organização. Mellhora a tomada de decisão, cria novos conhecimentos e
condições para a inovação.
1. CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Desde a Grécia antiga existem diferentes visões sobre o significado e a função do
Conhecimento, tanto no ocidente como no oriente. Sócrates e os monges Taoístas e Zen
acreditavam que a única função do Conhecimento era o auto-Conhecimento, e que ele devia
ser usado para o crescimento pessoal, para aumentar nossa auto-satisfação/auto-estima e
sabedoria. Confucius, no oriente, e Protágora (oponente de Sócrates), no ocidente,
acreditavam que o propósito do Conhecimento era fazer com que a pessoa soubesse o que
dizer e como dizer. Para Protágoras, isto significava lidar com a lógica, gramática e retórica,
base de toda a educação ocidental.
O conhecimento é algo que alguém pode absorver somente com o aprendizado e a
experiência. O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e
está relacionado à ação, ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação,
dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que
dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas; o
conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à
“verdade”; a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o
conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação é um produto capaz
de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida (ou
sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o
conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e
compromissos de seu detentor.
O conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de
aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante
mutação (permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado,
o que levaria à sua ampliação). Podemos chegar à seguinte definição de conhecimento: a
capacidade para agir.
Podemos classificar o conhecimento humano também em conhecimento explícito é o
conhecimento “articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações,
manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os
indivíduos”. O conhecimento tácito, por sua vez, é “difícil de ser articulado na linguagem
formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e envolve fatores
intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”. Ambos
são considerados unidades estruturais básicas que se complementam mutuamente.
Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão
do conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a
“arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização”.
Desenvolvendo este raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados
pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e
fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado), estrutura interna (patentes,
conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas administrativos e computadorizados e até
mesmo a “cultura” da empresa) e a competência dos empregados (capacidade dos
empregados para agir em uma grande variedade de situações). Em síntese, Sveiby considera
que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos e
informações.
Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual.
Neste caso, Stewart (1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas
pessoas (o capital humano, ou a “fonte da inovação e renovação”), nas estruturas (o capital
estrutural) e nos clientes (o capital do cliente, considerando “o valor dos relacionamentos de
uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios”, que também pode incluir os
relacionamentos com os parceiros e fornecedores. No entanto, o autor enfatiza que “o capital
Caráter
Perspectiva
intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente,
mas do intercâmbio entre eles”.
Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo
de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como “a capacidade que uma
empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas”.
Nakano (2005) identifica quatro diferenças na literatura sobre conhecimento e sua respectiva
gestão: a cognitiva e a construtivista, referentes à perspectiva sobre o conhecimento, e a
prescritiva ou analítica, referentes ao seu caráter. Essas diferenças são descritas na Tabela 01.
Cognitiva
Conhecimento é visto como um insumo passível de ser
armazenado, combinado e reutilizado.
Construtivista
Conhecimento é visto como o próprio processo de criação, e
é o resultado da interação entre as pessoas.
Prescritivo
Conhecimento tem o objetivo de preconizar ações e
princípios para a modificação da organização.
Analítico
Conhecimento é voltado para a elaboração de conceitos e
constructos que permitam a descrição, análise e compreensão
do fenômeno.
Tabela: 01 Diferentes perspectivas e caráter do conhecimento encontradas na Literatura
Nakano (2005) considera ainda que alguns problemas da perspectiva cognitiva sejam gerados
pelo caráter dinâmico do conhecimento, sua volatilidade e a diversidade de formas de
armazenamento possíveis. Assim, nesta perspectiva, Gestão do Conhecimento é a
administração eficaz das atividades relativas à aquisição ou criação, à utilização e manutenção
de um ativo intangível. Na perspectiva construtivista ganha destaque a administração das
pessoas, a necessidade da oferta de possibilidades de interação e a comunicação interpessoal.
Muitos autores têm defendido que só o conhecimento explícito pode ser gerenciado,
capturado e mantido atualizado (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001; GILMOUR, 2003).
No entanto, indicam que melhores resultados podem ser obtidos quando focados na integração
das pessoas, facilitando a troca e o aprendizado de novos conhecimentos, e a criação de um
contexto favorável, que os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamaram de Ba.
Na visão de Terra (2001), gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas,
tecnologias, processos e ferramentas gerenciais, sendo a principal vantagem competitiva das
empresas baseia-se no capital humano, ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários
possuem. A gestão do conhecimento está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade
das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolver competências específicas e capacidade inovadora, que se
traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança
de mercado.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os planejadores sabem como analisar os pontos fortes e fracos dos ativos tangíveis de uma
empresa e como analisar isso em relação às oportunidades e ameaças no ambiente. Eles
sabem como usar essas analises para a alocação de recursos de capital, o cálculo do fluxo de
caixa descontado a partir de investimentos no ativo circulante, mas também, eles sabem como
analisar o conhecimento e alocar recursos de acordo com as atividades de conhecimento?
Tipicamente o processo de planejamento estratégico envolve a participação dos líderes e
analistas em etapas estruturadas. Independentemente da corrente do pensamento estratégico
dominante visa a tomada de decição para uma ação bem sucedida.
Tradicionalmente é analisada a identidade corporativa, ou seja, um conjunto de fatores que
fazem com que uma organização seja única, como o propósito de sua existência, seus
objetivos futuros, filosofia empresarial, sua relação com os stakeholders, o entendimento do
principal benefício esperado pelo cliente e planos para a expansão do empreendimento. O
negócio é maior detalhado por meio da descrição da cadeia de valores e identificação dos
fatores críticos de sucesso e das fontes potenciais de diferenciação em cada processo de
negócio, a fim de otimizar o valor final que o serviço representará para o cliente.
O macro e os microambientes externos são analisados por diferentes ângulos, são estudados
os fatores condicionantes do ambiente, como demográfico, econômico, sociocultural,
tecnológico e político-legal. Para assegurar encadeamento lógico de informações e a
construção coerente do direcionamento da organização, também são considerados a influência
dos consumidores, o mercado e atratividade do setor e por último a concorrência.
Tendo por base a cadeia de valor, são estudadas a importância e a influência dos recursos, as
capacitações e as competências essenciais do ambiente interno no desempenho da empresa,
identificando suas forças e fraquezas.
Utilizando e cruzando as metodologias de análise que consideram a influência do ambiente
externo e do ambiente interno, por meio da Análise SWOT, é apresentado o diagnóstico da
possível situação estratégica do negócio. Completando essa fase são identificados cenários
possíveis para prospecção do negócio. São considerados também as análises e os estudos de
viabilidade econômico-financeiras e outros aspectos da operação e do modelo de gestão.
Neste contexto são elementos essenciais para realizar mudança e inovação: a visão e a ação
estratégica. As mudanças rápidas e profundas exigidas pelo acirramento da competitividade
fazem da visão e ação estratégica uma nova plataforma para a renovação empresarial,
refletida nos resultados concretos obtidos ao longo do tempo.
Uma organização deve saber onde está nem aonde quer chegar, o que significa ter uma
definição muito clara da sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado. Além
disso, é indispensável estar atento às mudanças, ser flexível, perceber as inovações
tecnológicas e, principalmente, entender que Conhecimento é um fator estratégico.
A definição da visão estratégica pode ser feita através de técnicas tradicionais de
planejamento, mas a análise do posicionamento da organização no mercado, que significa
conhecer em profundidade o ambiente em que ela está inserida deve ser feita, através da
implantação de "um modelo de Inteligência Competitiva" (Fuld, 1993).
A gestão de negócios com eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com as
exigências do mercado. É fundamental que as organizações parem de olhar apenas para os
concorrentes e comecem a pensar em oportunidades alternativas de mercado, em que suas
competências serão úteis, a partir de um diferencial que ela tenha e que seja único para um
determinado grupo de clientes.
A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos
setores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e
serviços. O resultado é que cada vez mais a oferta é maior do que a demanda. Isso sugere que
o ambiente de negócios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e
gestão se desenvolveu no século XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado.
(Filho) diz que há um caráter redutivo do conhecimento em estratégia é, em boa parte, devido
ao fato de o conhecimento estar centrado na ação dos gerentes. Tanto no enfoque racional
como no de processo, top managers são vistos como tratando indivíduos que não são partes
da coalizão dominante como recursos, a exemplo dos recursos materiais e financeiros.
3. MODELO DE GESTÃO
Um Modelo de Gestão é a estruturação de uma sistemática capaz de garantir que a estratégia
será gerenciada pela organização envolve: recursos, processos e pessoas. Compreende:
O estabelecimento de critérios para avaliação da performance;
A definição de papéis e responsabilidades, conforme a sua estrutura
organizacional;
A estruturação de um modelo de gestão de pessoas;
A estruturação de um sistema de informação e conhecimento para apoiar as
operações e a tomada de decisão;
A definição da forma de relacionamento com sociedade e clientes.
Fazendo uma analogia ao Modelo de Excelência da Gestão, disseminado pela Fundação
Nacional da Qualidade, um Modelo de Gestão deve seguir a mesma interpretação em
comparação ao ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Partindo do princípio que a
organização é considerada um sistema orgânico e adptável, que interage com o meio
ambiente externo, e está imersa num ambiente de informação e conhecimento, seus elementos
devem relacionar-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
Na etapa do Planejamento, a liderança deve assegurar a satisfação de todas as partes
interessadas e a perpetuidade da organização, formular estratégias para direcionar a
organização e determinar sua posição competitiva. As estratégias são desdobradas e os
recursos alocados. As metas e planos de ação são comunicados, avaliados e reajustados.
A Execução ocorre por meio dos processos e das pessoas. A força de trabalho deve estar
capacitada e comprometida e, o ambiente de trabalho propício ao aprendizado e à busca
constante de melhores resultados, a partir do foco do cliente.
Na etapa do controle, são mensurados os resultados em relação: à situação econômicofinanceira, a clientes, a pessoas, à sociedade, a processos principais do negócio e a processos
de apoio.
Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam à organização, para que
esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Conclui-se, neste
momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
A liderança deve ser consciente que mais do que a qualidade da estratégia, a qualidade da
execução é fundamental. Após a análise das variáveis que afetam o negócio, a escolha do que
fazer e não fazer e os próximos passos serão: tornar a estratégia facilmente compreendida e
avaliar o caminho percorrido, ou seja, mapear a estratégia e gerenciar sua execução.
O Balanced Scorecard-BSC, criado no início da década de 90 por Robert Kaplan e David
Nortan, pode ser um mecanismo a ser utilizado para este alinhamento, gestão e comunicação
da estratégia por meio de quatro elementos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos
Estratégicos. Os objetivos dispostos no Mapa Estratégico representam graficamente a
estratégia, explicitando as relações de causa e efeito entre os objetivos das diversas dimensões
da organização: acionistas, mercado, processos de negócio e aprendizado e crescimento. Os
indicadores são utilizados para acompanhar o alcance dos objetivos estratégicos e as metas
para representar a expectativa de desempenho ao longo do tempo. Os projetos estratégicos
são os meios, que ajudarão a empresa a alcançar os desafios impostos pelas metas, constituem
programas, iniciativas ou ações de intervenção, que estão diretamente associados ao
alinhamento dos processos.
Com o objetivo de implementar um modelo de gestão estratégica, é comum para a maioria da
empresas se depararem com uma lacuna entre as rotinas de trabalho e seus objetivos de longo
prazo. Quando a operação não está alinhada à estratégia, o foco das equipes não se volta para
o longo prazo e, dificilmente, a visão de futuro se concretiza.
Ao estabelecer os objetivos e planos de ação é oportuno buscar responder às seguintes
questões:
Quais serão os processos capazes de viabilizar o alcance dos desafios e o
atendimento das demandas da estratégia?
Qual será a estrutura organizacional capaz de atender às necessidades de execução
dos processos e da estratégia?
Quais as competências necessárias para a execução dos processos com
efetividade?
É importante garantir uma conexão permanente da estratégia e dos processos, de modo que as
operações respondam de forma ágil às demandas de longo prazo. Para isso, faz parte do
processo a análise dos Fatores Críticos de Sucesso para cada objetivo estratégico, de maneira
a indicar as entregas necessárias para viabilizar o alcance de tais objetivos.
Para gerenciar a execução da Estratégia, além de alinhar a operação, é fundamental o
alinhamento da estratégia à gestão, estabelecendo um processo continuado de avaliação do
desempenho, que possibilite a tomada de decisão com foco no curto e longo prazo.
Com base no estudo elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade, publicado em 2001 –
Planejamento do Sistema de Medição Global – Relatório do Comitê Temático, são pontos
importantes de um sistema de avaliação de desempenho:
O desempenho global da organização é o referente ao valor agregado às partes
interessadas pela organização e à realização da sua estratégia;
A medição sistemática, seguindo uma estrutura planejada, faz diferença na
capacidade de uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis;
A influência de um bom sistema de medição na cultura organizacional é muito
maior do que a simples constatação de que as metas estão sendo atingidas;
O sistema de medição deve mostrar se os efeitos procurados na formulação das
estratégias foram alcançados de forma equilibrada;
Os indicadores de desempenho são os dados numéricos relativos às metas, podem
ser classificados por três critérios: perspectiva, nível hierárquico e utilização no
processo decisório;
Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir
os objetivos da organização;
Os indicadores devem ser quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira
contínua;
Sempre que possível, as metas deverão vir da análise de referenciais externos
pertinentes;
Referencial pertinente é aquele que foi selecionado de forma lógica, não casual,
em coerência com o perfil, estratégias e mercados-alvo da organização;
Vincular a remuneração ou o reconhecimento das pessoas ao atingimento de
metas mensuráveis é um forte motivador para que elas se envolvam na
operacionalização da estratégia e tenham interesse no sucesso da organização;
Tanto a avaliação como o reconhecimento do desempenho do indivíduo devem
conter forte abordagem sistêmica, para evitar a competição interna e para criar
ambiente propício ao alinhamento;
Deve-se tentar o maior grau possível de alinhamento entre indicadores do Painel
de Bordo (e suas metas para o ciclo) e os parâmetros do programa de
remuneração variável;
Deve-se ter cautela ao selecionar indicadores do nível operacional que
influenciem no reconhecimento dos executores, evitando-se indicadores que
tenham pouca influência nos níveis superiores;
A análise crítica do desempenho global deve ser um processo contínuo ocorrendo
em três dimensões: a verificação no dia a dia, ao se consolidar cada indicador, em
cada nível do sistema, em que o resultado obtido é compatível com a meta
estabelecida; a definição de planos ou projetos de melhoria, por meio de reuniões
gerenciais, para resultados cronicamente adversos; e a análise, pela alta direção,
da integração dos resultados dos indicadores do Painel de Bordo, com base nas
relações de causa e efeito e à luz das informações do ambiente externo e das
informações comparativas pertinentes;
O estudo de relações de causa e efeito é essencial para que o aprendizado seja
plenamente efetivado.
4. Conhecimento compartilhado em Rede Social
A metodologia qualitativa foi utilizada neste trabalho. O desenho da pesquisa qualitativa tem
sido usado para a exploração da experiência humana e significado dado pelas pessoas aos
aspectos da própria vida, com base em esquemas de referências próprios. O objetivo principal
da amostragem qualitativa não é a representatividade, mas a riqueza da informação, o desejo
de iluminar as questões em estudo e aumentar o escopo ou amplitude da informação exposta –
descobrir múltiplas realidades (KUZEL, 1992).
Abaixo estão descritos alguns comentários selecionados nas discussões públicas das
comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN:
“Investigar como as pessoas já estão trocando conhecimentos e onde eles estão mantendo isso.
Depois, você pode elaborar algumas estratégias para otimizar a sua maneira regular de fazê-lo,
antes de tentar introduzir novos processos. Quando começa a otimização de resultados,
recompensar as pessoas-chave, que estão criando e usando o conhecimento e usá-los como
campeões de implementar as novas estratégias.”
“Acabamos de terminar a primeira fase de um programa de gestão do conhecimento para um
ministério do governo na província de Ontário. Um passo foi uma auditoria de conhecimento.
Esta nos forneceu uma base sólida sobre o estado atual da organização. A auditoria foi feita
de forma anônima e identidades foram protegidas para que as respostas não sofressem viés do
entrevistador. Etapa dois foi a educação. Dado que a sua era uma grande discrepância entre o
que a gestão achava que estava acontecendo e que estava realmente acontecendo, tornou-se
muito importante que todos nós trouxemos até o mesmo nível de entendimento sobre o valor
do conhecimento colheita e partilha. A fase de educação consistia em cursos on-line e face a
face workshops. Passo 3 foi um projeto piloto: Com base nas discussões com as partes
interessadas, que, então, criado um "guia autorizado para Operações", web documentação
vida baseada desde que os usuários com orientações claras e acesso às ferramentas relevantes,
para realizar seu trabalho de forma mais eficaz. As fases seguintes será envolver a expansão
do "guia oficial" para incluir todos os aspectos das operações dos Ministérios. Este será o
"lugar de colaboração", onde o conhecimento é colhida, compartilhada e aprimorada.”
“Se você está começando a partir de um arranhão, eu faço a seguir: - Mapa de Conhecimento
baseado em como os negócios funcionam; - Identificar lacunas para você piloto; -Escolha de
uma metodologia para implementar; - Criar um plano de projeto com uma mini-chave mós
poucos & KPI; - Apresentar ao seu patrocinador e as partes interessadas; - Envolver-se líder
da equipe piloto. Dica: tente provar que o conceito em um curto espaço de tempo por
exemplo, seis meses. Se esta é sua primeira tentativa ... ir para comprovadas metodologias
simples com vitórias fáceis. Aprendidas lição (eu posso recomendar livro LL Nick Milton
sobre isso). Suporte conhecimento centrado. Fique longe de CoP e Taxonomia de
mapeamento do conhecimento. Como estes podem ser muito difíceis de acertar.”
“Minha abordagem para iniciar um sistema de KM formal seria três partes: (1) Educar líderes
organização sobre como um sistema de KM formal pode nos fazer muito mais eficaz, (2)
Desenvolver uma estratégia de KM, (3) Implementar um sistema de KM. Gostaria de
começar por meio de análise de rede social para descobrir o que as atividades sociais estavam
sendo usados para trocar conhecimentos. Eu, então, comparar isso com o quadro
organizacional a ser utilizado para atingir objetivos e alcançar o sucesso da missão. Eu, então,
começar a trabalhar sobre a estratégia para melhorar a transferência de conhecimentos e
alinhar as atividades KM com a missão da organização. Uma vez que a estratégia seja
aprovada, implementar.”
“Concentre-se em lacunas no conhecimento lacunas de conhecimento (são a diferença entre a
capacidade atual da empresa e as capacidades necessárias para KM). Essas lacunas são com
base em atributos que são gap-trans-situacional (como sócio-econômico) e situação específica
(como as políticas adotadas para implementar a mudança) em processos e sistemas de ambos
- interna e externamente. Há muito que a gestão do processo poderia lhe dizer. Em seguida,
passar a parte tácita dos processos - como por que, apesar processos de som e sistemas de
direito, nós não somos capazes de criar, compartilhar ou gerenciar o conhecimento. Veja: Lin,
Yeh e Tseng (2005), Six lacunas de conhecimento, Jornal de Gestão do Conhecimento, vol. 9,
No. 3, pg. 45.”
“Eu gostaria de oferecer uma palavra de cautela sobre métricas. Você precisa ser capaz de
medir o seu sucesso, mas você também precisa ter certeza de você medir as coisas certas. Um
monte de projetos de KM concentrar-se em métricas de atividade, mas que podem conduzir
comportamento incorreto nos participantes se os objetivos são definidos sobre essas métricas.
Eu sugiro usar métricas de negócios de resultados, ou resultados, que são mais difíceis de
medir, mas também não dirija comportamento incorreto.”
“Estamos basicamente olhando para melhorias contínuas, ao mesmo tempo benefícios
tangíveis e intangíveis. Como você mencionou medidas diferentes para diferentes segmentos
que realmente nos ajudar a análise da eficácia de uma forma mais eficaz.”
“Shell investe anualmente US $ 5 milhões para um retorno de US $ 200 milhões. BP na
década de 90 investiu US $ 5 milhões ao longo de 3 anos e entregues entre US $ 240 milhões
e US $ 700 milhões, dependendo de como você contar isso. No exemplo o retorno BP foi
demonstrado por olhar para o desempenho de linha de base, tais como o custo da construção
europeia posto de gasolina, acrescentando KM, e vendo como o desempenho mudou. No caso
Shell, ele estava olhando para cada interação nas comunidades de prática e perguntando
"quanto valor foi adicionado pelo conselho recebido?”
“Linda Davies em KMUK afirmou que em Marte, o programa custa R $ 1 milhão KM, e
ajudou a entregar US $ 1 bilhão em "valor do conhecimento" Para ser honesto, se você olhar
para KM que se centra na melhor tomada de decisão, e na difusão do conhecimento sobre os
problemas operacionais focando negócios para melhorar o desempenho, então isso realmente
não importa se o ROI é de 10 vezes ou 100 vezes.”
“Karen Ughetta, diretor da IBM Collaboration e do Conhecimento, leva 10 funcionários que
se concentram em KM partir de uma perspectiva corporativa. A integração de colaboração e
conhecimento em portais e como as pessoas aprendem é um grande foco para a IBM, explica
ela. É muito mais uma evolução para trazer esse aprendizado direito à experiência de
trabalho”.
“Eu gostaria de apontar-lhe o capítulo 10 (que mede o impacto da KM) no último livro de
título APQC "The New Edge no Conhecimento.”
“O pulo do gato em Gestão do Conhecimento Organizacional (KM) seria perceber que o
conhecimento organizacional é um constructo social. Infelizmente, a grande maioria dos que
lidam com KM ainda não atingiram esta preciosa percepção. Sem perceber que o
conhecimento organizacional é um constructo social, você acabará acreditando que é possível
registrar o conhecimento tácito – o que no fundo é uma grande bobagem – e acreditará que
através da disseminação de seus registros, será possível usá-los para capacitar outros
profissionais para a execução das mesmas tarefas, com a mesma qualidade intelectual. Não
reconhecer o conhecimento organizacional como um constructo social em permanente
construção é o caminho mais curto para acreditar que é possível "explicitar o conhecimento
tácito", ou seja, o fracasso em KM.”
“Certamente há uma complementaridade entre Gestão da Informação e Gestão do
Conhecimento Organizacional (KM). De imediato, deve ficar claro que sem uma boa Gestão
da Informação não se conseguirá uma boa Gestão do Conhecimento Organizacional. Para
melhor entender esta complementaridade, talvez seja útil considerarmos a cronologia
proposta por Snowden (2002). Naquela cronologia, a primeira geração de Gestão do
Conhecimento compreende a maioria dos trabalhos ditos de KM, mas que na verdade são
Gestão da Informação, sendo baseada principalmente em Tecnologia da Informação (TI). O
foco destes primeiros trabalhos era e ainda é nos chamados 3C´s: Capturar, Codificar e
Compartilhar. A ideia é obter as informações corretas, para as pessoas certas, no momento
certo. Não há aqui uma clara distinção entre conhecimento e informação e muito menos a
percepção da importância do contexto. Percebe-se aqui alguma coisa de economia
neoclássica, pois se supõe que os conhecimentos valiosos já existiriam na empresa ou
estariam disponíveis na sociedade e o papel da KM seria encontrá-los, codificá-los e torná-los
disponíveis ao compartilhamento. Não deixa de ser sintomático que muitos textos ainda hoje
falem em “assimetria de informações” como elemento construtor de vantagens competitivas,
quando melhor seria falar em “assimetria de conhecimento” e vantagens competitivas
sustentáveis. Aquela primeira geração de KM − que teve uma grande aceitação inicial devido
a seu alinhamento com a onda da reengenharia , em seu apogeu naquele momento − nasceu
da crença existente na época de seu surgimento (segunda metade dos anos 1980) de que os
então recentes desenvolvimentos da pesquisa em Inteligência Artificial e outras disciplinas
vinculadas à pesquisa cognitiva produziriam um salto qualitativo na automação do trabalho
intelectual. (GOLDMAN, 2010, p. 259). Logo se aprendeu uma lição hoje ainda muitas vezes
esquecida: de que não há trabalho realmente intelectual sem a presença do ser humano e que a
experiência é fator preponderante na criação de conhecimento. Apesar disso, muitos
continuam insistindo em pensar no conhecimento sem levar em conta a figura do conhecedor.
Interessante como muitos insistem também em começar a pensar em KM, cometendo os erros
já conhecidos da primeira geração, como se ao invés de uma etapa superada, ela fosse uma
etapa obrigatória.”
5.
CONCLUSÃO
A maioria das empresas reconhece a necessidade de gestão do conhecimento, mas muitas
vezes delegando-la à TI e departamentos de RH, sem vincular-la à estratégia corporativa.
Desperdiça-se assim, recursos e as opções estratégicas do conhecimento que a organização
poderia gerar para alavancar seus negócios.
O processo de gestão do conhecimento, por ser complexo e dinâmico, torna-se necessário a
utilização de uma Metodologia Estratégica de Gestão do Conhecimento que estabeleça um
conjunto de etapas a serem cumpridas, facilitando, direcionando, acompanhando e otimizando
todo o processo de modo que seus elementos fundamentais sejam implantados com sucesso
de forma integrada, mas o foco deve ser a partir dos conhecimentos relevantes ao negócio.
Atualmente, existem diversos modelos e abordagens para a implantação de processo de
gestão do conhecimento sendo utilizados pelas organizações e até modelos para avaliar o grau
de aderência e maturidade de suas práticas de gestão do conhecimento. Não existe uma
fórmula mágica e absoluta para gestão do conhecimento, sua disseminação, assim como
qualquer outra abordagem de gestão, depende da postura dos principais líderes
organizacionais e da visão que eles tem sobre o tema.
Nas comunidades pesquisadas não há relatos diretos de como a gestão do conhecimento é
desenhada dentro do processo de planejamento estratégico. Do ponto de vista teórico, a
maioria das teorias de estratégias é baseada em uma abordagem objetivista. Há um grande
campo para pesquisa, observando como o conhecimento está sendo usado no processo
estratégico e como ele poderia estar sendo melhor utilizado.
A Figura 01 apresenta graficamente um Modelo Básico de Gestão do Conhecimento,
aplicável a qualquer tipo de empresa. O Modelo tem como premissa a aplicação do
conhecimento
aos processos de negócio. Neste modelo as “ações para
conhecimento/inovação” são subjacentes e integradas aos processos, tanto ao processo de
planejamento estratégico como ao de gestão, a partir do quais todos os demais processos
devem ser direcionados.
FIGURA 01 – Modelo Básico de Gestão do Conhecimento
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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