UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DO CONTROLE GERENCIAL DE ATIVOS E
RECURSOS INTANGÍVEIS (CAPITAL INTELECTUAL) EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
José Geraldo Pereira Barbosa
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas – CCJE
Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – COPPEAD
Mestrado em Administração
Orientador: Professor Josir Simeone Gomes
Rio de Janeiro
2000
ii
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DO CONTROLE GERENCIAL DE ATIVOS E
RECURSOS INTANGÍVEIS (CAPITAL INTELECTUAL) EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
José Geraldo Pereira Barbosa
Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)
Aprovada por:
_________________________________________________
Prof. JOSIR SIMEONE GOMES
COPPEAD/UFRJ – PRESIDENTE
_________________________________________________
Prof. REBECCA ARKADER
COPPEAD/UFRJ
_________________________________________________
Prof. NILDA M. de C. P. G. LEONE
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Dezembro de 2000
iii
RESUMO DA DISSERTAÇÃO APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ, COMO
PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Sc.)
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DO CONTROLE GERENCIAL DE ATIVOS E
RECURSOS INTANGÍVEIS (CAPITAL INTELECTUAL) EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
José Geraldo Pereira Barbosa
Dezembro de 2000
ORIENTADOR: Professor Josir Simeone Gomes
O objetivo desta pesquisa foi avaliar, em três empresas brasileiras do setor de
serviços, a importância atribuída por elas, a seus ativos/recursos intangíveis. Para os
propósitos deste estudo, os ativos/recursos intangíveis de uma empresa foram
conceituados
como sendo
o conjunto formado pelas competências de seus
funcionários; por sua capacidade de transferência e integração de conhecimento; pela
qualidade de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e mercado de trabalho; e
por sua capacidade de inovação e crescimento.
A importância, atribuída a cada ativo/recurso intangível, foi verificada através da
(1) utilização de um método que procurava medir, em cada empresa, a presença de
diversos fatores constituintes de cada ativo/recurso intangível; (2) da associação de cada
ativo/recurso, a ações gerenciais de intervenção consideradas relevantes; e, finalmente,
(3) de sua associação a indicadores e/ou índices de desempenho freqüentemente
utilizados. Estes três critérios de importância foram preenchidos a partir da análise
sistematizada de entrevistas concedidas por membros da Alta Direção de cada empresa.
A pesquisa conduzida permitiu (1) verificar a aplicação prática de conceitos de
gerenciamento de ativos/recursos intangíveis, constantes da literatura; (2) tecer algumas
conclusões importantes sobre a origem dos diferentes graus de importância atribuída a
cada ativo/recurso intangível; e, finalmente, (3) sugerir , no futuro, a condução de dois
estudos exploratórios e de uma survey.
iv
ABSTRACT OF DISSERTATION PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER O
SCIENCE (M. Sc.)
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DO CONTROLE GERENCIAL DE ATIVOS E
RECURSOS INTANGÍVEIS (CAPITAL INTELECTUAL) EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA
December/2000
CHAIRMAN: Prof. JOSIR SIMEONE GOMES
The objective of this study was to evaluate, in three Brazilian companies of the
service sector, the importance attributed by them to their intangible assets and/or
resources. For the purpose of this study, the body of intangible assets and/or resources
of a company was defined as composed of the technical competence of its workforce; its
ability to transfer and incorporate knowledge; the quality level of its relationship with
customers, suppliers and the job market; and its research and development capacity.
The importance attributed to each intangible asset and/or resource was verified
through (1) the use of a method that aimed to measure, in each company, the presence
of the several components of every particular intangible asset and/or resource; (2) the
relationship between every intangible asset and/or resource, and relevant management
initiatives; and, finally, (3) its relationship to the body of the most frequently used
performance indicators and indexes. This importance criterion was applied to the
responses, given by the members of the company board, to questions posited in
interviews.
The study made possible (1) to verify the application, in the selected companies,
of the literature concepts related to the management of intangible assets and/or
resources; (2) to make some inferences about the possible causes of the different
importance levels attributed to every intangible asset and/or resource; and, finally, (3) to
suggest, following this study, the conduction of two additional exploratory studies and
one survey.
v
DEDICATÓRIA
À Claudia, minha esposa.
Às três Annas, minhas filhas.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Josir Simeone Gomes, pela demonstração de
competência e sensibilidade.
A todos os professores da COPPEAD, em especial aos professores Kleber,
Úrsula, Heloísa e Celso, por me permitirem ver que o ensino se transmite, também, com
prazer.
Aos colegas da turma 98, por todas as oportunidades de troca de experiência,
pessoal e profissional.
A todos os funcionários da COPPEAD, em especial ao Carlos Eduardo, da
Secretaria Acadêmica, e à Danielle e Vera, da Biblioteca, por todo o apoio à consecução
desta dissertação.
À minha esposa Claudia, e minhas filhas, Anna Letícia, Anna Helena e Anna
Isabel, pela compreensão por todos os momentos “roubados” de nosso convívio.
vii
SUMÁRIO
Descrição
página
1 PROBLEMA
1
1.1 Introdução
2
1.2 Objetivo do estudo
4
1.3 Delimitação do estudo
5
1.4 Relevância do estudo
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
7
2.1 Introdução
8
2.2 O Valor do Conhecimento
12
2.3 Classificando o Capital Intelectual
17
2.4 Sistema de Controle Gerencial do Capital Intelectual
34
2.4.1 Indicadores e índices Não Financeiros
38
2.4.2 Ações Gerenciais de Intervenção
44
2.5 Concordâncias e Divergências, de um Controle Gerencial Adequado ao
49
Capital Intelectual, com Abordagens Clássicas de Controle Gerencial
3 METODOLOGIA
53
3.1 Introdução
54
3.2 Definição das Perguntas da Pesquisa
55
3.3 Plano de Referência
55
3.4 Variáveis da Pesquisa
56
3.5 Critérios de Seleção das Empresas
63
3.6 O Método de Coleta de Dados
63
3.7 Pré-teste e Revisão Final do Questionário
65
3.8 Trabalho de Campo
66
3.9 Tratamento dos Dados
68
3.10 Limitações da Pesquisa
70
4 DADOS COLETADOS E SEU TRATAMENTO
71
4.1 Introdução
72
viii
4.2 Dados coletados
73
4.2.1 Empresa A
73
4.2.2 Empresa B
84
4.2.3 Empresa C
92
4.3 Tratamento dos dados
105
4.3.1 Tipologia das empresas selecionadas
105
4.3.2 Critérios de Desempenho Priorizados em cada Empresa
106
4.3.3 Quantificação dos Ativos/Recursos Intangíveis em cada Empresa
106
4.3.4 Relacionamento das Ações Gerenciais Relevantes aos Ativos/Recursos
109
Intangíveis
4.3.5 Relacionamento dos Índices e Indicadores de Desempenho Importantes
114
aos Ativos/Recursos Intangíveis
4.3.6 Indicadores e Índices Calculados a Partir dos Dispêndios Associados aos
117
Ativos/Recursos Intangíveis
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS, CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA
119
FUTURAS PESQUISAS
5.1 Análise dos Resultados
120
5.1.1 Tipo de Empresa e seus Objetivos de Desempenho
120
5.1.2 Importância dos Ativos/Recursos Intangíveis
121
5.1.3 Ativos/Recursos Intangíveis Associados a Ações Gerenciais Relevantes
122
5.1.4 Ativos/Recursos Intangíveis Associados a Índices e Indicadores de
124
Desempenho Relevantes
5.1.5 Análise Agregada dos Dados
125
5.1.6 Perfil dos Dispêndios Associados aos Ativos/Recursos Intangíveis
125
5.2 Conclusão
126
5.3 Sugestões para Futuras Pesquisas
129
6 BIBLIOGRAFIA
131
ix
ANEXOS
135
I Modelo do Relacionamento entre as Variáveis da Pesquisa
136
II Questionário Controle Gerencial
137
III Questionário Operações
143
IV Questionário Recursos Humanos
147
V Questionário Marketing
151
VI Questionário Finanças
155
VII Tabela de Indicadores e Índices de Desempenho
158
VIII Tabela de Ações Gerenciais
160
IX Tabela de Dispêndios
163
X Modelo da carta enviada a cada empresa
165
1
CAPÍTULO 1
PROBLEMA
2
1.1 INTRODUÇÃO
Pesquisas bibliográficas revelam a existência de vários estudos já realizados no
passado, tanto em nível acadêmico quanto empresarial, a respeito da intangibilidade de
determinados ativos e recursos de uma empresa. Entretanto, o estabelecimento de práticas
empresariais, para identificação e controle gerencial de ativos e recursos intangíveis,
somente ganhou ímpeto com as atividades de empresários suecos em meados da década de
80. Pesquisadores trabalhando na área de conhecimento foram também importantes
colaboradores para o fornecimento de respostas plausíveis às questões relacionadas ao
surgimento dos intangíveis, assim como para a sugestão das primeiras tentativas práticas
para mediá-los, nas suas diversas interações com os agentes e cenários envolvidos na
prática empresarial.
Para os propósitos deste estudo, conceitua-se ativos/recursos intangíveis de uma
empresa como sendo o conjunto formado pelas competências de seus funcionários e pelo
conhecimento individual e coletivo incorporado em seus processos produtivos e de gestão
organizacional; por sua capacidade de transferência e integração de conhecimento; pela
qualidade de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e mercado de trabalho; e,
finalmente, por sua capacidade de inovação e crescimento.
A este conjunto de ativos e recursos costuma-se atribuir os nomes "KNOWLEDGEBASED ASSETS" e "CAPITAL INTELECTUAL" , sendo que esta última forma parece
estar ganhando mais espaço, tanto nos círculos acadêmicos e empresariais, quanto na mídia.
3
Incorporado nos ativos e recursos intangíveis está o fator conhecimento, causa principal, ao
mesmo tempo, de sua intangibilidade e valor.
Pode-se perceber que este conjunto de ativos e recursos, denominado CAPITAL
INTELECTUAL, está a exigir uma nova abordagem de controle gerencial pautada,
principalmente, na utilização de indicadores e índices não financeiros. É esta nova
abordagem de controle gerencial que será objeto da presente pesquisa. Segundo seus
principais defensores, Edvinson e Malone (1997), Sveiby (1997) e Kaplan e Norton (1992),
ela seria capaz de responder às seguintes questões básicas crescentemente demandadas por
gerentes, investidores, analistas financeiros e acadêmicos:
•
Que ativos e recursos intangíveis são importantes para uma determinada empresa?
•
Quais são os melhores indicadores e índices não financeiros utilizados em sua medição?
Como são medidos?
•
Quais são, a partir dos novos ângulos de visão propiciados por estes indicadores e
índices, as ações gerenciais e dispêndios a serem perseguidas para aumento de
competitividade?
A mera existência das questões acima torna evidente que a exclusiva utilização de
indicadores e índices financeiros, medindo basicamente ativos e recursos tangíveis, não
mais responde aos anseios de gerentes, investidores e analistas financeiros, por ferramentas
que, de uma forma pragmática, possam auxiliar-lhes em tomadas de decisões.
4
Conforme sugerido anteriormente, grande parte dos pesquisadores, entre os quais
Kaplan e Norton (1992), Edvinsson e Malone (1997) e Sveiby (1997), associa a busca por
indicadores e índices não financeiros a uma procura concomitante por ativos e recursos
intangíveis, cuja importância é, na maioria das vezes, pobremente traduzida por indicadores
e índices meramente financeiros.
Trazendo todas estas considerações para a esfera brasileira, poder-se-ia então
presumir que as questões posicionadas anteriormente estejam também sendo formuladas
por gerentes, analistas financeiros, investidores e acadêmicos brasileiros e verificar, no
Brasil, que respostas, genuinamente nativas, têm sido encontradas.
1.2 OBJETIVO DO ESTUDO
Este estudo busca verificar o grau de importância concedido, por empresas
brasileiras selecionadas, aos seus diversos ativos/recursos intangíveis. Para o atendimento
deste objetivo se faz necessário, de acordo com a percepção própria de cada empresa :
•
Identificar e qualificar seus ativos e recursos intangíveis;
•
Relacioná-los com seus objetivos estratégicos;
•
Relacioná-los aos indicadores e índices de desempenho, mais freqüentemente
utilizados;
•
Relacioná-los às ações gerenciais de intervenção, consideradas relevantes; e
•
Analisar os dispêndios associados aos ativos/recursos intangíveis.
5
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo pretende obter respostas às questões acima colocadas, em
empresas brasileiras do setor de serviços, de médio ou grande porte, estabelecidas há mais
de 10(dez) anos no município do Rio de Janeiro.
O estudo estará circunscrito a apenas algumas das variáveis que influenciam o
controle gerencial do CAPITAL INTELECTUAL. Entre estas podem ser destacados o grau
de importância dos processos de aquisição e integração de conhecimento; os fatores
motivadores para utilização de indicadores e índices não financeiros; a importância dos
indicadores e índices não financeiros, em relação aos financeiros; o alinhamento dos
indicadores e índices não financeiros com os objetivos estratégicos da empresa; as posturas
e atitudes de gerentes, em diversos níveis hierárquicos, em relação a estes indicadores e
índices; o relacionamento entre ações gerenciais e as variações produzidas nos indicadores
e índices; o valor financeiro dos dispêndios associados aos ativos/recursos intangíveis.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
As respostas às questões apresentadas adquirem importância em diversos contextos.
No plano da própria empresa, poderá colaborar para o aumento do grau de importância dos
ativos/recursos intangíveis, dentro da estrutura de capital da empresa, permitindo-lhes
assumir papéis mais determinantes na obtenção de capacidade competitiva. Neste final de
milênio já são inúmeras as empresas implementando sistemas de controle gerencial de
6
CAPITAL INTELECTUAL. Entre elas, podem ser citadas a British Petroleum (BP), a Dow
Chemical, a Shell, a Skandia, a Rockwater, a Apple Computer etc.
No plano governamental, poderá colaborar para futuros estudos do melhor formato
para relatórios públicos destinados a informações de investidores, gerentes e analistas
financeiros. Estudos, visando a incorporação de informações sobre ativos/recursos
intangíveis em relatório públicos, já estão sendo conduzidos por organizações tais como o
World Bank, a OECD (Organization for European Co-Operation and Development), e
diversos Accounting Standards Boards (europeus e americanos). Ainda neste plano poderá
fornecer subsídios ao governo para formulação de políticas de fomento a ativos e recursos
intangíveis posicionados, até então, com menor prioridade em relação aos demais ativos
tangíveis.
Ao nível da sociedade em geral, ao informar os diversos atores do mercado,
gerentes, investidores, analistas financeiros, governo, sobre a saúde da empresa como um
todo, e não apenas a de sua parte tangível, poderá colaborar para a diminuição dos custos de
capital em geral.
7
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO
8
2.1 INTRODUÇÃO
Um controle gerencial adequado do CAPITAL INTELECTUAL parte da hipótese
de que os ativos e recursos básicos disponíveis para uma empresa, sejam eles pessoas,
processos organizacionais e produtivos, tecnologias adotadas, insumos etc., somente serão
relevantes para a empresa se ela puder, de forma eficiente e eficaz, utilizar o conhecimento
neles incorporado. Infelizmente, muitas empresas são incapazes de perceber o
conhecimento presente em cada um destes ativos e recursos, atribuindo-lhes valores apenas
em função de seus atributos ou contornos físicos, negando ou diminuindo de importância a
chamada parcela intangível deste valor. O não reconhecimento do inevitável valor
financeiro destes ativos e recursos intangíveis teria sido, na opinião de Edvinson e Malone
(1997) a causa das grandes discrepâncias existentes entre os preços finais pelos quais
algumas empresas foram adquiridas, quando do grande processo de fusões e aquisições
ocorrido principalmente nos EUA na década passada, e seus valores declarados
em
balanços patrimoniais publicados. Da mesma forma, Sveiby (1997) chama a atenção para
as discrepâncias entre os preços das empresas listadas em bolsas de valores, traduzidos
pelos preços de suas ações, e aqueles declarados em balanços publicados.
Autoridades públicas, analistas financeiros e acadêmicos reconhecem que a maioria
dos balanços publicados, assim como os indicadores e índices utilizados para controle
gerencial, além das omissões a respeito dos ativos e recursos intangíveis, anteriormente
mencionados, pecam por tentarem visualizar as operações das empresas através de um
prisma excessivamente financeiro do desempenho de seus ativos tangíveis. Uma ótica
excessivamente financeira configura uma visão (e ainda bastante aproximada!) de um
9
passado, ainda que recente, da situação da empresa, informando muito pouco sobre
tendências futuras. As gerências das empresas, ao negarem, por qualquer que seja o motivo,
a real situação de suas empresas, em termos de perspectivas futuras, aos demais atores do
mercado - investidores, competidores, governo etc - inevitavelmente estarão chamando à
cena do mercado custos maiores para transações comerciais, decorrentes principalmente de
atribuições
de
riscos
superiores
aos
que
seriam
adequados.
Secundariamente, isto também impede uma adequada e real comparação entre empresas,
submetendo investidores comuns, sem grandes suportes de analistas financeiros de renome,
a grandes chances de realizarem investimentos sem substância.
Não se pretende, nesta revisão bibliográfica, oferecer argumentos para apresentar o
CAPITAL INTELECTUAL como uma nova teoria de administração ou como uma nova
abordagem de teorias de administração existentes, tais como a teoria baseada na utilização
de recursos, a teoria da minimização de custos comerciais, ou a nova teoria baseada na
criação e aplicação de conhecimento. O que se pretende, sim, é apontar a forte dependência
das parcelas intangíveis dos ativos e recursos utilizados pela empresa, com o conhecimento
organizacional e individual (de seus funcionários), de que a empresa é "proprietária", e
indicar a necessidade de utilização de indicadores e índices não financeiros para gerenciar
tais "intangibilidades". Por esta razão, inicia-se a revisão bibliográfica com uma seção
dedicada a uma breve descrição de três abordagens sobre o que seja conhecimento: a
primeira tratando das diferenças entre duas formas de sua manifestação, explícita e tácita; a
segunda tratando dos níveis em que ocorrem tais manifestações, individual e
organizacional; e por último sobre a função primordial da empresa em relação ao
conhecimento, se ela atua como geradora ou aplicadora do mesmo.
10
Segue-se então uma terceira seção abordando diferentes maneiras de classificação
de ativos e recursos intangíveis.
A quarta seção deste capítulo, dedicada ao controle gerencial de ativos e recursos
intangíveis, compreende na verdade uma análise dos principais indicadores e índices não
financeiros utilizados, bem como uma investigação das ações gerenciais a eles
relacionados. Os indicadores e índices traduzem quantificações absolutas, físicas ou
monetárias, de ativos ou recursos, enquanto que os índices traduzem relações , em forma de
percentagens, entres ativos ou recursos.
Finalizando, temos uma última seção dedicada a encontrar concordâncias e
divergências entre os conceitos e idéias contidos nas abordagens de controle gerencial de
ativos e recursos intangíveis sugeridas, na década de 90, por 5(cinco) diferentes autores,
Sveiby (1997), Edvinsson e Malone (1997) e Kaplan e Norton (1992), com aqueles
preconizados em abordagens clássicas de controle gerencial vigentes no início da década de
80, quais sejam, aquelas de Anthony, de Lorange e Norton, de Hofstede e de Flamholtz.
Note-se nesta dissertação a omissão proposital de uma seção sobre possíveis
métodos e técnicas para quantificação financeira (capitalização) de ativos e recursos
intangíveis. A razão para esta omissão pode ser mais bem entendida através de um breve
paralelismo com a questão da quantificação dos custos financeiros, para a sociedade,
decorrentes da criminalidade. Imaginemos que um supermercado de uma cidade de alto
índice de criminalidade tenha sido assaltado. É evidente que seu proprietário, com salários
de funcionários, contas de fornecedores e impostos a pagar terá que tomar alguma iniciativa
11
para repor o dinheiro perdido. Isto poderá ser feito ao curto prazo, por exemplo, a partir de
uma certa elevação nos preços de seus produtos. Caso isto não seja possível, em função de
uma concorrência muito acirrada, ele poderá preferir tomar emprestado em algum banco,
para pagar em médio prazo, capital de giro que substitua o dinheiro roubado. O gerente do
banco, ao saber de seus problemas de segurança, poderá oferecer o empréstimo desde que
a taxas mais elevadas, para compensar riscos assumidos. Novamente o gerente terá que, ao
médio prazo, repassar pequenas elevações de preços de mercadorias a seus clientes, de
forma a ressarcir o banco.
Analisando a criminalidade pela ótica do governo, ela significará uma necessidade
de um forte contingente de policiais e, conseqüentemente, a utilização de impostos para
pagá-los. A questão a ser proposta aqui é a seguinte: é possível quantificar financeiramente
todos os custos indiretos (elevações de preços de mercadoria, impostos, insegurança etc)
associados à criminalidade? Não possui a criminalidade
um atributo de intangibilidade
que torna difícil sua quantificação? Finalmente, é necessária esta quantificação? A resposta,
a meu ver, seria que muito mais importante do que esforços para esta quantificação, seria
sim perceber que a criminalidade acarreta custos indiretos à sociedade e, portanto, descobrir
medidas para controlá-la constituiriam a primeira razão para os esforços despendidos. Por
esta razão é que nesta dissertação foram omitidos aspectos relacionados à capitalização de
ativos e recursos intangíveis, preferindo-se dedicar esforços à sua classificação e aos
controles utilizados para seu gerenciamento.
12
2.2 O VALOR DO CONHECIMENTO
Imaginando que as informações estejam simetricamente disponíveis aos
participantes do mercado, que os participantes sejam potencialmente competentes e
motivados no trato de seus negócios, e que todos os fatores de produção (recursos
tangíveis) se originam fora da empresa, Spender (1996) conclui que é exatamente o
domínio do conhecimento por parte da empresa, e sua capacidade de multiplicá-lo, o fator
distintivo na capacidade da empresa de agregar valor aos fatores de produção e, com isto,
se diferenciar dos competidores.
Isto nos sugere que um adequado entendimento do que é conhecimento seja de
grande importância, já que a vantagem competitiva de uma determinada empresa se
apoiaria, fundamentalmente, no conhecimento que possui. James (apud Spender,1996)
afirma que o conhecimento compõe-se do conhecimento teórico, defendido pelos
defensores do positivismo, e do conhecimento prático, defendido pelos defensores do
empirismo. Enquanto a experiência é imprescindível para a obtenção do know-how
(conhecimento prático), é o conhecimento teórico que, ao filtrar as subjetividades e
contextualidades envolvendo a experiência, produzirá os princípios que suportam aquela
experiência, o know-what. Polanyi (apud Spender,1996) identifica uma composição similar
para o conhecimento, chamando o conhecimento prático de conhecimento tácito e o
conhecimento teórico de conhecimento explícito. A diferença é que Polanyi enriquece a
definição de conhecimento tácito (prático) pois, ao analisá-lo sob uma perspectiva pósFreudiana, afirma que níveis subconsciente e pré-consciente, em adição ao nível consciente,
dos atores executores da experiência, fazem com que apenas uma imersão profunda na
13
experiência (know-how) possibilitaria o surgimento do conhecimento explícito (knowwhat).
Valorizando a importância do conhecimento tácito aparece também o conceito de
"racionalidade limitada" proposto por Thompson (apud Spender,1996), onde ele afirma que
o processo de aprendizado de um indivíduo integrante da organização será sempre
dependente do contexto dos processos organizacionais os quais, por sua vez, têm no
indivíduo seu agente ativo. Isto também está em comum acordo com Vygotsky (apud
Spender,1996) que propõe que as habilidades adquiridas pelas crianças, durante seu
desenvolvimento, provêm não somente de sua programação biológica, mas também, em
grande parte, do contexto social no qual a criança se desenvolve.
Não obstante os diferentes pontos de vista sobre que tipo de conhecimento, tácito ou
explícito, seria o mais relevante, em nível coletivo, para as empresas, Reber, Nonaka e
Takeuchi (apud Spender,1996) argumentam que o conhecimento explícito seria apenas o
pequeno topo de um imenso "iceberg" de conhecimento coletivo pré-consciente, cuja maior
parte seria composta de conhecimento tácito, invisível e completamente entranhado em
nossa identidade e prática sociais. Um indivíduo receptor de uma mensagem somente a
compreenderá integralmente, se ele conhecer o corpo de conhecimento tácito coletivo da
organização em que ele atua. Em outras palavras, nossa realidade física é socialmente
construída. Nesta mesma linha de raciocínio, Spender (1996) conclui que nossa
interpretação (conhecimento) de uma determinada experiência é conseqüência de uma
interação entre a realidade que serve de ambiente para a experiência e nossa própria
14
percepção subjetiva tanto da experiência quanto da realidade que a rodeia. Seríamos então,
como afirma Tsoukas (1996), co-produtores da realidade que nos envolve.
Uma outra interessante argumentação sobre o papel do conhecimento na empresa
refere-se às tentativas de classificá-lo como um conjunto de processos impulsionadores dos
fatores de produção, como o faz Penrose (apud Spender,1996) .Em sintonia com Penrose,
Callon e Latour (apud Spender,1996), imaginam a empresa como um sistema de atividades
de geração de conhecimento, em contraponto à idéia de que ela seria apenas um espaço
para aplicação de conhecimento. E quais seriam os principais atores participando neste
sistema de atividades de geração de conhecimento? Segundo Latour (apud Spender,1996) ,
indivíduos, empresas, instituições sociais, governo etc interagem nestas atividades ao
mesmo tempo em que equipamentos de pesquisa, infra-estrutura, leis físicas etc limitam o
alcance destas atividades. Nesta mesma linha de raciocínio, Spender (1996) argumenta que
os clientes e os funcionários atuando na linha de frente, em contato permanente com os
clientes, representariam um campo fértil para geração de novas idéias, iniciativas e
oportunidades, capazes de propiciar aperfeiçoamentos nos processos de prestação de
serviços ou de produção utilizados pela empresa.
Tudo isto leva-nos a refletir sobre a oportunidade, sob a perspectiva de utilização de
conhecimento, de se utilizar uma análise holística (e não reducionista) para a interpretação
das diversas atividades executadas em uma empresa, já que ela se comporta muito mais
como um sistema orgânico semi-autônomo do que como um conjunto de componentes
inter-relacionados. Spender (1996) afirma que as principais competências sistêmicas não
residiriam em seus componentes mas sim se originariam na interdependência de suas
15
atividades. O gerenciamento desta interdependência constituiria o conhecimento coletivo
tácito da empresa que, ao mesmo tempo em que fornece limites externos aos seus vários
agentes, também lhes proporciona uma relativa autonomia dentro da empresa. Este
conhecimento coletivo tácito seria disponibilizado, gratuitamente, aos funcionários da
empresa, da mesma forma como a cultura o é aos habitantes do país a que se refere. Mais
do que ser consumido pelas atividades que o utilizam, ele seria sim o fruto destas
atividades. O paradoxal é que fora dos limites da empresa , seu conhecimento coletivo
tácito teria quase nenhum valor.
Divergindo de Penrose, Callon e Latour, Grant (1996), ao também admitir o
conhecimento como o mais importante recurso da empresa, passa a imaginá-la como
sendo basicamente um espaço para aplicação do conhecimento. Para Grant (1996), a
existência das seguintes condições na empresa seria determinante para a aplicação do
conhecimento como criador de valor: a primeira corresponderia à capacidade da empresa
de promover a transferência do conhecimento; o explícito, através de comunicação, e o
tácito, através do acompanhamento de sua aplicação. Uma segunda característica seria a
capacidade dos agentes receptores do conhecimento de agregarem este conhecimento,
agregação esta que seria bastante facilitada pela existência de uma linguagem comum
permeando a empresa. Uma terceira condição seria a dificuldade de discernir o real agente
proprietário do conhecimento e, em assim o fazendo, poder recompensá-lo adequadamente.
Esta dificuldade originar-se-ia no fato de que, não obstante o conhecimento estar
armazenado em grande parte nos indivíduos, a maioria deste conhecimento é gerado dentro
da empresa e a ela se refere especificamente. Uma penúltima condição seria a necessidade
de existência de áreas de especialização de conhecimento dentro da empresa, em função da
16
capacidade limitada do cérebro humano para adquirir, armazenar e processar conhecimento,
argumento central na tese da racionalidade limitada. E finalmente, como última condição, a
sujeição de todos os fatores de produção à primazia do conhecimento personificado nos
agentes ou incorporado nos próprios fatores de produção.
Grant (1996) insiste também na prevalência do indivíduo, sobre a organização,
como a agente criador de conhecimento, deixando para organização em si a geração de
processos que, adequadamente, apliquem o conhecimento possuído por seus membros. Em
concordância com o pensamento de Ghoshal e Moran (apud Grant,1996) , o autor afirma
que uma empresa, ao integrar e aplicar eficientemente o conhecimento dos seus diversos
membros, estaria justificando sua simples existência como organização, pelo fato de que os
custos associados com a transação de conhecimento, dentro dos limites de uma empresa,
seriam muito menores do que aqueles decorrentes de transações de conhecimento não
mediados por empresas (em outras palavras, livremente conduzidas no mercado).
Finalizando esta seção, valeria a pena uma breve diferenciação entre conhecimento
e informação. Normalmente a palavra informação se confunde com os fatos informados ou
com o processo de comunicação dos mesmos. Shannon (in Sveiby, 1997), da empresa
americana Bell Telephone, propõe uma terceira definição, bastante radical, de que a
informação seria simplesmente uma quantidade de dados transportada por um sistema de
comunicações, portanto completamente sem significado, quando isolada em si mesmo. A
informação só seria transformada em conhecimento a partir de sua interpretação por parte
do recebedor da informação. Sendo assim, o conhecimento adquirido através de informação
poderá ser inadequado e ineficiente porque a interpretação do transmissor da informação
17
tem grandes chances de diferir daquela do recebedor. Este descasamento se torna ainda
mais grave quando a informação a ser disseminada diz respeito a conhecimento tácito, para
o qual a transmissão, via contato pessoal, seria muito mais adequada. Afinal, consagrado
pelo senso comum, está o fato de que a linguagem corporal de uma pessoa exprime tantos
significados quanto as palavras por ela ditas.
Uma grande assimetria entre oferta e demanda, provocada pela proliferação dos
sistemas de comunicação e pelo fato de que a interpretação da informação é específica,
única para cada indivíduo, está transformando a informação em um recurso abundante e
barato. Pode-se notar que o número de pessoas dispostas a ceder informações, via Internet,
está aumentando cada vez mais, ao mesmo tempo em que pessoas potenciais recebedoras,
premidas pelo fator tempo, recusam tais ofertas, ainda que gratuitas. Isto acontece porque
os recebedores terão que consumir tempo, um recurso precioso, para interpretar tais
informações e obter conhecimento explícito, e, antecipadamente, é impossível para eles
identificar qual informação produziria conhecimento realmente útil.
2.3 CLASSIFICANDO O CAPITAL INTELECTUAL
A argumentação desta seção basear-se-á fundamentalmente nas idéias de Sveiby
(1997), Edvinsson e Malone (1997) e Kaplan and Norton (1992 e 1993). Todos estes
autores abordam a questão de controle gerencial de ativos e recursos intangíveis a partir do
reconhecimento da importância do conhecimento, neles incorporado. São similares também
suas opiniões sobre a maior eficiência dos indicadores e índices não financeiros, utilizados
18
na medição de ativos e recursos intangíveis, quando comparados com os financeiros, para a
avaliação da real saúde da empresa bem como para a previsão de cenários futuros.
Iniciando com Sveiby (1997), este autor afirma que os ativos e recursos intangíveis
de uma empresa seriam compostos pelo conjunto de competências dos indivíduos membros
da empresa, a estrutura interna da empresa, utilizada como fio condutor de conhecimento
dentro da empresa, e finalmente a estrutura externa da empresa,
servindo como fio
condutor de conhecimento entre ela e seus clientes e fornecedores.
Iniciando pelo primeiro grupo, o formado pelo conjunto de competências, o autor
divide os funcionários da empresa em quatro categorias principais: os profissionais, os
gerentes, os de suporte operacional/administrativo e os líderes. Como competência
individual ele define o conhecimento explícito, o conhecimento tácito, a experiência, o
julgamento de valor e a socialização passada, de que é possuidor cada indivíduo. A
competência de cada indivíduo, para distribuição interna ou externa de conhecimento, pode
se manifestar em nível organizacional ou profissional. No nível profissional, ela envolveria
a transferência de conhecimento tácito entre profissionais, através de um processo, apenas
para citar um exemplo, em que um profissional aprendiz acompanharia os passos de um
profissional experiente. Trata-se, pois, de um processo lento, dinâmico, desarticulado,
dependente dos indivíduos participantes, maleável e de difícil difusão (não massificado).
No nível organizacional, a competência de uma empresa seria adquirida através da
experiência de seus gerentes, adquirida anteriormente em outras empresas em que tenham
trabalhado, assim como através de disciplinas por eles cursadas em escolas de negócios, de
suas leituras de livros sobre administração de negócios e através de consultorias recebidas.
19
Este tipo de aquisição de conhecimento, diferentemente da transferência de conhecimento
profissional, seria um processo rápido, estático, articulado, independente dos indivíduos
participantes, rígido e de fácil difusão (massificado). Conforme mostra a figura 1, a seguir,
os profissionais seriam bastante competentes profissionalmente enquanto que os gerentes
dominariam mais a competência organizacional. Conciliando a inevitável tensão entre estas
duas formas de competência, entraria a figura do líder, portador das duas competências,
capaz de apontar o melhor caminho para a empresa e persuadir os demais funcionários a
acompanhar suas decisões.
Figura 1 - As quatro categorias de funcionários
profissionais
líderes
suporte oper. e
adm.
Gerentes
competência
profissional
competência organizacional
Fonte: Sveiby (1997, p. 54)
Na opinião de Sveiby (1997), o segundo grupo de ativos e recursos intangíveis seria
a estrutura interna da empresa, utilizada como fio condutor de conhecimento dentro da
empresa. Esta estrutura, com cargos ocupados basicamente por gerentes e pessoal de
suporte operacional/administrativo, seria projetada para atender três grandes tarefas quais
sejam: o gerenciamento das tensões entre os profissionais e os gerentes, o gerenciamento
20
dos processos de prestação de serviços e/ou produção e a transferência de conhecimento
tácito.
Num mundo onde o conhecimento é considerado, segundo o autor, o ativo ou
recurso mais importante da empresa, é natural que os profissionais sejam considerados os
mais importantes funcionários da empresa, já que eles são capazes de criar novo
conhecimento, fonte de novas receitas para suas empresas. Nesse sentido, eles preferirão
sempre os desafios inerentes aos grandes problemas que, normalmente, significam para
esses profissionais inexistência de rotina e uma grande dedicação individual ao trabalho. A
inevitável tensão acima mencionada decorreria exatamente do fato de os gerentes,
diferentemente dos profissionais, preferirem o trabalho em grupo e necessitarem
estabelecer rotinas que lhes possibilitem as atividades de gerenciamento. Os gerentes,
então, ao mesmo tempo em que devem propiciar aos profissionais as condições ideais para
que eles possam trazer as receitas para a empresa, têm por outro lado a difícil tarefa de não
tornar a empresa tão dependente deles. Cabe ao líder, principalmente, a habilidade para
dotar a estrutura interna de mecanismos capazes de dissolver os focos de tensão.
Uma segunda tarefa da estrutura interna concerne aos processos de prestação de
serviços e/ou produção, e consistiria em propiciar aos profissionais os elementos para uma
eficiente conversão (utilização) de seu conhecimento em prol da empresa, um bom
relacionamento entre eles e os clientes e uma adequada utilização da capacidade instalada,
para usar uma expressão da manufatura, do conhecimento da empresa armazenado em seus
profissionais.
21
Por conversão de conhecimento se entende as atividades dos profissionais da
empresa na tarefa de reunir informações (conhecimento explícito) sobre um problema
potencial de um cliente, interpretá-las através da utilização, principalmente, de seu
conhecimento tácito, e apresentar uma solução, aqui explicitando novamente o seu
conhecimento. Solução esta que, evidentemente, virá tingida pelas tendências do
profissional que a propõe, o que exigirá dos demais participantes da empresa, gerentes e
líderes, principalmente, redobrados cuidados para se evitar o aparecimento de um
acentuado viés.
Fundamental à estrutura interna seria sua habilidade em montar equipes de
profissionais que sejam capazes de se comunicar bem com os clientes aos quais foram
alocados para solução de problemas. Salienta-se aqui a necessidade de grande empatia entre
os profissionais e os clientes, empatia esta que vai se traduzir em quão bem as partes se
comunicam entre si. A empatia seria de vital importância por duas razões : primeiro porque
problemas inesperados, bloqueando possíveis soluções, teriam um grande potencial para
exasperar e desanimar pessoas que não se sentissem confortáveis uma com as outras; em
segundo lugar porque a empatia teria grande influência na percepção que o cliente tem
sobre a solução proposta. Esta seria uma questão tão importante que a recusa a trabalhar
com clientes, com os quais não perceba empatia, seria sempre uma opção da empresa.
Finalmente, ao gerenciamento dos processos de prestação de serviços e/ou
produção, estariam associadas as ações necessárias para manter a força de profissionais da
empresa num nível adequado de utilização, já que eles constituem parcela apreciável dos
custos fixos da empresa.
22
Uma terceira tarefa da estrutura interna seria o fornecimento de ferramentas, não
baseadas em tecnologia de informação, para promover a transferência de conhecimento
tácito. Sveiby (1997) considera que a utilização de informação, aqui entendida como uma
"pretensa" tentativa de explicitação de conhecimento tácito, seria um processo pouco
eficiente para transferência de conhecimento. Mais eficiente seria o processo de
socialização, que poderia ser conseguido através de espaços abertos em ambientes de
trabalho, ou então através de um processo de aprendizado. O espaço aberto em ambientes
de trabalho propiciaria um eficiente método de comunicação face-a-face entre indivíduos
dotados de diferentes níveis de conhecimento, enquanto que o processo de aprendizado
possibilitaria colocar um indivíduo, de baixo nível de conhecimento, trabalhando como
aprendiz de um dotado de alto nível de conhecimento, contato este que permitiria a
transferência de conhecimento tácito. Um terceiro processo, ainda mais eficiente, por
permitir a utilização de expressões corporais no processo de aprendizado, seria a utilização
de jogos e simulações (jogo de empresas, jogo de marketing etc) envolvendo participantes
com diferentes níveis de conhecimento. Nas palavras de Alee (1997), a estrutura interna
deveria ensejar uma busca permanente pela obtenção de um ambiente de confiança entre os
funcionários da empresa, condição vital para a facilitação do tráfego de conhecimento.
Finalmente, ainda dentro da estrutura interna da empresa, caberia ainda discutir a
questão de seu tamanho. Segundo Sveiby (1997), a uma empresa com ativos e recursos
intangíveis impulsionados por conhecimento, se aplicariam mais as vantagens de
economias de escopo do que de escala. Assim sendo, de grande importância se revestiria a
tarefa de seleção e recrutamento de profissionais competentes para a empresa. Ele chega
23
mesmo, a partir de suas experiências na Suécia, a estabelecer como 50 (cinqüenta) o
número máximo de funcionários para uma empresa ou unidade de negócios. Faz ele
também uma distinção entre o crescimento orgânico da empresa, saudável na sua opinião,
porque pautado em seu negócio principal, com o crescimento artificial decorrente,
meramente, de fusões ou incorporações à empresa de negócios estranhos à sua atividade
central, que na sua opinião seria contraproducente.
Sugere o autor alguns procedimentos para lidar, em grandes empresas, com o
natural aparecimento dos chamados "pro-teams", que seriam agrupamentos de profissionais
ou de pessoal de suporte operacional/administrativo, com uma atenção exageradamente
voltada para suas atividades específicas, o que os faz por vezes perder a visão da totalidade
da empresa. Entre os procedimentos utilizados, ele citaria, primeiramente, o
estabelecimento de mecanismos de integração dos pro-teams ao resto da empresa. Caso a
tentativa de integração não tivesse sucesso, um procedimento alternativo seria agrupá-los,
num processo de insourcing, em uma empresa subsidiária, parcialmente isolada da
empresa-mãe, ou transformá-los, através de um processo de outsourcing, numa empresa
independente, completamente separada da empresa-mãe.
Como terceiro grupo de ativos intangíveis viria a estrutura externa da empresa
responsável pelo relacionamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e o mercado
de trabalho. A estrutura externa, mais do que gerir o fluxo financeiro entre os seus diversos
atores, se encarregaria, como mostra a figura 2, a seguir, do tráfego de competências,
conhecimento, referências favoráveis, imagem da empresa etc. Uma adequada estrutura
externa obteria, em seu relacionamento com os clientes, benefícios intangíveis superiores
24
aos financeiros. Exemplificando, a própria estrutura externa seria beneficiada, em termos de
menores custos de venda e comercialização, com as referências a novos clientes por parte
dos clientes presentes, ou em termos de maiores facilidades de recrutamento de
funcionários competentes, pelo prestígio adquirido junto ao mercado de trabalho. A
estrutura interna se beneficiaria da reutilização de soluções similares para diversos clientes,
o que impulsionaria seus projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); e da participação
em projetos que implicassem em transferência de conhecimento, participação esta que, em
última análise, a tornaria menos dependente de seus próprios profissionais para a
transferência em questão. O conjunto de competências da empresa seria da mesma forma
impulsionado pelo on-the-job training, e por idéias para novos produtos ou serviços
extraídas dos clientes.
Figura 2 - Receitas intangíveis recebidas de clientes, fornecedores e mercado de
trabalho
Mercado de trabalho
Clientes
Competências
soluções
dinheiro
Fornecedores
Empresa
conhecimento
competência
referências
imagem
conhecimento
competência
referências
imagem
Fonte: Sveiby (1997, p. 118)
25
A figura 3 a seguir sumariza a visão de Sveiby (1997) de quais seriam os ativos e
recursos intangíveis de uma empresa. Conforme se pode notar, este autor coloca como
atores centrais na empresa o conjunto de competências de seus funcionários e a relativa
facilidade com que o conhecimento é absorvido, transmitido e convertido através das
estruturas interna e externa da empresa. Necessário também se torna afirmar que Sveiby
(1997), ao enfatizar a importância de indicadores e índices não financeiros que possam
monitorar os ativos e recursos intangíveis, de forma alguma prega a abolição dos
indicadores e índices financeiros. O que ele pretende é a utilização conjunta de ambos os
tipos de indicadores e índices, colocando, entretanto, os indicadores e índices financeiros
numa posição menos relevante que a dos não financeiros.
Figura 3 - Classificação de Ativos e recursos intangíveis
Conjunto de
Estrutura interna
Estrutura externa
competências
(suporte)
(relacionamentos)
(agentes)
gerenciamento de
profissionais
tensões
mercado de trabalho
gerentes
produção (processos,
clientes
produtos,serviços)
sup. adm/oper
mecanismos para
transferência de
líderes
conhecimento tácito
fornecedores
26
Passamos agora a relatar a classificação de ativos/recursos intangíveis proposta por
Edvinsson e Malone (1997) . Como mencionado anteriormente, Sveiby (1997) é bastante
contundente ao declarar o conhecimento como origem dos ativos e recursos intangíveis ou
principal alavanca dos ativos e recursos tangíveis. Esta veemência parece não ocorrer com
Edvinsson e Malone (1997) , apesar de se verificar a presença do conhecimento como pano
de fundo em toda sua argumentação. Estes autores também não oferecem explicitamente
uma classificação de ativos e recursos intangíveis, preferindo sim estimular o administrador
a lançar sobre a empresa cinco diferentes focos de atenção : quatro não financeiros e um
financeiro, este último não abordado neste trabalho. Porém, pode se perceber que os quatro
focos não financeiros incidem, cada um, sobre um diferente grupo de ativos/recursos
intangíveis e, desta forma, continuaremos a usar a expressão "ativo/recurso intangível" em
substituição à palavra "foco" utilizada por Edvinsson e Malone (1997)
.
Os autores recorrem a uma metáfora para melhor exemplificar a intangibilidade de
certos ativos e recursos de uma empresa. Em assim o fazendo, eles comparam a empresa a
uma árvore, cujos tronco, ramos, folhas e frutos seriam os representantes dos ativos e
recursos tangíveis, enquanto que aqueles intangíveis (invisíveis) seriam representados por
suas raízes que, na maioria das vezes, correspondem a mais da metade da massa da árvore.
Embora uma análise de seus frutos e folhas possam dar-nos uma boa idéia da saúde
presente da árvore, somente uma investigação de suas raízes é que nos daria uma idéia da
saúde futura da mesma.
Uma interessante conceituação alternativa de Edvinsson (1997) concerne também a
possibilidade de se enquadrar os chamados ativos/recursos intangíveis como um
27
empréstimo (debt) de conhecimento que a empresa toma de seus funcionários, clientes,
fornecedores etc., que originarão ativos (assets) tais como competência, tecnologia,
goodwill, numa relação similar à existente, num balanço patrimonial, entre o patrimônio
líquido e os ativos tangíveis da empresa.
Segundo Edvinsson e Malone (1997), os ativos e recursos intangíveis poderiam ser
agrupados em : relacionamento com clientes, conjunto de processos produtivos e de
prestação de serviços, capacidade de Renovação e Desenvolvimento (R&D) e capital
humano.
Por relacionamento com clientes se entende principalmente a qualidade deste
relacionamento, traduzida aqui como a capacidade de a empresa se antecipar na previsão
das necessidades de seus clientes e, com isto, canalizar sua demanda. Esta capacidade de
antecipação originar-se-ia, basicamente, da eliminação, no contato com clientes, de níveis
gerenciais intermediários e da utilização de funcionários na linha de frente, competentes,
dotados de poderes de decisão e de capacidade adaptativa das tecnologias utilizadas pela
empresa. Significaria, também, reconhecer a crescente interpenetração entre as atividades
da empresa e de seus clientes, eliminando barreiras, criando laços fortes e , em última
análise, chamando o cliente a participar desta "meta-empresa", já que ele, mais do que
solicitante isolado do serviço ou produto, está também sendo chamado, apenas para citar
um exemplo, a colaborar intensamente no projeto e montagem do produto ou serviço, num
verdadeiro processo de criação conjunta de valor.
28
O segundo grupo de ativos e recursos intangíveis seria formado pelo conjunto de
processos produtivos e de prestação de serviços da empresa. Porém, na realidade, o que
caracterizaria a intangibilidade destes processos seria a adequada escolha da tecnologia
neles utilizada. Inúmeras oportunidades de escolhas erradas seriam oferecidas às empresas.
Uma tecnologia nascente adquirida por uma empresa arrojada, disposta a correr riscos,
poderia premiar bastante a empresa em termos de vantagem competitiva, porém se esta
tecnologia não conseguisse se firmar como a dominante, investimentos perdidos e perda de
competitividade poderiam colocá-la em uma situação aflitiva. Produtos comprados de
empresas extintas, órfãos de tecnologias
rapidamente ultrapassadas, tornar-se-íam
equipamentos incompatíveis com outros utilizados na produção, a exigir grandes
dispêndios para execução de serviços de manutenção e reparo. Tecnologias, adotadas sem
uma nítida compreensão da necessidade que ela deveria suprir, poderiam levar a empresa a
uma reorientação errada de seus processos produtivos, tirando da empresa sua condição de
mestre da tecnologia e colocando-a na condição de subserviência a uma tecnologia para a
qual não encontra aplicação adequada.
Outra possível fonte de erros na escolha de tecnologia diz respeito à escolha do
momento preciso para sua implementação, que só deveria acontecer depois que medidas do
desempenho, a ser alcançado com a nova tecnologia, mensuráveis de forma precisa, e
alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa, estivessem claramente definidas. Aqui
aparece novamente a necessidade de se estabelecer claramente a empresa como mestre e
não escravo da tecnologia.
29
Como terceiro grupo de ativos e recursos intangíveis viria a capacidade de R&D da
empresa, representada pelas
adaptações, no presente, às oportunidades que somente
aparecerão no futuro próximo, ou motivadas, sem aviso prévio, por alterações radicais no
comportamento do mercado. Este grupo de ativos/recursos intangíveis seria um dos pilares
do crescimento sustentável da empresa. Seis atividades deveriam ser continuamente
conduzidas pela empresa, se ela deseja manter elevada sua capacidade de renovação: uma
busca por um conhecimento permanente sobre as tendências dos clientes, uma procura
incessante por novas oportunidades de negócios oferecidas no mercado, investimento em
desenvolvimento de novos produtos e serviços, uma busca por intensas parcerias
comerciais, investimento em novas ferramentas de suporte organizacional e, finalmente, o
investimento no desenvolvimento de competências dos funcionários.
Finalmente, chegaríamos ao quarto e último grupo de ativos/recursos intangíveis,
aquele composto pelas competências dos membros individuais da empresa. São eles os
responsáveis pela integração e alinhamento comum dos demais ativos e recursos,
intangíveis ou não. À semelhança de Sveiby (1997), Malone e Edvinsson (1997) também
exploram, a partir da ampliação crescente do espaço de atuação da empresa moderna, os
diferentes perfis de funcionários. Começam eles pelos funcionários que ainda viajam todo
dia para o escritório ou fábrica, os chamados office goers. As chances são grandes destes
funcionários assumirem funções rotineiras de suporte administrativo, de assumirem um
maior número de tarefas ou mesmo serem escolhidos para tarefas desagradáveis em função
de sua maior visibilidade dentro da empresa. Um outro tipo de funcionário seria o
telecommuter, que através dos recursos de telecomunicações e computação, estaria
habilitado a executar seu trabalho fora da empresa. Se por um lado a escolha de seu local de
30
trabalho apresenta a vantagem da flexibilidade, em espaço e tempo, desvantagens também
existem, como por exemplo, a sensação de isolamento do restante da empresa, ou mesmo a
sensação de que sua jornada de trabalho nunca termina. Um terceiro grupo de funcionários
seria formado pelos vendedores, gerentes e executivos com um "pé constante na estrada",
chamados pelos autores de road warriors. Diferem dos dois primeiros tipos, por não
possuírem espaços fixos de trabalho, sejam eles dentro da empresa ou fora dela.
Equipamentos de telecomunicações e computadores, possibilitam-lhes um contato
permanente com as operações da empresa, porém isto não lhes impede de se sentirem
alienados de seu dia-a-dia. E finalmente teríamos os corporate gypsies que se compõe de
dois subgrupos: o primeiro, menor, formado pelos funcionários da empresa trabalhando nas
instalações de clientes, fornecedores ou parceiros comerciais. Talvez seja este o grupo que
apresente a maior sensação de isolamento, em decorrência de estar trabalhando num espaço
permeado por uma cultura diferente daquela da empresa a qual pertence. O segundo
subgrupo, maior, é formado pelo contingente cada vez maior de funcionários terceirizados,
consultores, funcionários temporários e fornecedores. Apesar da fraca vinculação com a
empresa, o que torna problemática a questão de lealdade com a mesma, lhes é exigida a
mesma responsabilidade dos demais funcionários permanentes da empresa.
Segundo os autores, o posicionamento destes diferentes membros da empresa em
círculos concêntricos, com raios proporcionais a seu nível de lealdade com a empresa,
proporcionaria, mais do que o tradicional nivelamento hierárquico, melhores condições
para o gerenciamento da força de trabalho. O círculo mais interno seria formado pelos
funcionários-chave
da empresa, assim classificados em termos de competência, de
capacidade de entendimento da filosofia subjacente ao negócio principal da empresa e de
31
capacidade de relacionamento produtivo e sustentável com clientes e fornecedores. Todas
estas características hão de distingui-los como os campeões na criação de valor para a
empresa. Alguns serão office goers, outros telecommuters, outros road warriors. O
próximo círculo seria ocupado pelos funcionários com pouca presença física na empresa,
telecommuters, road warriors assim como fornecedores com contratos de longa duração.
Finalmente teríamos o círculo mais afastado composto pelos corporate gypsies. Aos
funcionários localizados em cada um dos diferentes círculos, diferentes processos de
liderança e condução seriam utilizados. Ao círculo mais interno, o reconhecimento de seu
valor traduzido basicamente em ótimas remunerações; ao círculo intermediário,
proficiência no uso de equipamentos de telecomunicação, participação em eventos sociais,
sistemas de recompensa etc; ao círculo mais externo, muito mais do que lições de lealdade,
se aplicariam a alocação em projetos interessantes, rapidez nos pagamentos e
reconhecimento.
Finalmente teceremos algumas observações sobre o pensamento de Kaplan e Norton
(1992). Apesar destes autores voltarem o foco de sua atenção para a indústria
manufatureira, suas idéias acabam ser aproximando bastante das idéias de Edvinsson e
Malone (1997). Similarmente a estes autores, Kaplan e Norton (1992) também não
oferecem explicitamente uma classificação de ativos/recursos intangíveis, preferindo
também estimular o administrador a lançar sobre a empresa quatro diferentes focos de
atenção : três não financeiros e um financeiro. Entretanto, como em Edvinsson e Malone
(1997), pode-se também perceber que três focos de atenção incidem cada um sobre um
diferente grupo de ativos/recursos intangíveis e desta forma também usaremos a expressão
32
"ativo e recurso intangível" em substituição à palavra "foco" usada por Kaplan e Norton
(1997).
Estes autores agrupam os ativos/recursos intangíveis em : relacionamento com
clientes, conjunto de processos produtivos e capacidade de inovação e aprendizado.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os ativos e recursos intangíveis incluídos no
grupo relacionamento com clientes, seriam visualizados a partir da pergunta: Como nossos
clientes nos vêem? A resposta à pergunta acima formulada poderia identificar como
ativos/recursos intangíveis: a capacidade de lançamento de novos produtos ou serviços
requeridos pelos clientes, a rapidez de atendimento a suas demandas, a condição de
fornecedor principal, a intensidade da parceria com o cliente para desenvolvimento comum
de produtos ou serviços etc.
No que concerne ao grupo conjunto de processos produtivos, a pergunta: Em que
processos devemos ser melhores que os concorrentes? possibilitaria, como já citado
anteriormente,
a visualização dos correspondentes ativos/recursos intangíveis. Assim
sendo, surgiriam como ativos/recursos intangíveis a capacitação tecnológica, a excelência
de processos de manufatura, a produtividade do setor de projetos etc.
Finalmente, em relação ao terceiro grupo, capacidade de inovação e aprendizado, a
pergunta: Continuaremos a aumentar nossa capacidade competitiva? identificaria como
ativos/recursos intangíveis: liderança em tecnologia, capacidade de R&D, tempo necessário
para comercialização de novos produtos etc.
33
Com relação aos indicadores e índices financeiros tradicionais, Kaplan e Norton
(1997) argumentam que eles não traduzem, por exemplo, a satisfação do cliente, a
qualidade do serviço, a motivação do funcionário etc. e portanto não podem ser utilizados
para produzir variações em importantes ativos e recursos intangíveis. O sucesso ou fracasso
financeiro, traduzido por estes indicadores e índices financeiros, seria meramente uma
conseqüência de ações gerenciais, em ativos/recursos intangíveis guiadas por indicadores e
índices não financeiros. Enfatizam estes autores também que os indicadores e índices não
financeiros não devem ser atrelados a ações gerenciais específicas, rígidas. Pelo contrário,
elas deveriam sempre serem deixadas à discrição dos gerentes, já que o contexto espacial e
temporal, em que são utilizadas, é sempre mutável. Disto decorre que para o gerente, tão ou
mais importante do que o papel de controlador, seria seu papel de estrategista.
A figura 4 a seguir, fornece uma idéia do relacionamento entre as três propostas de
classificação de intangíveis.
Figura 4 - Relacionamento entre diversas classificações de ativos e recursos intangíveis
Sveiby (1997)
Conjunto de
Edvinsson e Malone (1997)
Kaplan e Norton(1992)
capital humano
de competências
estrutura interna
estrutura externa
proc. de prestação
processos de
de serv. e produção
produção
clientes
clientes
capac. de R&D
capac. de R&D
e aprendizado
34
2.4 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DO CAPITAL INTELECTUAL
Esta seção engloba a discussão de possíveis respostas a duas questões totalmente
interdependentes, a de encontrar os melhores indicadores e índices não financeiros
associados aos diferentes ativos/ recursos intangíveis, e a de identificar as melhores ações
gerenciais para promover variações nestes indicadores e índices. Como plano de referência
para controle gerencial, será utilizado aquele proposto por Sveiby (1997). O motivo para
esta escolha é que Sveiby dirige sua atenção mais sobre o setor de serviços, que é o que
atualmente absorve a maior parte do mercado de trabalho em países industrializados.
Entretanto, antes de abordar o trabalho deste autor, algumas considerações de outros
autores sobre o gerenciamento específico do conhecimento "armazenado" nos funcionários
da empresa serão também expostas.
Transferência de conhecimento
Começando com Tsoukas (1996), que afirma que o conhecimento individual se
origina primordialmente nas práticas sociais em que cada indivíduo se engaja. Elaborando
sobre a relação entre a formação do conhecimento e as práticas sociais, ele argumenta que
estas últimas podem ser visualizadas em três dimensões: inicialmente teríamos as
expectativas associadas às atividades específicas do papel ocupado pelo indivíduo na
empresa; uma segunda dimensão englobaria toda a história de socialização do indivíduo,
anterior à sua entrada na empresa (família, outras empresas etc); e finalmente, teríamos
como terceira dimensão o contexto oferecido pela empresa para a manifestação das duas
35
dimensões anteriormente citadas. A maneira única com que cada indivíduo, a seu modo,
gerencia as tensões inevitáveis entre expectativas associadas a papéis, sua socialização
passada e o contexto fornecido pela empresa, é que colaboraria para enriquecer o acervo de
possíveis soluções (conhecimento) de uma determinada empresa.
Szulanski (1996), estudando as principais barreiras à transferência das melhores
"práticas" (conhecimento tácito) entre funcionários de uma mesma empresa, verifica que
todas são relacionadas a fatores ligados ao conhecimento. Seriam elas: a inadequada
capacidade de absorção do recebedor, que é uma função direta de seu estoque preexistente
de conhecimento; a insegurança sobre quais são os fatores de produção envolvidos nas
práticas bem como seu processo de interação; as características peculiares, mal
compreendidas pelo recebedor do conhecimento, do contexto em que ele aplicará aquela
prática; e finalmente um relacionamento difícil entre os indivíduos envolvidos na
transferência de
conhecimento tácito, o qual empatia entre os participantes para seu
sucesso.
Integração de conhecimento
Segundo Spender (1996), o grande desafio ao controle gerencial seria distinguir as
atividades da empresa que estariam aumentando o conhecimento coletivo tácito, as quais
ele chama de atividades sistêmicas, daquelas que seriam apenas geradoras de conhecimento
local, limitado, chamadas por ele de atividades não sistêmicas. Na opinião de Hayek (apud
Spender, 1996), ao controle gerencial caberia a tarefa de utilizar um conhecimento
disponível (internamente à empresa) porém que não pertence a nenhum funcionário da
36
empresa em sua totalidade. Caberia então à empresa gerar um contexto capaz de lhe
proporcionar um adequado espaço para seleção e interação entre os diferentes
conhecimentos tácitos e explícitos disponíveis, tanto internamente quanto externamente ao
ambiente em que se situam.
Tsoukas (1996), traçando um paralelo com a mente humana, argumenta que, assim
como a mente do indivíduo se "manifesta" nas atividades individuais específicas em que ele
se engaja, da mesma forma a mente coletiva de uma empresa se "manifesta" na forma como
seus componentes inter-relacionam suas atividades. Grant (1996), considerando as
vantagens inerentes à especialização, afirma que a função fundamental da empresa seria a
coordenação dos esforços de seus vários profissionais (especialistas). Segundo ele, mais
importante que a transferência de conhecimento seria a integração do conhecimento, sendo
que a integração exigiria diferentes modos de coordenação, dependendo do tipo de
interdependência entre as diversas atividades de indivíduos alocados a uma determinada
tarefa. Se suas atividades fossem completamente isoladas entre si, a utilização de regras e
diretivas seria o melhor tipo de coordenação; se elas fossem seqüenciadas, o melhor tipo
seria através de um cronograma físico das atividades; se fossem recíprocas, o
estabelecimento de rotinas seria a melhor resposta; e finalmente em caso de tarefas
complexas, exigindo forte dependência em trabalho de equipe, a melhor coordenação seria
através de discussões grupais para tomadas de decisão e solução de problemas. Pelo fato de
tarefas complexas exigirem formas de integração personalizadas e intensivas em
comunicação, sua coordenação difere das três anteriores, as quais se caracterizam
exatamente pelo fato de buscarem aumentar a eficiência da integração através da
diminuição dos custos de comunicação e de discussões grupais.
37
Para esta integração muito colaboraria a existência de um conhecimento comum a
todos os funcionários da empresa, representado pelo conjunto interseção dos conjuntos de
conhecimento individuais. Este conhecimento comum compreenderia a existência na
empresa de um idioma comum, uma adequada uniformidade de nível educacional, uma
adequada aproximação entre as diversas bases de conhecimento especializado, um esquema
cognitivo comum e, finalmente, o reconhecimento da existência de domínios de
conhecimento individuais (mapeamento de competências).
O Conhecimento como Base para Hierarquização
Para Grant (1996), o estabelecimento de níveis hierárquicos visa, tradicionalmente,
a imposição de autoridade como forma de obter cooperação. Em função do crescimento da
importância do conhecimento de cada indivíduo, para o sucesso da empresa, em relação ao
conhecimento do "chefe", há que se pensar numa nova maneira de distribuição de
autoridade que reflita a importância do conhecimento individual, em todas suas facetas
(transferência, integração, conversão etc.), para a empresa.
Afinal, quando os chefes conhecem apenas uma fração do que seus subordinados
conhecem, e conhecimento tácito não lhes pode ser transferido, a obtenção de cooperação,
por imposição hierárquica, torna-se um tanto quanto problemática. Na empresa moderna,
preocupada com aquisição de conhecimento, regras e diretivas se originariam
fundamentalmente do conhecimento especializado distribuído através da empresa.
38
Thompson (apud Grant, 1996) propõe que a intensidade de interação entre
indivíduos seja a base para a organização da hierarquia. Sendo assim a hierarquia deveria
ser estruturada dentro do grupo de indivíduos envolvidos em atividades recíprocas; dentro
do grupo de indivíduos envolvidos em atividades seqüenciais e finalmente dentro do grupo
envolvido em atividades isoladas. Em cada grupo, a habilidade no exercício do tipo de
coordenação exigida, seria um determinante chave para preenchimento dos cargos com
poder de tomada de decisão (Grant 1996).
2.4.1 Indicadores e Índices Não Financeiros
Existem dois tipos de indicadores e índices: aqueles que medem eficiência e aqueles
que medem eficácia. Os indicadores e índices de eficiência determinam basicamente a
relação insumos/(serviço ou produto), em termos físicos ou financeiros. Aos indicadores e
índices de eficácia caberia determinar se o serviço ou produto, gerado de forma eficiente ou
não, estaria atendendo às necessidades do cliente. Indicadores e índices de eficácia são mais
difíceis de serem implementados porque eles exigem um "olhar para fora da empresa", ou
seja, contatos mais estreitos com clientes, fornecedores e mercado de trabalho.
Outro importante aspecto é saber se os indicadores e índices seriam usados para
medir níveis ou tendências. E a que intervalos deveriam ocorrer as medições? Em
decorrência de os negócios hoje em dia se encontrarem num constante estado de fluxo,
provavelmente os gerentes estarão mais interessados em indicadores e índices de tendências
e que sejam medidos a intervalos de tempo pequenos. Por sua vez investidores, não
assoberbados pela dinâmica operacional, revelariam maiores preferências por indicadores e
índices de níveis, mais apropriados para determinações de riscos.
39
Sveiby (1997) também recomenda que para cada grupo de ativos e recursos sejam
escolhidos indicadores e índices representativos da eficiência, da capacidade de
renovação/desenvolvimento (R&D) e da estabilidade de cada grupo. Enquanto que os
indicadores e índices de eficiência fornecem um quadro da presente saúde da empresa, os
de renovação/desenvolvimento (R&D) olham para o futuro imediato, para o crescimento
sustentável, estabelecendo o que a empresa deve fazer agora para abocanhar as
oportunidades futuras.
Passaremos agora a mostrar alguns dos indicadores e índices não financeiros
recomendados por Sveiby (1997), reconhecendo ao mesmo tempo em que muitas empresas
já deles se utilizam para medições de eficiência operacional. Há que se enfatizar, entretanto,
que o próprio autor recomenda que a escolha dos melhores indicadores e índices seja
realizada dentro do contexto específico de cada empresa, razão pela qual dificilmente
haverá uma lista padrão, de indicadores e índices, aplicável a todas as empresas.
Medindo competência
O conjunto de competências de uma empresa é o grupo de ativos/recursos
intangíveis mais difícil de ser medido. Afinal, ainda não foram inventados instrumentos ou
métricas para se conhecer com adequada precisão o que habita os corações e mentes de
funcionários, em termos de conhecimento tácito, motivação, atitudes etc. Por esta razão,
segundo Edvinsson e Malone (1997), qualquer indicador ou índice que venha
a ser
utilizado para medir competência humana deve ser bem justificado (medir realmente algo
40
que seja relevante), bem projetado (evitar interferências de outras variáveis subjetivas), e
teleológico, ou seja, tentar estabelecer relações entre fatos e causas, meios e fins.
Medindo a capacidade de renovação/desenvolvimento (R&D) de competência
•
Experiência profissional média (anos) = média do número de anos de cada profissional,
na sua presente profissão. A variação deste indicador, entre anos sucessivos, mostra
como a competência média está variando.
•
Proporção de clientes geradores de competência individual (%) = porcentagem da
receita total originada em clientes capazes de aumentar a competência individual dos
profissionais trabalhando com eles. Pequenos clientes com problemas desafiadores
para um ou dois profissionais a eles alocados, caem dentro desta definição.
•
Nível educacional médio (#) = número traduzindo o número de funcionários com nível
superior (3), com nível secundário (2) e com nível primário (1).
•
Conceito (#) . Somente deve ser introduzido se existe um plano de carreiras
estabelecido, que torne claro, para cada funcionário, o desenvolvimento dele esperado
em sua específica carreira.
Obs.: o símbolo # expressa uma unidade dimensional, diferente de medida monetária,
apropriada ao indicador a que se refere.
Medindo a eficiência da competência
•
Proporção de profissionais/funcionários (%) = Este índice proporciona uma medida de
quão importante para a empresa são os profissionais, principais geradores de receitas
que são.
41
•
Valor adicionado por expert ($). Por expert se entende cada funcionário trabalhando
diretamente com clientes em projetos.
•
Valor adicionado por funcionário ($)
Valor adicionado por expert ou funcionário é considerada como a melhor medida da
habilidade de cada indivíduo em produzir valor econômico.
Medindo a estabilidade da competência
•
Turnover de profissionais (%) = número de demissões dividido pelo número total de
profissionais no início do ano.
•
Idade média dos funcionários (anos). A escolha e a manutenção, através de política de
recrutamento, de uma idade média adequada, significariam um equilíbrio desejado entre
a experiência (dos mais velhos) e a iniciativa (dos mais jovens).
•
Senioridade média dos profissionais (anos) = média do número de anos de cada
profissional, na empresa.
Medindo a estrutura interna
Medindo a capacidade de renovação/desenvolvimento (R&D) da estrutura interna
•
Investimento na estrutura interna por valor adicionado (%)
•
Proporção de clientes geradores de melhoria na estrutura interna (%) = porcentagem da
receita total originada em clientes capazes de melhorar a estrutura interna. Exemplos
seriam projetos inovadores envolvendo novos materiais, novos processos, novo
software etc.
42
•
Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) por valor adicionado (%)
•
Investimento em Tecnologia de Informação (TI) por valor adicionado (%)
•
Proporção de tempo dedicado a P&D(%)
Medindo a eficiência da estrutura interna
•
Proporção de (funcionários de suporte adm./oper.)/funcionários (%).
•
Relação vendas por funcionário de suporte adm./oper.(%).
Estes índices possibilitariam visualizar a eficiência destes funcionários em sua tarefa de
suporte administrativo e operacional às operações de vendas da empresa.
•
Indicador de Atitudes e Valores (#). As atitudes e valores dos funcionários, em relação
ao seu espaço de trabalho, suas atividades, superiores hierárquicos e clientes, fornecem
uma idéia da cultura (espírito de corpo) permeando a empresa.
Medindo a estabilidade da estrutura interna
•
Turnover de funcionários de suporte adm./oper.(%) = número de demissões dividido
pelo número total de funcionários no início do ano. Um baixo turnover é desejado em
decorrência do simples fato de que os gerentes e os funcionários de suporte
administrativo e operacional representam o "esqueleto" da estrutura interna.
•
Índice Rookie (%) = percentagem, em relação ao número total, de funcionários
empregados há menos de dois anos na empresa. Uma alta percentagem de rookies
indicaria uma organização menos estável, incorrendo em grandes custos de
recrutamento e treinamento.
43
Medindo a estrutura externa
Conforme poderá ser verificado, os índices e indicadores utilizados tentam
basicamente capturar o tipo de cliente, a duração do relacionamento, o suporte oferecido
por ele à empresa, assim como o grau de sucesso do relacionamento.
Medindo a capacidade de renovação/desenvolvimento (R&D) da estrutura externa
•
Crescimento de receitas (%) . As receitas aqui computadas são apenas as receitas
representativas de um crescimento orgânico da empresa, não sendo computadas
portanto aquelas originadas em empresas adquiridas.
•
Lucratividade por cliente ($) . Este indicador, mais valioso do que a lucratividade por
produto/serviço ou segmento de mercado, possibilitaria à empresa um melhor
conhecimento de sua carteira de clientes.
•
Proporção de clientes geradores de melhoria de imagem (%) = porcentagem da receita
total originada em clientes capazes de melhorar a imagem da empresa, atuando como
fontes de referência ou indicando novos clientes.
Medindo a eficiência da estrutura externa
•
Vendas por cliente ($) . Esforços no sentido de elevar este indicador são válidos porque,
em geral, vender para um cliente antigo é mais fácil e menos custoso do que para um
novo cliente.
•
Indicador de satisfação do cliente (#). Estes indicadores e índices revelam percepções
de qualidade e atitudes em relação aos serviços/produtos da empresa.
44
•
Índice de sucesso em licitações (%) = número de sucessos em processos de licitação
pública dividido pelo número participações em licitações.
Medindo a estabilidade da estrutura externa
•
Índice de repetição de pedidos (%) = a frequência de repetição de pedidos pode ser
medida como a proporção de pedidos, originada em clientes antigos, e fornece uma boa
medida da lealdade dos clientes. Evidentemente a definição de cliente antigo varia de
acordo com o tipo de negócio da empresa.
•
Proporção de grandes clientes (%) = percentagem da receita total de receitas originadas
nos cinco maiores clientes. Este índice fornece o grau de dependência da empresa nos
seus cinco maiores clientes.
2.4.2 Ações Gerenciais
Utilizando exaustivamente Sveiby (1997), passaríamos a listar exemplos de ações
gerenciais, seus reflexos em ativos e recursos intangíveis e os indicadores e índices não
financeiros utilizados para medir variações produzidas. Aqui este autor novamente enfatiza
que a escolha das ações gerenciais adequadas, bem como o estabelecimento de suas
relações com ativos e recursos intangíveis e com indicadores e índices não financeiros, seja
realizada dentro do contexto específico de cada empresa.
45
Quadro n° 1 -Gerenciando competência
AÇÃO GERENCIAL
Recrutar
com
RELAÇÃO COM
INDICADORES E
ATIVO/RECURSO
ÍNDICES A SEREM
INTANGÍVEL
USADOS
bastante Promove entrada de novas Índice
critério pessoas jovens e competências
e
Rookie,
aplicado
energia separadamente a funcionários
inteligentes, mais flexíveis a criativa; fortalece a cultura com nível universitário e a
doutrinamento
Aumentar
da empresa
o
outros
nível Aumenta a flexibilidade e a Níveis educacionais
educacional dos funcionários capacidade de aprendizado
da força de trabalho
Exigir ascensão em carreiras; Os
não permitir estagnação
funcionários
são Conceito individual
pressionados a manter uma
acentuada
aprendizado
curva
ou
deixar
de
a
empresa; propicia "turnover"
Mapear as competências
Identificar competências
Número de pessoas em cada
categoria de competência;
número de anos em cada
profissão
Utilizar
juniors
assistentes de seniors
como Possibilitar transferência de Proporção
conhecimento tácito
do
tempo
de
juniors alocado em clientes
geradores de
competência
individual
Criar lealdade por parte dos Competência não é perdida Indicador
funcionários
de
para os competidores da Valores;
empresa
funcionários
Atitudes
Turnover
de
e
de
suporte
administrativo e operacional
46
Construir relações pessoais Proporciona
entrada
de Proporção
estreitas com clientes seletos conhecimento
de
geradores de
clientes
competência
individual
Promover o aprendizado por Possibilitar transferência de Indicador
parte dos mais jovens através conhecimento tácito
de
Atitudes
e
Valores
de relações do tipo mestreaprendiz
Fonte: Sveiby (1997, p. 198)
Quadro n° 2 -Gerenciando a estrutura interna
AÇÃO GERENCIAL
RELAÇÃO COM
INDICADORES E
ATIVO/RECURSO
ÍNDICES A SEREM
INTANGÍVEL
USADOS
Procurar serviços em clientes Trabalho em equipe permite Proporção
que requeiram a utilização de transferência
equipes de funcionários
Desenvolver
conceitos
métodos
específicos
de
novo
clientes
conheci- geradores de melhoria na
mento tácito entre membros
e Cria
de
estrutura interna
conhecimento; Proporção de tempo
à propicia P&D
dedicado a P&D(%)
empresa
Disseminar externamente à Influencia
os
clientes Proporção
empresa seus métodos e potenciais; cria padrões
conceitos
através
de
tempo
dedicado a estas atividades
de
publicações e seminários
Criar sistema de troca de Propicia
informações
integração
conhecimento
de Investimento em TI por valor
adicionado
47
Fornecer preços de serviços Reduz competição interna; Proporção da receita total de
prestados por equipes e não propicia
por membros
transferência
conhecimento
tácito;
de receitas por equipes
não
revela os elevados preços de
profissionais senior
Gerenciar proativamente a Reduz riscos de estagnação; Idade média de funcionários;
estrutura
de
idades
dos mantém um equilíbrio entre Turnover de funcionários de
funcionários de suporte adm. inovação e experiência
Construir relações pessoais Acarreta
melhorias
suporte administrativo
na Proporção
de
clientes
estreitas com clientes que estrutura interna e propicia geradores de melhoria na
propiciem projetos de P&D aprendizado
ou
projetos
de
estrutura interna
grande
envergadura
Encorajar o piggybacking em Permite a transferência de Proporção
todos os departamentos
conhecimento tácito
do
tempo
de
juniors alocado em clientes
geradores de
competência
individual
Organizar os departamentos Permite a transferência de Indicador
de
como escritórios de espaço conhecimento tácito
Valores;
proporção
aberto
escritórios com espaço aberto
Comunicar
a
missão
do Propicia foco e propósito às Indicador
negócio da empresa
Fonte: Sveiby (1997, p. 198)
atividades de criação de valor Valores
de
Atitudes
Atitudes
e
de
e
48
Quadro n° 3 - Gerenciando a estrutura externa
AÇÃO GERENCIAL
Focalizar
a
obtenção
RELAÇÃO COM
INDICADORES E
ATIVO/RECURSO
ÍNDICES A SEREM
INTANGÍVEL
USADOS
de O
conhecimento
informações gerenciais mais transmitido
através
é Proporção
de
clientes
de geradores de melhoria de
sobre os clientes do que pessoas e não através de imagem
sobre mercados ou produtos
mercados
Construir uma imagem como Reduz
os
custos
de Número
de
seminários
o mais competente em seu marketing
organizados;
Indicador
segmento industrial, através
satisfação do cliente
de
de seminários, congressos etc
Selecionar os clientes que Concentração
contribuem
para
de
esforços Lucratividade
por
cliente;
o sobre os melhores clientes; Vendas por cliente
crescimento dos ativos e propicia
a
entrada
de
chances
de Índice
recursos intangíveis e para conhecimento
lucratividade
Montar equipes capazes de Aumenta
manter relações de empatia sucesso
com os clientes
Cultivar
empresa
a
as
e
a
entrada
de licitações;
conhecimento
imagem
como
da Reduz
os
de
sucesso
em
Índice
de
satisfação do cliente
custos
de Recursos financeiros e tempo
um marketing
importante ativo
dedicados a esta atividade;
Índice
de
satisfação
do
cliente
Manter boas relações com Mantém relacionamentos que Número de contatos com
funcionários que não mais melhoram e não destroem a antigos funcionários
trabalham na empresa
imagem da empresa; que
podem levar a relacionamentos com novos clientes
Fonte: Sveiby (1997, p. 199)
49
2.5 CONCORDÂNCIAS E DIVERGÊNCIAS, DE UM CONTROLE GERENCIAL
ADEQUADO AO CAPITAL INTELECTUAL, COM ABORDAGENS CLÁSSICAS
DE CONTROLE GERENCIAL
Esta seção pretende encontrar, em abordagens clássicas de controle gerencial
vigentes no início da década de 80, as possíveis fontes de inspiração para os acadêmicos e
empresários de origem nórdica, responsáveis pelo aumento de interesse, durante a segunda
metade da década de 80 e início da década de 90, por pesquisas e práticas relativas a
ativos/recursos intangíveis e a seu controle gerencial. Para esta finalidade será utilizada a
tese de doutorado de Gomes (1983) que apresenta de forma sucinta as principais
abordagens sobre controle gerencial vigentes no início da década de 80, quais sejam,
aquelas de Anthony, de Lorange e Morton, de Hofstede e de Flamholt (apud Gomes, 1983).
Portanto as concordâncias e divergências abaixo mencionadas serão entre os controles
gerenciais vigentes em 1983 e aquele referente a ativos e recursos intangíveis, tema central
desta dissertação.
O Processo de Controle Gerencial de Anthony (apud Gomes, 1983)
Inexiste qualquer referência à importância do conhecimento, incorporado nos
diversos ativos e recursos da empresa, como impulsionador do valor destes ativos e
recursos. Pouco referenciado também é o sistema de valores dos funcionários, admitindose, ao contrário, a existência entre os mesmos, de uma suposta conformação racional aos
ditames do controle gerencial. O dinheiro assume importância fundamental para o projeto
do elenco de indicadores e índices de avaliação e nenhuma menção é feita à importância de
50
bons relacionamentos, entre os diferentes grupos de funcionários da empresa, assim como
entre a empresa e seu ambiente externo, fornecedores, clientes e mercado de trabalho.
Prefere Anthony (in Gomes, 1983) discorrer mais sobre o papel do controle
gerencial na mediação entre os objetivos estratégicos e atividades operacionais, adotando,
nos relacionamentos decorrentes entre estes diversos níveis de controle, uma postura
hierárquica clássica, mais apropriada aos, “supostamente”, precisos limites de suas áreas de
atuação. Uma divergência adicional também aparece, quando o autor enfatiza a
preponderância, na formulação e implementação do controle gerencial, dos gerentes de
linha (processos) sobre os profissionais e demais funcionários envolvidos na relação com
clientes, fornecedores e mercado de trabalho.
O Sistema de Controle Gerencial de Lorange e Morton (apud Gomes, 1983)
Mais do que classificações e níveis de decisões, Lorange e Morton (apud Gomes,
1983) preferem salientar o caráter orgânico do controle gerencial, em função de sua
necessidade de adaptações e conformações a imposições ambientais externas e internas.
Outra concordância também aparece quando os autores enfatizam a utilização de
indicadores e índices não financeiros, já que, para eles, os indicadores e índices financeiros
seriam insuficientes para previsão de cenários empresariais inseridos em ambientes
instáveis. Entretanto, como Anthony (apud Gomes, 1983), nenhuma referência fazem os
autores ao papel do conhecimento, incorporado nos diversos ativos e recursos da empresa,
como impulsionador do valor dos mesmos.
51
A Abordagem de Hofstede (apud Gomes, 1983)
O autor privilegia a preponderância das relações homeostáticas sobre as cibernéticas
quando do planejamento e execução do controle gerencial, principalmente quando se trata
de empresas na área de serviços, onde ele afirma haver maiores dificuldades para o
estabelecimento de padrões, para a medição de resultados e para utilização de informação
como feedback. Centrais nesta abordagem seriam processos de negociação,
valores,
normas e a estrutura organizacional da empresa.
A partir do elenco de atividades conduzidas na empresa, Hofstede (apud Gomes,
1983) preconiza a utilização de diferentes tipos de controle gerencial (rotineiro, técnico,
tentativa e erro, intuitivo, julgamental e político), conforme características próprias de cada
atividade. Nota-se aqui uma nítida preocupação do autor com o nível das tensões que
surgem entre gerentes e profissionais alocadas a uma mesma atividade; com a possibilidade
de se encontrar indicadores e índices que meçam os efeitos das ações gerenciais de
intervenção; assim como com o efeito benéfico da repetitividade da atividade, sobre o
aprendizado, e, conseqüentemente, o aumento do conhecimento da empresa. As tensões
acima mencionadas derivariam de um conflito de interesses entre os participantes
(profissionais e gerentes) da atividade, de uma falta de "conhecimento" da relação meio-fim
e de turbulências ambientais, tudo isso gerando objetivos ambíguos para a atividade. Para
eliminação de ambigüidades, sugere Hofstede (apud Gomes, 1983), entre outras medidas,
um intenso processo de negociação entre os participantes assim como a utilização de
profissionais e/ou consultores para geração de maior conhecimento da relação entre a
atividade (meio) e sua finalidade.
52
Permeando sua abordagem, pode também ser notada a constatação da necessidade
de utilização de indicadores e índices não quantitativos. Uma leve divergência é finalmente
encontrada quando ele parece privilegiar o papel dos gerentes, sobre os profissionais, na
condução das atividades da empresa.
A Abordagem de Eric Flamholtz (apud Gomes, 1983)
Flamholtz elabora sua abordagem em torno da importância de se conseguir
influenciar o comportamento das pessoas, no sentido de alinhar seus objetivos com aqueles
da empresa a qual pertencem (goal congruence). Central em sua abordagem está a questão
da motivação, a nível
individual ou grupal, dos funcionários
da empresa. Segundo
Flamholtz (apud Gomes, 1983), o controle gerencial, ao buscar o goal congruence ,
deveria atuar na eliminação de conflitos de interesses entre pessoas e empresa; no
estabelecimento de uma linguagem comum na empresa, para comunicação de informações
relevantes; na descentralização de operações rotineiras e estabelecimento de indicadores e
índices para medição de seu desempenho e, finalmente, no estabelecimento de mecanismos
de feedback de problemas verificados.
Estabelece o autor, também, critérios para a validade dos procedimentos utilizados
para influenciar comportamento. O primeiro critério seria o adequado alinhamento entre o
comportamento produzido pelas ações gerenciais e indicadores e índices utilizados para
medir sua intervenção, com aquele necessário ao atendimento dos objetivos da empresa; o
segundo critério concerne à repetibilidade do comportamento desejado; finalmente como
último critério teríamos a abrangência dos comportamentos estimulados que deveriam
atender a todos os objetivos relevantes da empresa.
53
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
54
3.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicia-se com a formulação das perguntas a serem respondidas pela
presente pesquisa, ao final da qual segue-se a descrição do plano de referência adotado.
Este plano é calcado no referencial teórico, descrito no Capítulo 2, que descreve as
conceituações teóricas, os objetivos e ações gerenciais que norteiam o tipo de controle
gerencial adequado ao gerenciamento do CAPITAL INTELECTUAL.
Como próximo passo, em sintonia com o plano de referência adotado, são definidas
as variáveis de pesquisa, as quais serão investigadas em cada empresa selecionada, através
de uma série de perguntas a serem respondidas dentro do contexto situacional de cada
empresa. Temos a seguir duas seções destinadas a delinear os critérios adotados para a
seleção das empresas pesquisadas e os procedimentos utilizados na coleta de dados
necessários à adequada identificação, em cada empresa, das variáveis de pesquisa.
Finalizando temos quatro seções descrevendo a aplicação de um pré-teste e a
revisão do formulário original; o trabalho de campo realizado para a coleta de dados; os
procedimentos para tratamento do dados coletados e as principais limitações da pesquisa
realizada.
Conforme se pode notar, procurou-se realizar uma pesquisa exploratória e
descritiva, através de estudos de casos de empresas brasileiras. A razão principal para a
condução deste tipo de pesquisa origina-se na carência de verificações empíricas desta
natureza, até então realizadas em empresas brasileiras. Além disso, conforme apregoa
55
Porter (1991), se se quiser realmente entender o controle gerencial praticado por uma
empresa, o estudo de caso é a metodologia recomendada.
3.2 DEFINICÃO DAS PERGUNTAS DA PESQUISA
A pesquisa tem por objetivo responder às seguintes perguntas:
1.
Quais ativos e recursos intangíveis são valorizados, em empresas
brasileiras selecionadas?
2.
Estão eles associados a índices e/ou indicadores de desempenho,
freqüentemente consultados?
3.
Estão eles associados a ações gerenciais de intervenção, consideradas
relevantes, nestas empresas?
Buscando responder a estas perguntas, serão verificados, em cada empresa
selecionada, seus ativos e recursos intangíveis, o elenco de ações gerenciais praticadas, o
sistema de medição de desempenho e os dispêndios associados a ativos/recursos
intangíveis.
3.3 PLANO DE REFERÊNCIA
Nesta seção se delineia o principal instrumento balizador a ser utilizado na resposta
à pergunta da pesquisa. É ele o conjunto de ativos e recursos intangíveis, a fonte geradora
das variáveis de pesquisa a serem investigadas em cada empresa. Seus principais
56
componentes, todos retirados da revisão bibliográfica, descrita no Capítulo 2, são listados a
seguir.
ATIVOS E RECURSOS INTANGÍVEIS
a) Conhecimento, acadêmico e tácito, incorporado em seus funcionários;
b) Processos facilitadores de transferência de conhecimento, entre funcionários, e de
aquisição de conhecimento, por parte destes funcionários, em fontes externas (clientes,
fornecedores, mercado etc);
c) Relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho; e
d) Capacitação para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos serviços,produtos e
processos.
3.4 VARIÁVEIS DA PESQUISA
As variáveis de pesquisa, também visualizadas no ANEXO I, foram classificadas
em dois grupos: as variáveis relacionadas ao controle gerencial e as variáveis não
relacionadas ao controle gerencial.
A - Variáveis Relacionadas ao Sistema de Controle Gerencial
Variáveis Independentes
a) Elenco de Ações Gerenciais (relevantes) de Intervenção
Variáveis Mediadoras
b) Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e índices freqüentemente
consultados)
57
c) Dispêndios Associados aos Ativos/Recursos Intangíveis
Variáveis Dependentes
c) Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
d) Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
e) Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
f) Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Conforme pode ser observado, as variáveis dependentes buscam descrever ativos e
recursos intangíveis componentes do CAPITAL INTELECTUAL, enquanto que as
independentes buscam identificar ações gerenciais de intervenção em ativos e recursos.
Mediando a intervenção das ações gerenciais sobre os ativos/recursos intangíveis, aparecem
as variáveis mediadoras..
B - Variáveis Não Relacionadas ao Sistema de Controle Gerencial
a) Estrutura Organizacional da Empresa
b) Graus de Interação com Mercado Comum Europeu, USA e Japão
c) Controle Proprietário
d) Grau de Autonomia do Sistema de Controle Gerencial
As variáveis do segundo grupo, pretendem oferecer ao leitor, uma visão panorâmica
das diversas empresas pesquisadas.
58
Operacionalização das Atividades de Qualificação das Variáveis da Pesquisa
As variáveis de pesquisa foram identificadas a partir da condução de atividades
exploratórias (existência, análise e evolução) dos itens listados abaixo de cada variável.
Elenco de Ações Gerenciais de Intervenção
Ações gerenciais relevantes, implementadas nos últimos três anos (1998 a 2000),
relacionadas às seguintes áreas:
1. Recursos Humanos
2. Compras
3. Operações (Prestação de Serviços/Produção)
4. Gestão Organizacional (controle gerencial)
5. Finanças (contabilidade, orçamentos)
6. Imagem da empresa (junto a clientes, fornecedores, mercado de trabalho)
7. Desenvolvimento de novos serviços/produtos/processos
Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e índices de desempenho)
1. Missão da empresa
2. Objetivos estratégicos (objetivos de desempenho) da empresa
3. Principais vantagens competitivas da empresa
4. Principais benefícios advindos do sistema de avaliação
5. Canais de informação utilizados para publicidade interna dos indicadores e índices.
6. Mecanismos instalados visando a operacionalização e a continuidade do Sistema de
Avaliação de Desempenho
7. Indicadores e/ou índices de desempenho mais freqüentemente consultados.
59
Dispêndios
Dispêndios realizados em:
1. Treinamento profissional de funcionários
2. Formação acadêmica de funcionários
3. Aquisição de revistas, livros e publicações técnicas
4. Participação de funcionários em congressos, feiras e seminários
5. Eventos de socialização entre funcionários da própria empresa
6. Tecnologia de Informação
7. Credenciamento ISO
8. Pesquisas de opinião
9. Pesquisas de mercado
10. Eventos de socialização entre funcionários da empresa e clientes/fornecedores
11. Publicidade
12. Pesquisa e Desenvolvimento (de novos serviços, produtos e processos)
13. Auditoria (operacional e financeira)
14. Benchmarking
Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
1. Valorização da experiência profissional.
2. Mapeamento do conhecimento da empresa.
3. Incentivos ao aumento do nível de escolaridade.
4. Grau de parceria com instituições de ensino.
60
5. Sistema de avaliação de satisfação dos funcionários.
6. Trabalhos publicados por funcionários.
Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
1. Disponibilidade de fontes de informação.
2. Canais e instrumentos utilizados para comunicação, entre funcionários, e entre
setores ou funções da empresa.
3. Mecanismos de socialização, entre funcionários, promovidos pela empresa
4. Procedimentos e instrumentos utilizados para transferência de conhecimento para
funcionários.
5. Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos de transferência de
conhecimento para a empresa.
6. Projetos envolvendo a participação de fornecedores na equipe
7. Projetos envolvendo a participação de clientes na equipe
8. Credenciamento ISO
Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
1. Sistema de avaliação de satisfação de clientes, fornecedores e comunidade local, em
relação aos produtos/serviços e aos funcionários da empresa
2. Grau de parceria com clientes e fornecedores
3. Grau de participação em projetos comunitários
4. Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos de imagem pública
61
5. Mecanismos de socialização promovidos pela empresa, entre seus funcionários, e
clientes e fornecedores
6. Canais de troca de informação estabelecidos entre a empresa e clientes e
fornecedores
7. Características dos principais segmentos de mercado consumidor, focados pela
empresa.
8. Mapeamento do fluxo de processo do serviço (momentos de contato crítico e
recursos e atividades a eles relacionados)
9. Canais de informação utilizados para publicidade externa dos indicadores e índices
Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
1. Linhas de pesquisa e desenvolvimento.
2. Número de funcionários do setor de P&D.
3. Relacionamento com instituições de P&D, públicas e privadas.
4. Patentes e inovações tecnológicas produzidas.
5. Lançamento de novos serviços/produtos.
6. Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos de investimento em P&D.
7. Incentivos à produção de conhecimento.
Estrutura Organizacional da Empresa
1. Tipo de estrutura organizacional.
2. Quantidade de camadas gerenciais.
62
3. Funções do primeiro nível hierárquico.
4. Número de funcionários da empresa.
Grau de Relacionamento com Mercado Comum Europeu, USA e Japão
Para avaliação desta variável foram considerados:
a) o valor das trocas comerciais com estes países;
b) o perfil das trocas comerciais praticadas;
c) o perfil das trocas não comerciais praticadas com estes países.
Controle Proprietário
Especificação do controle proprietário da empresa.
Grau de Autonomia do Sistema de Controle Gerencial
Foi avaliada a existência de limites impostos à atuação da Alta Direção, tais como:
a) grau de diversificação de negócios;
b) número de funcionários;
c) crescimento não orgânico da empresa;
d) grau de endividamento financeiro.
63
3.5 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS EMPRESAS
Na escolha das empresas a serem pesquisadas foram levados em consideração os
seguintes requisitos:
a) localização na cidade do Rio de Janeiro;
b) pertençam ao setor de serviços;
c) exerçam atividades há mais de dez anos; e
d) médio ou grande porte.
O primeiro requisito deveu-se a restrições de ordem financeira e temporal impostas
à pesquisa, enquanto que o segundo pretendia alcançar empresas onde possíveis alterações
de sistemas de controle gerencial, originalmente implantados, tenham ocorrido. O terceiro
requisito partiu do princípio de que o porte médio ou grande das empresas possibilitaria
maiores retornos a pesquisas documentais.
Quatro empresas atenderam aos requisitos acima estabelecidos, cada uma atuando
na prestação de cada um dos seguintes serviços:
a) transporte de massa de passageiros;
b) serviços especializados de engenharia;
c) serviços de saúde; e
d) projeto e implantação de software.
3.6 O MÉTODO DE COLETA DE DADOS
64
No que concerne à pesquisa bibliográfica, cujo resultado encontra-se no capítulo 2,
julgou-se o acervo de revistas especializadas da biblioteca da COPPEAD, bem como os
mais recentes livros, relacionados ao tema da dissertação, suficientes para as investigações
necessárias.
Na coleta de dados visando a identificação das variáveis da pesquisa, foram
utilizados questionários, contendo, em sua maioria, questões abertas, e tabelas. As questões
e tabelas tinham como finalidade a exploração, ora em termos de verificação de existência,
ora através de análise, ora através do processo de evolução, dos itens constituintes de cada
variável da pesquisa.
Optou-se pela aplicação dos questionários, através de entrevistas semi-estruturadas,
basicamente, pelos seguintes motivos:
a) evitar possíveis erros de interpretação, através de explicações complementares, durante
a entrevista, sobre questões onde houvesse alguma dúvida por parte do entrevistado;
b) possibilitar ao pesquisador capturar a linguagem corporal (reações) do entrevistado; e
c) possibilitar ao pesquisador estimular o entrevistado a enriquecer e detalhar respostas
que poderiam, no caso de um questionamento sem entrevista, serem pobres e
generalizadas.
O questionário maior, denominado QUESTIONÁRIO CONTROLE GERENCIAL
(ANEXO II), foi respondido pela pessoa indicada pela Direção da empresa como sendo o
responsável direto pelo sistema de controle gerencial em uso. Outros quatro questionários,
com menor número de questões, foram aplicados aos encarregados dos seguintes setores ou
65
funções: Operações (ANEXO III), Recursos Humanos (ANEXO IV), Marketing (ANEXO
V) e Finanças (ANEXO VI). Estes questionários buscavam investigar o nível de
participação dos funcionários e/ou setores funcionais, no processo de controle gerencial,
além de possibilitar o cruzamento de respostas obtidas no primeiro questionário.
Com relação às tabelas, eram entregues aos entrevistados, durante a
entrevista, e solicitado seu posterior preenchimento.
Importante se torna frisar que, em nenhum momento, foi informado aos
entrevistados o teor das perguntas da pesquisa, de modo a que eles não fossem
influenciados, em sua escolha, tanto das ações gerenciais que consideram relevantes,
quanto dos indicadores e/ou índices de desempenho mais freqüentemente consultados.
3.7 PRÉ-TESTE E REVISÃO FINAL DO QUESTIONÁRIO
Para efeito de verificação da pertinência e adequada interpretação das questões
levantadas, um pré-teste foi realizado com a aplicação dos questionários e tabelas em uma
empresa.
Este teste piloto possibilitou:
a) a retirada de questões excessivamente abertas;
b) a retirada dos questionários de termos de difícil interpretação por parte do entrevistado;
c) ajustar o tamanho dos questionários ao tempo disponibilizado para as entrevistas;
66
d) posicionar, seqüencialmente, perguntas afins dentro de cada unidade (variável da
pesquisa) da entrevista; e
e) treinar o pesquisador na condução das entrevistas (diálogo inicial, visando o
relaxamento do entrevistado; postura e atitudes durante a entrevista; fechamento da
mesma; utilização de gravador; etc).
Todas as ações acima, em geral, visavam a tornar a entrevista o mais eficiente
possível, em termos de tempo exigido do entrevistado. Isto se tornou importante pela pouca
disponibilidade de tempo dos sujeitos da pesquisa, todos executivos da alta direção das
empresas.
Os resultados colhidos no teste piloto não foram considerados nesta dissertação.
3.8 TRABALHO DE CAMPO
Foram selecionadas e contactadas sete empresas. Para os contatos iniciais com o
presidente/diretor de cada empresa, dois fatores revelaram-se fundamentais:
a) conhecer alguém que trabalhasse na empresa ou já houvesse trabalhado na mesma e que,
inicialmente, atuasse como intermediário junto à alta direção da empresa; e
b) obter autorização da COPPEAD/UFRJ para contactar executivos de empresas que há
houvessem cursado, na COPPEAD, cursos de MBA, e utilizá-los no papel de intermediário
junto à alta direção.
Na situação do item a), estavam quatro empresas. Coincidentemente, verificou-se
mais tarde, no decorrer das entrevistas, que destas quatro empresas, três já haviam enviado
67
executivos aos cursos de MBA/COPPEAD. De um modo geral, percebe-se que a existência
na empresa de executivos, que já tenham tido alguma ligação com instituições acadêmicas
de pesquisa, favorece a aceitação de pedidos para participação em pesquisas. Este foi o caso
das quatro empresas que aceitaram participar.
Em função dos sujeitos de pesquisa serem todos do mais alto escalão hierárquico
das empresas, tornou-se bastante difícil agendar, para um mesmo dia, entrevistas com
executivos, mesmo que de uma mesma empresa. A pouca disponibilidade de tempo destes
executivos, conjugada com algumas viagens a negócios, fez com que o período,
inicialmente alocado para as entrevistas, no cronograma da pesquisa, fosse bem superior
ao estimado.
Para a marcação das entrevistas, a seqüência de procedimentos foi a seguinte:
a) telefonar para o intermediário e solicitar sua ajuda no convencimento da alta direção da
empresa. Para o intermediário também eram enviados, via e-mail, os principais dados
da pesquisa.
b) recebida do intermediário o nome da pessoa a quem contactar na empresa, telefonar a
esta pessoa solicitando uma entrevista, não superior a vinte minutos, com o
presidente/diretor da empresa. Para a pessoa de contato, era enviada, via e-mail, a
minuta da carta oficial da COPPEAD, contendo os principais dados da pesquisa, e
solicitando formalmente a participação da empresa na pesquisa.
a) marcar uma audiência com o presidente/diretor da empresa com a finalidade de
convence-lo da relevância da pesquisa e das vantagens dos resultados a serem obtidos,
tanto para a COPPEAD quanto para a empresa. Ao início da audiência, era entregue ao
68
presidente/diretor a carta timbrada da COPPEAD, com assinatura do professor
orientador. Aceita a participação da empresa, identificava-se para o diretor/presidente,
os cargos dos executivos a serem entrevistados, solicitando-lhe a indicação, se possível,
dos encarregados das funções OPERAÇÕES, R&H, MARKETING e FINANÇAS e do
executivo que detivesse o maior conhecimento do SISTEMA DE CONTROLE
GERENCIAL da empresa. Entretanto, solicitava-se executivos que já estivessem
trabalhando na empresa há pelo menos 1(um) ano. Interessante se torna frisar que, sem
exceção, todos os diretores/presidentes se ofereceram para serem entrevistados no papel
do executivo que maior conhecimento detinha do controle gerencial da empresa.
d) Agendar, normalmente via secretária da presidência/direção, as entrevistas com os
executivos participantes.
As entrevistas duraram, em média, sessenta minutos, com o executivo
(presidente/diretor) que detinha o maior conhecimento do controle gerencial da empresa, e
quarenta minutos, com os demais executivos. Foram entrevistados dezenove executivos e,
na maioria delas, foi permitida a utilização de gravador portátil. Com relação às tabelas
constantes dos ANEXOS VII, VIII e IX, elas eram entregues ao final de cada entrevista,
quando então se procurava explicar o seu adequado preenchimento, e solicitava-se ao
entrevistado que a preenchesse, posteriormente, após alguns momentos de reflexão. Estas
tabelas eram retornadas, via e-mail, cerca de uma a duas semanas após cada entrevista.
3.9 TRATAMENTO DOS DADOS
69
Ao final de cada entrevista, fazia-se a transcrição das fitas para cinco tabelas
padronizadas. Quatro tabelas continham as respostas das perguntas relativas às quatro
variáveis dependentes da pesquisa, e uma quinta tabela recebia as respostas relativas às
variáveis não relacionadas ao sistema de controle gerencial. Procurava-se fazer tais
transcrições, o mais rapidamente possível, após cada entrevista, com a finalidade de se
utilizar as memórias visual e auditiva do entrevistador, para agregar informações
complementares àquelas contidas nas fitas.
Através de cruzamento das várias respostas dos executivos às perguntas, muitas das
quais comuns, procurou-se, inicialmente, descrever a situação dos ativos/recursos
intangíveis encontrados em cada empresa. Para esta descrição, as respostas relacionadas aos
fatores constituintes de cada tipo de ativo/recurso intangível eram analisadas, basicamente,
de forma qualitativa, a partir de uma visão fenomenológica das respostas dos sujeitos da
pesquisa às questões, ou seja, das
realidades construídas por cada membro da empresa
pesquisada.
Descritos os ativos/recursos intangíveis, instituiu-se um sistema de gradação dos
fatores constituintes de cada um deles, de modo a que se pudesse melhor visualizar a
importância de cada ativo/recurso em cada empresa.
Qualificados os ativos/recursos intangíveis, procurou-se verificar quais destes
ativos/recursos eram objetos de ações gerenciais consideradas relevantes, quais eram
medidos por indicadores e índices de desempenho considerados importantes e, finalmente,
os níveis de dispêndios a eles associados.
70
Os dados coletados não receberam, em nenhum momento, tratamento estatístico.
3.10 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A metodologia utilizada na pesquisa apresenta, entre outras, as seguintes limitações e
dificuldades:
•
aquelas concernentes à disponibilidade de tempo, para entrevistas, de membros da alta
direção das empresas;
•
o grau de subjetividade utilizado na escolha dos fatores constituintes de cada
ativo/recurso intangível;
•
o grau de subjetividade utilizado na escolha dos dispêndios associados aos
ativos/recursos intangíveis;
•
o grau de subjetividade utilizado para quantificar a valorização de cada ativo/recurso
intangível;
•
o grau de subjetividade utilizado para relacionar cada ação gerencial e indicador/índice
de desempenho, a determinado ativo/recurso intangível; e
•
finalmente, a impossibilidade de generalizações a partir dos resultados obtidos em
virtude do pequeno número de empresas pesquisadas.
71
CAPÍTULO 4
DADOS COLETADOS E SEU TRATAMENTO
72
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicia-se com uma seção contendo os dados coletados conforme o
método descrito na seção 3.6. São então descritas:
a) as características gerais de cada empresa selecionada, com a finalidade de fornecer ao
leitor um breve contexto dos ambientes pesquisados;
b) seus ativos e/ou recursos intangíveis;
c) os indicadores e/ou índices de desempenho mais importantes, na opinião dos
entrevistados;
d) os dispêndios associados a ativos e/ou recursos intangíveis; e
e) as ações gerenciais julgadas relevantes pelos entrevistados.
Segue-se uma seção detalhando o tratamento de dados mencionado na seção 3.9.
São descritos:
a) a quantificação (valorização) dos ativos e/ou recursos intangíveis;
b) o seu relacionamento às ações gerenciais consideradas relevantes;
c) o seu relacionamento aos indicadores e/ou índices de desempenho considerados
importantes; e
d) os indicadores e/ou índices calculados a partir dos dispêndios associados aos
ativos/recursos intangíveis.
Procurou-se disfarçar, na redação deste capítulo, os dados que pudessem facilitar a
identificação das empresas pesquisadas.
73
4.2 DADOS COLETADOS
4.2.1 EMPRESA “A”
A – Características Gerais
A empresa “A” é um hospital geral, com cento e vinte leitos para internação;
unidade de tratamento intensivo com dez leitos; unidade de tratamento intensivo, neonatal e
pediátrico; centro cirúrgico com sete salas de operações, unidade de pacientes externos e
unidade de emergência. Possui quarenta especialidades, entre clínicas, cirúrgicas e
pediátricas, e cerca de 950 funcionários, dentre os quais, 250 médicos, que compõem o
corpo clínico fechado do hospital. Foi fundado em 1930 e suas atuais instalações foram
inauguradas em 1980.
Possui uma estrutura organizacional tipicamente funcional, composta de uma
superintendência e seis diretorias de divisões (médica, enfermagem, controle&finanças,
administrativa e engenharia, serviços assistenciais e de apoio), existindo entre a
superintendência e o funcionário, três camadas gerenciais.
Seu controle proprietário pertence a uma Associação Religiosa, a cujo conselho, a
superintendência se reporta. A superintendência possui autonomia para contratação de
funcionários e para endividamento, até um certo limite, acima do qual ela terá que obter
autorização do conselho da Associação.
Em 1994, a empresa decidiu-se pela implantação de um projeto de Garantia da
qualidade, que culminou com o recebimento, pela empresa, do certificado de conformidade
com a Norma NBR ISO 9002. O presente Sistema da Qualidade abrange todos os serviços
74
do Hospital que são avaliados, periodicamente, através de Auditorias Internas da Qualidade
e Auditorias Externas, realizadas pelo Órgão Certificador, que é a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (A.B.N.T.).
Não foram constatados relacionamentos relevantes, comerciais ou não comerciais,
com instituições européias, americanas ou japonesas.
B – Conhecimento, acadêmico e tácito, incorporado em seus funcionários
A empresa não possui, formalizada em sua estrutura organizacional, uma gerência
de conhecimento. De fato, as necessidades de treinamento ou formação acadêmica da força
de trabalho são levantadas setorialmente. Na Divisão de enfermagem existe um setor de
educação continuada que estimula, através de pagamentos parciais ou totais de cursos, o
aprimoramento acadêmico dos funcionários. O treinamento aos funcionários é
proporcionado no próprio local de trabalho, através de cursos ministrados por instituições
não vinculadas à empresa. Procura-se sempre verificar o progresso acadêmico de cada
funcionário, promovendo-o, sempre que possível, para funções compatíveis com seu novo
nível acadêmico.
Presentemente, estão sendo realizados estudos visando a instalação de cursos de
pós-graduação em duas áreas médicas, nas dependências da empresa, e sob a chancela de
uma universidade de renome.
É interessante notar que o conhecimento tácito do funcionário, na forma de
experiência profissional, e sua capacidade de se relacionar com o cliente, foram julgados
75
mais importantes
que o seu conhecimento acadêmico, para a finalidade de seleção ou
avaliação. Considerou-se também a capacidade de iniciativa e firmeza de atitudes do
funcionário, conjugada com autonomia na tomada de decisão, fatores importantes para a
prestação do serviço ao cliente.
A
área de atuação (hospital) da empresa exige funcionários
bastante
especializados, o que faz com que ela possua, de forma natural, um mapa de conhecimento
de sua força de trabalho.
Um razoável número de trabalhos é apresentado por médicos e enfermeiros, em
congressos. Atividades científicas do corpo clínico
são também
divulgadas,
semestralmente, em uma revista da empresa.
Para avaliação do nível de satisfação dos funcionários utiliza-se uma avaliação, não
sistemática, de clima organizacional. Já existiu no passado um formulário próprio para esta
avaliação; atualmente ele está sendo remodelado. Outra oportunidade de avaliação é a
disponibilidade, das chefias das divisões, para conversas, onde os funcionários podem
demonstrar seus níveis de satisfação. Estes contatos são facilitados pelo baixo turnover, que
faz com que os funcionários e chefias já se conheçam de longa data. Entretanto, existe
pouco espaço para reclamações diretamente à alta direção e, neste sentido, os funcionários
se sentem um pouco reprimidos.
76
C – Processos facilitadores de transferência de conhecimento, entre funcionários, e de
aquisição de conhecimento, por parte destes funcionários, em fontes externas (clientes,
fornecedores, mercado etc)
A empresa utiliza, como instrumento de comunicação entre funcionários e setores,
correio eletrônico (130 computadores ligados em rede interna), “bips” e telefones internos.
Como fontes de informação, foram citados os painéis (murais) contendo informações
atualizadas de cada setor da empresa, as reuniões setoriais mensais e um canal interno de
vídeo, disponível em qualquer ponto de TV. Sua estrutura funcional, bem como a descrição
dos principais processos, consta de um manual da garantia da qualidade, cujas cópias são
disponibilizadas nos diversos setores.
Em termos de transferência de informação, a empresa disponibiliza, em alguns
setores, acessos à internet, assim como possui uma biblioteca médica, onde revistas
nacionais e importadas podem ser consultadas. Menciona também a utilização de
treinamento, principalmente no setor de enfermagem, como veículo importante de
aquisição de informação. Vale ressalvar o fato de que a empresa considera seu instrumental
para obtenção de informação adequado, e vê como passo futuro importante a instalação de
um sistema gerencial, que possa filtrar, trabalhar e condensar o alto volume de informação
usualmente disponível.
Festas juninas, de Natal, de aniversariantes do mês, são utilizadas para socialização
dos funcionários. Mencionou-se também o fato de que jornadas técnicas (semana da
enfermagem, semana da qualidade etc) também propiciam espaços para socialização.
Considera-se a inexistência de áreas separadas, para refeições, um veículo muito importante
para a socialização entre os funcionários de diferentes níveis hierárquicos.
77
Como principais procedimentos e/ou instrumentos para transferência de
conhecimento entre funcionários, foram mencionados (1) o fato de grande parte das
atividades, de maior relevância, serem executadas em equipe, o que permite uma constante
troca de conhecimento; (2) a utilização de palestras, ilustradas com vídeos, de
procedimentos médicos e de enfermagem complexos, bem como (3) o acompanhamento de
um funcionário novo, por um funcionário mais experiente, durante sua fase de contato
inicial com as atividades rotineiras do serviço. Finalmente, foi também mencionado (4) o
treinamento, principalmente na área de enfermagem, como fator importante de
transferência de conhecimento.
Com relação a aquisição de conhecimento em fornecedores, ela não é relevante em
função do pouco contato do setor operacional (Divisão Médica e de Enfermagem) com os
mesmos. Estas divisões atuam apenas como avaliadores do material fornecido.
Foi verificada pouca divulgação dos métodos e procedimentos da empresa, no
âmbito externo à mesma. Considera-se a empresa, neste aspecto, muito fechada, atribuindose tal fato, em grande parte, à inexistência de um setor de marketing. Até mesmo a revista
mencionada no item anterior, para divulgação de atividades científicas do corpo clínico,
não teve seus dois últimos números editados em função de falta de patrocinador e doença
do editor-chefe.
D – Relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho
A empresa não foca o atendimento num tipo específico de paciente. Ao contrário,
ela possui um extenso número de clínicas necessárias ao atendimento de todas as
78
patologias. Possui um serviço de atendimento, a pessoas carentes, que se expande além da
comunidade local, atingindo a cidade do Rio de Janeiro como um todo.
Procura convidar clientes para participar de jornadas científicas, onde os mesmos
podem expor suas considerações sobre o atendimento recebido no hospital. Com relação a
funcionários que deixam a empresa, tenta manter um relacionamento amigável com os
mesmos, tendo em vista que recontratações não são fatos incomuns.
Para avaliação da satisfação dos clientes, foi instituído, em 1994, pelo sistema de
garantia de qualidade, um formulário onde o cliente pode avaliar a empresa como um todo:
recepção, atendimento médico, atendimento da enfermagem, nutrição etc. Estes formulários
são colocados em caixas especiais e recolhidos, semanalmente, pelo setor de garantia da
qualidade. Existe também uma disponibilidade muito grande das chefias setoriais para o
atendimento de reclamações de pacientes.
Apesar de o número de reclamações ser pequeno, encontra-se em implantação um
serviço de atendimento ao cliente (SAC). Pretende-se com este serviço, entre outras
finalidades, direcionar o atendimento ao cliente, que hoje é feito de forma muito dispersa, e
obter um maior número de informações do cliente.
Encontra-se em implantação um projeto de certificação hospitalar que terá, entre
outras finalidades, a divulgação, para os clientes, dos principais indicadores e índices de
desempenho da empresa. Por enquanto não existe, ainda, uma cultura de divulgação, e
apenas aqueles indicadores exigidos por lei são publicados externamente à empresa.
79
E - Capacitação para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos serviços,produtos e
processos
A empresa afirma que não se envolve em atividades de pesquisa e desenvolvimento.
F – Sistema de Avaliação de Desempenho (Indicadores/Índices)
Foram citados como objetivos principais de desempenho a humanização e a
transparência (ética) do serviço prestado e a limpeza das instalações.
Como principais vantagens competitivas, foram mencionadas a baixa rotatividade
do corpo clínico, a estrutura física do hospital (projetado originalmente para esta
finalidade),
o amplo leque de serviços médicos ofertados e o rigoroso controle das
atividades operacionais, exercido pelas religiosas da Associação mantenedora do hospital.
Embora a coleta de grande parte dos índices/indicadores não financeiros seja
regulamentada por portarias e regulamentos governamentais, muitos outros vieram a
reboque da iniciativa de certificação ISO 9002, e foram estabelecidos conforme critérios
próprios de cada setor da empresa.
Como motivos para implementação do atual sistema de avaliação foi citado o
processo de melhoria contínua, preconizado pela própria ISO, e que requer a atenção
contínua em índices e indicadores, assim como a necessidade de convencer a alta Direção,
através dos índices e indicadores, a melhorar o desempenho da empresa em relação a
potenciais competidores. Foram personagens importantes para esta implementação a
existência de um “campeão do projeto”, e o convencimento da alta Direção. Dos setores da
80
empresa, o mais cético com relação ao novo sistema foi a Divisão Médica. Foi contratada
uma assessoria externa, para auxiliar o processo de implementação.
Os indicadores e índices são disponibilizados, ao público interno, em quadros
murais em cada setor, em reuniões mensais das diretorias bem como em reuniões dos
grupos de qualidade, sendo sua evolução monitorada com a finalidade de verificar a
eficácia de ações gerenciais implementadas. Julga-se, entretanto, que tal disponibilidade
pode ser melhorada através de melhor atuação do Centro de Processamento de Dados
(CPD), o que se pretende conseguir através da contratação de uma empresa especializada,
com a finalidade de impulsionar e dar suporte operacional ao atual CPD.
Vale ressalvar que indicadores e índices não financeiros ainda não se manifestaram em
relatórios contábeis.
Foram solicitados aos entrevistados que relacionassem aqueles indicadores e índices
de desempenho, cuja evolução eles acompanham com especial interesse. São eles:
Indicadores e Índices cujos resultados acompanho com
ESPECIAL ATENÇÃO
(listar em ordem decrescente de importância)
NOME
F. M.
SETOR
1. Resultados relativos a satisfação dos clientes
Mensal
CG
2. Índice de Infecção Hospitalar
Mensal
CG
3. Índice de Mortalidade
Mensal
CG
4. Resultados de Auditorias da Qualidade
Semest.
CG
81
5. Taxa de Ocupação - (utilização da capacidade instalada)
Mensal
CG
6. Índice de Infecção Hospitalar
mensal
DIV.MÉD
7. Freqüência de atrasos de médicos no ambulatório.
diária
DIV.MÉD
8. Reclamações quanto ao atendimento no ambulatório.
semanal
DIV.MÉD
de semanal
DIV.MÉD
9. Reclamações
quanto
ao
atendimento
no
Setor
Emergência.
10. Número de cirurgias por especialidade.
mensal
DIV.MÉD
11. Avaliação de Desempenho Profissional
Anual
DIV. ENF
12. Avaliação Pós-Treinamento
Mensal
DIV. ENF
13. Avaliação dos Serviços Ambulatoriais e de Internação
Mensal
DIV. ENF
14. Relatório Estatístico das Avaliações dos Serviços
Mensal
DIV. ENF
15. Índice de Turnover
Anual
DIV. ENF
G – Dispêndios
Nas atividades listadas na tabela a seguir, foram gastos os seguintes valores:
ÍTEM
Treinamento profissional (“on the job”) de funcionários
R$
Não computado
financeiramente
Formação acadêmica de funcionários (cursos em
instituições de ensino)
Aquisição de revistas, livros e publicações técnicas
Participação de funcionários em congressos, feiras e
seminários
Eventos de socialização entre funcionários da empresa
30.000
5.000
incluso no item 2
5.000
82
Tecnologia de Informação
240.783
Credenciamento ISO
4.700
Pesquisas de opinião
-
Pesquisas de mercado
-
Eventos de socialização entre funcionários da empresa e
clientes/fornecedores
Publicidade
-
Pesquisa e Desenvolvimento (de novos serviços, produtos e
processos)
Auditoria (operacional e financeira)
4.000
12.000
Benchmarking
TOTAL
301.483
OUTROS
Folha salarial da empresa
13.000.000
Receita de vendas
30.000.000
Compras (insumos de produção, material consumível,
material para manutenção etc)
Investimento em bens de capital produtivo (máquinas e
equipamentos)
9.400.000
1.500.000
H - Ações Gerenciais Relevantes
Foram solicitados aos entrevistados que informassem as ações gerenciais mais
importantes, implementadas recentemente (1998-2000), nas diversas áreas funcionais, e
que tenham impactado a empresa como um todo. Foram elas:
SETOR
AÇÃO GERENCIAL
1. Manutenção da certificação ISO 9002
2. Sistematização do processo de
Humanos
desenvolvimento
CG
dos Recursos
CG
83
3. Implantação do processo de Avaliação dos Serviços Ambulatoriais,
CG
utilizando as informações obtidas junto aos clientes para definição de
ações estratégicas.
4. Investimento em tecnologia (Modernização do Serviço de Diagnóstico
CG
por Imagem, com introdução de novos equipamentos e técnicas)
5. Implantação do Serviço de Medicina Nuclear (o mais moderno no país)
CG
6. Entrega imediata de resultados da maioria dos exames realizados no Div. Méd.
hospital aos seus clientes.
7. Exigência de qualificação mínima (residência médica) para admissão de Div. Méd.
médicos no Corpo Clínico do hospital.
8. Comunicação aos clientes do hospital de todos os serviços disponíveis.
Div. Méd.
9. Comunicação aos clientes dos novos equipamentos e serviços que o Div. Méd.
hospital começa a fornecer.
10. Controle anual da regularização dos médicos do Corpo Clínico junto ao Div. Méd.
Conselho Regional de Medicina
11. Certificação da Instituição em um Sistema de Qualidade, baseado na Div. Enf.
NBR ISO 9002.
12. Valorização do bom desempenho profissional, após reestruturação dos Div. Enf.
processos de avaliação funcional e recrutamento de pessoal.
13. Maior sistematização de treinamentos internos e incentivo aos Div. Enf.
treinamentos externos, como forma de manutenção das capacidades e
atualização .
14. Valorização das informações obtidas junto aos clientes internos e
Div. Enf.
externos (críticas e sugestões).
15. Padronização das normas e rotinas , bem como a contínua revisão dos
procedimentos (ex: Qualificação e limitação de fornecedores).
Div. Enf.
84
4.2.2 EMPRESA “B”
A – Características Gerais
A empresa B atua na área de transporte de massa, através de concessão estatal para
exploração deste tipo de serviço. Reúne atualmente cerca de 1500 funcionários, 500 dos
quais oriundos da antiga empresa estatal exploradora do serviço. Incorpora também a
empresa alguns funcionários de origem estrangeira, com grande experiência em operação
de transporte metroviário em seu respectivo país . A empresa, portanto, representa um
espaço para o convívio de pessoas oriundas de três ambientes culturais diversos, o privado,
o estatal e aquele de um outro país.
Funcionalmente, a empresa é constituída por três diretorias: Operações, Comercial e
Administrativo-Financeira, havendo entre o presidente e o funcionário, cinco níveis
hierárquicos (diretoria/coordenadoria/responsável por programa/supervisor). Entretanto,
por vezes projetos específicos importantes são atribuídos a profissionais ligados
diretamente ao presidente, o que quebra a estrutura funcional, levando a uma saudável
inversão hierárquica, na opinião do presidente da empresa.
Em termos de trocas não comerciais, a empresa mantém um intenso intercâmbio de
informações técnicas com empresas exploradoras de transporte de massa em outros países,
assim como pratica, com estas empresas, o empréstimo mútuo de peças sobressalentes, com
reposição posterior.
85
Com relação à autonomia da Alta Direção da empresa, ela é limitada no que
concerne às políticas de diversificação de negócios e crescimento não orgânico, que são
definidas antecipadamente no estatuto da empresa. Com relação à contratação de
funcionários, há bastante autonomia. Finalmente, com relação ao grau de endividamento
financeiro, acima de um certo limite, somente som aprovação do Conselho da empresa.
B – Conhecimento, acadêmico e tácito, incorporado em seus funcionários
A empresa exige que seus funcionários de nível gerencial se comportem como
verdadeiros gerentes de unidades de negócios, com visão empresarial. No que toca aos
demais funcionários, exige-se dos mesmos envolvimento com todas as áreas funcionais.
Partindo-se do fato de que a empresa é essencialmente uma empresa de serviços, uma
busca por integração entre os funcionários das diversas áreas é considerada de vital
importância.
Não existe, formalmente, um único setor encarregado da gerência de conhecimento
da empresa. Igualmente, não existe formalizado um mapeamento do conhecimento da
empresa. Entretanto, são conhecidas, informalmente, as aptidões e capacidades dos
funcionários mais experientes.
A empresa pratica uma política de estimular a curiosidade de seus funcionários, em
consonância com o fato de que a avaliação pessoal é fundamentada no nível de
conhecimento de cada funcionário. Atuam como incentivo à aquisição de conhecimento o
próprio processo de recrutamento, que procura priorizar funcionários que demonstrem
conhecimento compatível com novos cargos, bem como um plano de carreiras, que sempre
86
privilegia o esforço no campo acadêmico. A funcionários que se destaquem no negócio
principal da empresa, procura-se suprir remuneração financeira de tal forma a não perdelos para o mercado.
C – Processos facilitadores de transferência de conhecimento, entre funcionários, e de
aquisição de conhecimento, por parte destes funcionários, em fontes externas (clientes,
fornecedores, mercado etc)
Como instrumentos de comunicação entre os funcionários são utilizados,
principalmente, quadros de avisos e cerca de 200 computadores ligados em rede interna.
Revistas e jornais de circulação interna são utilizados como forma de estimular
funcionários detentores de conhecimento tácito a apresentarem propostas para
disseminação deste conhecimento, que se dá, basicamente, através de cursos. Existe
também um banco de idéias que premia o funcionário cuja boa idéia tenha sido
efetivamente implementada.
Para transferência de conhecimento entre os funcionários, são utilizados
basicamente cursos internos e utilização de duplas, formadas por um funcionário experiente
e outro aprendiz.
Com relação à contribuição de novas idéias, por parte dos clientes, um SAC
informatizado permite identificar as regiões da cidade de onde provêm aqueles que mais
contribuem.
87
Por ser a única empresa brasileira privada atuando neste segmento do transporte de
massa, a empresa não se sente estimulada a disseminar, externamente, seus processos e
métodos.
Como principais fontes de informação, foram mencionados o próprio banco de
dados da empresa, a Internet e os clientes. A justificar o banco de dados próprio, surge
novamente o fato de ser a única empresa brasileira privada atuando neste serviço.
D – Relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho
Em termos de política de boa vizinhança com a comunidade, a empresa utiliza, entre
outros, projetos culturais, com a finalidade de promover e propiciar ao público um encontro
com novos talentos em música, pintura, e outras formas de expressão artística. Através
destes projetos, a empresa foi agraciada com o prêmio da Associação Brasileira de
Marketing, que destaca, anualmente, a empresa que atinge alto índice de integração com a
comunidade.
Para avaliar a satisfação de seus clientes, ela contrata um instituto de pesquisa de
renome, para realização de duas pesquisas por ano. Disponibiliza também dois balcões para
atendimento personalizado em duas estações de embarque, assim como também coloca ao
alcance dos clientes um SAC que pode ser acessado via telefone, correio ou e-mail.
Os clientes são segmentados, entre outras características, por linha, sexo e destino,
considerando-se um cliente preferencial aquele que utiliza o transporte mais de três vezes
por semana.
88
E - Capacitação para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos serviços,produtos e
processos
Existe na empresa um setor que procura otimizar as operações, estudando novos
métodos, novas tecnologias que possam ser implementadas. Porém não existe uma rubrica
especial para agregar seus custos.
F – Sistema de Avaliação de Desempenho (Indicadores/Índices)
A empresa apresenta como principais vantagens competitivas a segurança, a
regularidade e o conforto.
Para projeto de seu sistema de avaliação de desempenho, a empresa utilizou tanto os
índices/indicadores requeridos pelo poder concedente (governo estadual) da exploração
como também aqueles freqüentemente utilizados em empresas estrangeiras. Para todos os
indicadores/índices, principalmente aqueles operacionais, existe claramente um setor
identificado com seu desempenho.
Como principal razão para implementação do sistema, foi citada a exigência do
poder concedente que os utiliza para verificação de cumprimento de metas de desempenho.
Secundariamente foi também citada a motivação da força de trabalho, assim como a
necessidade
de
reconhecimento
dos
setores
funcionais
identificados
com
índices/indicadores positivos.
Todos os índices/indicadores exigidos pelo poder concedente são publicados
juntamente com o balanço anual. Os demais são utilizados apenas internamente à empresa.
89
Foram solicitados aos entrevistados que relacionassem aqueles indicadores e índices
de desempenho, cuja evolução eles acompanham com especial interesse. São eles:
Indicadores e Índices cujos resultados acompanho com
ESPECIAL ATENÇÃO
(listar em ordem decrescente de importância)
NOME
1. Quantidade de passageiros transportada
F. M.
SETOR
diária
CG
2. Lucratividade
3. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
CG
semestral
CG
4. Cumprimento do orçamento
CG
5. Nível de relacionamento com poder concedente (Estado)
CG
6. Tipo e freqüência de problemas relatados ao SAC
MKT
7. Clippings analíticos da mídia escrita, eletrônica e de
mensal
MKT
semestral
MKT
rádio
8. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
9. Cumprimento do programa
OPE
10. Regularidade do serviço
OPE
11. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
semestral
OPE
12. Custo de Pessoal
mensal
RH
13. Custo com Horas Extras
mensal
RH
14. Receita e Custo por funcionário
mensal
RH
15. Índice de Absenteísmo
mensal
RH
16. Índice de Freqüência e Gravidade de Acidentes com
mensal
RH
Pessoal
90
G – Dispêndios
Nas atividades listadas na tabela a seguir, foram gastos os seguintes valores:
ÍTEM
Treinamento profissional (“on the job”) de funcionários
Formação acadêmica de funcionários (cursos em
instituições de ensino)
Aquisição de revistas, livros e publicações técnicas
R$
112.000
0
14.000
Participação de funcionários em congressos, feiras e
seminários
Eventos de socialização entre funcionários da empresa
2.000
110.000
Tecnologia de Informação
358.000
Credenciamento ISO
0
Pesquisas de opinião
0
Pesquisas de mercado
0
Eventos de socialização entre funcionários da empresa e
clientes/fornecedores
Publicidade
Pesquisa e Desenvolvimento (de novos serviços, produtos e
processos)
Auditoria (operacional e financeira)
Benchmarking
57.000
449.000
0
91.000
0
TOTAL
1.193.000
OUTROS
Folha salarial da empresa
43.938.000
Receita de vendas
101.784.0000
Compras (insumos de produção, material consumível,
material para manutenção etc)
Investimento em bens de capital produtivo (máquinas e
equipamentos)
39.937.0000
3.896.000
91
H - Ações Gerenciais Relevantes
Foram solicitados aos entrevistados que informassem as ações gerenciais mais
importantes, implementadas recentemente (1998-2000), nas diversas áreas funcionais, e
que tenham impactado a empresa como um todo. Foram elas:
AÇÃO GERENCIAL
SETOR
(listar em ordem decrescente de importância)
1. Mudança de mentalidade (nova ideologia) entre os funcionários da
CG
empresa, principalmente entre aqueles oriundos do setor estatal. Busca
de eficiência pressupõe mais do que o cumprimento do serviço formal
designado.
2. Política de RH, principalmente no que diz respeito à busca de
CG
integração entre os novos funcionários, advindos da iniciativa privada,
dos antigos, advindos da estatal, e os estrangeiros. Os estrangeiros são
muito mais hierarquizados, mais formais, que os brasileiros.
3. Recuperação de material rodante.
CG
4. Dinamização (criatividade) da área de marketing. Exemplos: novo
CG
visual da revista de circulação interna; lançamento de um jornal diário,
a ser distribuído gratuitamente (custos serão cobertos por propaganda)
aos usuários; etc.
5. Implantação do SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, utilizando
MKT
vários canais de comunicação, como Telemarketing, stands, e-mail
6. Implantação de nova logomarca
MKT
7. Implantação da música ambiental nas estações, utilizando o gênero
MKT
clássico
92
8. Projeto cultural voltado para a busca de novos talentos nas categorias
MKT
artísticas de MPB,Dança de Salão, Street Dance, Pintura e Humor,
utilizando oficinas externas e concursos, em espaço cultural da
empresa.
9. Projeto musical, com apresentações quinzenais de nomes da MPB em
MKT
espaço cultural da empresa.
10. Implementação da orçamentação por áreas
RH
11. Valorização da área comercial, como geradora de novas fontes de
RH
receita que não apenas a de transporte.
12. Reestruturação da área de Recursos Humanos
RH
13. Valorização da imagem
RH
14. Programa zero de acidentes e melhoria das condições de trabalho
RH
4.3.3 EMPRESA “C”
A – Características Gerais
A empresa atua na área de prestação de serviços de engenharia submarina e possui,
presentemente, cerca de 900 funcionários distribuídos em cinco diretorias: Técnica
(projetos), Operações, Construção Submarina,
Comercial e Administrativa. Entre a
presidência da empresa e o funcionário executivo, existem 3 camadas gerenciais: diretoria,
superintendência e gerência.
93
Pertencente a um grupo estrangeiro, realiza, exclusivamente no Brasil, atividades
focadas em cinco segmentos de mercado: construção submarina, survey (levantamentos
geofísicos), embarcações de apoio (à construção e exploração), supply boats e militar.
Seu presidente tem alta autonomia, no que diz respeito à diversificação de seu
negócio principal e à contratação de funcionários, e baixa autonomia no que diz respeito a
crescimento não orgânico.
A empresa tem focado mais sua atenção na valorização de ações do que
especificamente em lucratividade, admitindo porém que a baixa lucratividade do setor em
que atua deveu-se a uma grande redução do preço de petróleo nos últimos três anos.
Entretanto, a recente elevação de preços deste produto deverá propiciar uma retomada de
investimentos.
B – Conhecimento, acadêmico e tácito, incorporado em seus funcionários
Como a maioria das atividades de engenharia submarina pressupõe um grande
número de embarque em navios, a empresa procura recrutar funcionários que possuam,
entre outras, características de comportamento tais como pró-atividade e facilidade de
integração, já que conviverão com outras pessoas, inclusive de diferentes nacionalidades,
em ambientes distantes da empresa e da família. Procura avaliar seus funcionários de
acordo com seu grau de compromisso com a obtenção de resultados estabelecidos em
planos de metas, desestimulando fortemente aqueles que não apresentem tais
características.
94
A
responsabilidade
pelo
gerenciamento
de
conhecimento
é
distribuída
setorialmente, havendo um mapeamento de conhecimento dos funcionários, por atividade
exercida, principalmente na diretoria de operações. Na diretoria técnica existe um banco de
dados relacionando funcionários aos projetos em que tenham trabalhado, de modo a formar
uma matriz de habilidades.
A maioria dos trabalhos publicados provêm da diretoria técnica, e boa parte dos
mesmos são elaborados em conjunto com funcionários de empresas contratantes de
projetos. Estes trabalhos estão disponibilizados em biblioteca da empresa e normalmente
são publicados em revistas técnicas ou apresentados em seminários e congressos.
Em termos de avaliação de nível de satisfação do funcionário, a empresa admite que
ainda está procurando um modelo. Atualmente, apenas alguns dos processos que compõem
o nível em questão, tais como, assistência médica, alimentação, etc são avaliados. Este
nível de satisfação, admite-se, não é bem canalizado para a alta direção da empresa e o
problema se complica ainda mais pelo fato de que a maioria dos funcionários da empresa
está distante da mesma, embarcados ou em bases de apoio.
A empresa tem assinado contratos de cooperação (ajuda mútua) com universidades,
procurando utilizar seu corpo docente como consultores específicos, reparando e/ou
alugando equipamentos da universidade, como também utilizando estudantes como
estagiários em suas atividades. Existe também um contato bem grande com escolas técnicas
no sentido de mostrar-lhes o funcionamento e as necessidades do mercado off shore, já que
este mercado necessita habilidades, perfis de trabalho e tecnologias bastante específicas ao
95
mesmo. É exatamente a especificidade do mercado em que atua que faz com que a empresa
tenha que investir fortemente em treinamento de mão de obra que, na maioria das vezes, é
conduzido por pessoal da própria empresa.
C – Processos facilitadores de transferência de conhecimento, entre funcionários, e de
aquisição de conhecimento, por parte destes funcionários, em fontes externas (clientes,
fornecedores, mercado etc)
Como fontes principais para obtenção de informações técnicas, a empresa cita seu
próprio setor de engenharia e seus parceiros tecnológicos que são: as empresas do grupo a
que pertence, fora do Brasil, fornecedores e consultores externos com habilidades
específicas. Na área administrativa, cada funcionário tem acesso a um manual de
integração, que contem o organograma da empresa, suas linhas de negócio, benefícios etc.
O fato de a empresa ser certificada pela Norma NBR ISO 9001
também garante a
existência de procedimentos e métodos documentados, facilitando o processo de obtenção
de informação. Encontra-se em fase de projeto um sistema informatizado de RH onde todas
as informações (contracheque, gratificação de embarque, assist. medica etc) estarão
disponibilizadas em tempo real, inclusive em embarcações e nas bases de apoio.
Como veículos de comunicação, foram citados o correio eletrônico, um informativo
institucional mensal que mostra o andamento das principais atividades, um jornal do RH,
murais etc. Foi citado também a retomada de publicação de um boletim técnico que tem por
finalidade permitir que todos os setores técnico-operativos possam ter acesso a todas as
práticas (erros e acertos) técnicas da empresa, permitindo-lhes a troca de informações. De
96
um modo geral considera-se adequado o sistema de comunicação, entretanto, preconiza-se
bastante a utilidade de instalação futura de um sistema de gerenciamento de informações.
Atividades de socialização dos funcionários, tais como festas e encontros, deixam a
desejar. A justificar o incremento destas atividades está o fato de que grande parte dos
funcionários passa grande parte do tempo distante da empresa. Por outro lado, a empresa
estimula que suas equipes de projetos, liderados pelos gerentes de empreendimentos, se
esforcem em encontrar tempo para atividades sociais que lhes permitam um maior grau de
confraternização.
Em termos de transferência de conhecimento foi citado, predominantemente, o
treinamento interno (on the job) fornecido pela própria empresa. Isto decorre da
inexistência, no mercado, de módulos de treinamento prontos para as atividades off shore,
que normalmente exigem profissionais que integrem várias habilidades. Como instrumento
de explicitação de conhecimento foi citada, além do boletim acima mencionado, a
existência de um plano de carreira técnica, onde técnicos especializados em engenharia
submarina têm espaço e tempo para produzir conhecimento. Mencionado com ênfase o fato
de que somente se incentiva a explicitação de conhecimento tácito.
Em termos de transferência de conhecimento de clientes, existem os chamados TCA
(Technology Cooperation Agreement), que começa com desenvolvimento com custo
aberto, e depois vira fornecimento, no qual o cliente também participa sob forma de cessão
de tecnologia, logística, pessoal, matéria prima, equipamentos etc. Alguns destes
97
serviços/produtos também podem ser comercializados, após pagamento de royalties para o
cliente original, com outros clientes.
Com relação à disseminação externa de seus métodos e procedimentos, a empresa
ainda se considera pequena para essa empreitada. Vê também com certo receio esta
divulgação pelo fato de considerar seus métodos e procedimentos, que traduz como
conhecimento do negócio,
como
informação estratégica, principalmente no setor de
serviços.
D – Relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho
A empresa apresenta um excelente conhecimento das características dos cinco
segmentos de mercado focados, o que lhes permite um bom posicionamento em relação aos
clientes.
Em função de sua organização por projetos, ela procura delegar aos gerentes de
empreendimentos a responsabilidade por criar mecanismos de socialização entre
funcionários da empresa e os clientes. Procurando humanizar seu relacionamento com os
clientes, procura distribuir entre os mesmos, periódicos, com informações pessoais sobre
seus funcionários.
Procura manter um relacionamento cordial com funcionários que tenham deixado a
empresa, já que recontratações são usuais em função da chegada de novos
empreendimentos e do fato de que o mercado de trabalho off shore é pequeno. Procura
também manter uma política de boa vizinhança com a comunidade local, através ora de
98
coleta de mantimentos e agasalhos e sua doação para comunidades próximas a suas bases
de apoio, ora cedendo suas instalações para campanhas de vacinação etc.
Por exercer, em sua grande maioria, atividades de serviços de apoio a grandes
empresas atuando em exploração submarina, ela considera que não aparece muito para o
público, razão pela qual não vê como relevante uma possível seleção de fornecedores e
clientes que lhe tragam benefícios à sua imagem pública. Pelo mesmo motivo não possui
um serviço de atendimento ao cliente, aqui entendido como pessoa física.
No que concerne à avaliação de satisfação dos clientes, a empresa utiliza dois
processos, um bastante formalizado, no qual é feita uma avaliação, ao final da obra, do
cumprimento dos requisitos técnicos
e de desempenho (capacitação do pessoal,
pontualidade da entrega, qualidade dos serviços etc) . Um outro processo, informal, é a
presença constante do setor de marketing junto ao cliente, tentando captar,
antecipadamente, possíveis anomalias. Neste processo, o setor de marketing procura
contactar os diversos setores do cliente, envolvidos com o serviço prestado, já que estes
diferentes setores poderão apresentar diferentes níveis de satisfação.
Para se comunicar com seus clientes e fornecedores, utiliza os canais usuais de
comunicação, ressaltando que normas ISO, nas quais é certificada, regulam estas
comunicações, em termos de formato e conteúdo.
99
E - Capacitação para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos serviços,produtos e
processos
A empresa apresenta um setor de desenvolvimento, composto de 30 funcionários,
ligados diretamente à diretoria técnica. Este setor apóia as atividades das diretorias de
operações e construção submarina, bem como desenvolve produtos e processos, em
engenharia submarina, para as áreas de construção submarina e militar. Considera este
setor essencial para a capacitação tecnológica da empresa já que seus funcionários, ao se
envolverem em atividades de desenvolvimento, sempre acabam descobrindo uma técnica ,
um procedimento , um material melhor, repassando tais informações aos demais setores da
empresa. Nota a empresa que, em conformidade com sua certificação ISO, a maioria de
suas atividades são transformadas, pelos funcionários que as executam, em procedimentos.
Os projetos de vanguarda para os quais é contratada, especialmente na área de
construção submarina, oferecem oportunidades ímpares para desenvolvimento de
tecnologias e, conseqüentemente, lançamento de novos processos e serviços. Com relação a
patentes, foram desenvolvidos 2 ou 3 produtos patenteáveis mas que, por razões
contratuais, não foram patenteados.
Mantém um relacionamento estreito com centros de pesquisa tais como o Centro de
Pesquisas da Petrobrás (CENPES), o Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM) e o
COPPE/UFRJ.
100
F – Sistema de Avaliação de Desempenho (Indicadores/Índices)
A empresa cita como vantagens competitivas, em relação a seus competidores
nacionais, sua capacidade de desenvolver tecnologia e a multifuncionalidade de seus
funcionários. Alega que os competidores nacionais são apenas prestadores de serviço sem a
capacitação acima mencionada. Em relação aos competidores estrangeiros, cita, além da
vantagem de possuir base no Brasil próxima à bacia de Campos, o fato de possuir uma
equipe de engenharia bastante autônoma em relação à matriz. Alega a empresa que,
recentemente, os clientes têm privilegiado fornecedores capazes de fornecer um pacote
integrado de serviços, que é o seu caso, em função da diversificação de sua linha de
negócios.
Em relação aos indicadores e índices de desempenho, alguns são aplicáveis à
empresa como um todo enquanto que outros, em consonância com sua organização por
projetos, aplicam-se a projetos específicos. Todos os indicadores/índices são gerados e/ou
mantidos a partir de seu alinhamento com o Plano Estratégico (conjunto de ações gerenciais
e metas) da empresa, que por sua vez deriva do Businnes Plan (corporação), gerado para
horizontes de 5 anos e revisado anualmente.Naturalmente
tais
indicadores/índices
são
calibrados por valores históricos.
Como principais motivos para a existência de indicadores/índices, foram citadas a
verificação do atingimento de metas e a análise da eficiência/eficácia de ações gerenciais.
Adicionalmente, a empresa afirma que tenta adaptar seus indicadores/índices a uma norma
da corporação que visa estabelecer uma linguagem comum em suas diversas empresas.
101
Os indicadores/índices são disponibilizados para o público interno, em sua grande
maioria, através de quadros de avisos nos diversos setores. Recentemente, dentro de uma
política de incentivo a uma maior comunicação intra-empresa, decidiu-se comunicar todos
os índices/indicadores, antes restritos aos superintendentes, aos gerentes de topo, cerca de
30 funcionários.
Foram solicitados aos entrevistados que relacionassem aqueles indicadores e índices
de desempenho, cuja evolução eles acompanham com especial interesse. São eles:
Indicadores e Índices cujos resultados acompanho com
ESPECIAL ATENÇÃO
(listar em ordem decrescente de importância)
NOME
F. M.
SETOR
1. Margem de contribuição da empresa
CG
2. Índices de segurança (número de acidentes, horas perdidas,
CG
número de quase-acidentes).
3. Índice de operacionalidade
CG
4. Índice de treinamento
CG
5. Índice de custos de pessoal
CG
6. BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho Contratual).
MKT
Emitido pelo cliente
7. Margem de Contribuição por projeto
MKT
8. Cambio de moedas
MKT
9. Taxa de juros
MKT
10. Volume de contratos em receita gerada
MKT
102
11. Índice de operacionalidade
OPE
12. Custo médio das equipes funcionais embarcadas
OPE
13. Custo de treinamento de pessoas, áreas específicas, até estar
OPE
aprovado como junior
14. Custo médio da equipe de operação do barco
OPE
15. Tempo para treinar pessoal para repor a bordo
OPE
16. Índice h/h treinamento
RH
17. Índice comunicação
RH
18. Índice rotatividade
RH
19. Índice ações trabalhistas
RH
20. Índice do planejado x realizado
RH
G – Dispêndios
Nas atividades listadas na tabela a seguir, foram gastos os seguintes valores:
ÍTEM
Treinamento profissional (“on the job”) de funcionários
Formação
acadêmica
de
funcionários
(cursos
R$
1.000.000
em
Somado no item 1
instituições de ensino)
Aquisição de revistas, livros e publicações técnicas
Somado no item 1
Participação de funcionários em congressos, feiras e
seminários
Eventos de socialização entre funcionários da empresa
Somado no item 1
Tecnologia de Informação
Não apurado
Credenciamento ISO
Não apurado
Pesquisas de opinião
Não apurado
Somado no item 1
103
Pesquisas de mercado
Não apurado
Eventos de socialização entre funcionários da empresa e
clientes/fornecedores
Publicidade
Não apurado
Não apurado
Pesquisa e Desenvolvimento (de novos serviços, produtos e
processos)
Auditoria (operacional e financeira)
Não apurado
Benchmarking
Não apurado
150.000
OUTROS
Folha salarial da empresa
29.109.000
Receita de vendas
265.994.000
Compras (insumos de produção, material consumível,
material para manutenção etc)
Investimento em bens de capital produtivo (máquinas e
equipamentos)
235.704.000
3.878.000
H - Ações Gerenciais Relevantes
Foram solicitados aos entrevistados que informassem as ações gerenciais mais
importantes, implementadas recentemente (1998-2000), nas diversas áreas funcionais, e
que tenham impactado a empresa como um todo. Foram elas:
AÇÃO GERENCIAL
SETOR
(listar em ordem decrescente de importância)
1. Criação da Diretoria Comercial, com a finalidade de negociar contratos
CG
e, posteriormente, transferi-los para os setores de operações e/ou
engenharia
projetos
CG
3. Reestruturação da empresa (de 3 diretorias marketing, operações e
CG
2. Implementação
da
estrutura
organizacional
por
(empreendimentos)
administrativa, para 5 diretorias : engenharia, operações, comercial,
marketing e administrativo/financeira)
104
4. Ampliação da divulgação da avaliação mensal, antes restrita à
CG
superintendência, para os gerentes de topo
5. Decisão de participar do mercado brasileiro de construção submarina.
MKT
6. Implementação do sistema de qualidade ISO 9001.
MKT
7. Implementação do sistema de controle gerencial integrado ORACLE.
MKT
8. Reestruturação da área de robótica submarina com frota própria e
MKT
equipe brasileira.
9. Ampliação e consolidação da estrutura organizacional “por projeto”.
MKT
10. Reestruturação da empresa com a criação da diretoria de construção
OPE
submarina
11. Adoção do sistema de controle gerencial ORACLE
OPE
12. Criação de diretoria comercial, com a finalidade de efetuar a análise de
OPE
propostas, a análise de riscos, estimativas, preparação de propostas etc.
13. Implantar uma ferramenta de controle de custos em projetos,
OPE
interligando os projetos com a base de dados do sistema de controle
gerencial (ORACLE).
14. Fazer com que a empresa seja reconhecida no mercado de off shore
RH
como uma empresa que investe no seu capital humano , transparente
em suas ações , reconhecida pelos sindicatos como uma empresa séria
em suas políticas.
15. Implementar e manter Política de benefícios para os funcionários,
RH
sempre com base em um acompanhamento das práticas comuns no
mercado.
16. Ter uma administração de pessoal coerente com as normas e direitos
RH
trabalhistas, buscando sempre a redução do número de ações
trabalhistas contra a empresa.
17. Utilizar práticas atuais de recrutamento e seleção, visando buscar no
RH
mercado profissionais com potencial para atender e acompanhar os
objetivos e a missão da empresa.
18. Reduzir rotatividade da empresa, valorizando cada vez mais nosso
empregado com treinamento, políticas salariais e outros.
RH
105
4.3 TRATAMENTO DOS DADOS
4.3.1 TIPOLOGIA DAS EMPRESAS SELECIONADAS
Para a classificação do tipo de cada empresa selecionada, foram utilizadas as 6(seis)
dimensões* de processos de prestação de serviços, de Silvestro et al (in GIANESI, 1994),
bem como a quantidade de clientes processados por dia.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
DIMENSÕES DO PROCESSO DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Ênfase na utilização de pessoas OU
tecnologia (equipamento)
pess/tecno
equip
pess/tecno
Ênfase em operações de linha de frente
(front Office) OU back office
Front
back
Front/back
Ênfase no próprio processo de
prestação de serviços OU no resultado
do processo
Proc/result
resultado
resultado
alto
baixo
Alto
Grau de personalização do atendimento
ao cliente
médio
baixo
alto
Grau de autonomia do funcionário da
linha de frente (prestador do serviço)
Médio
baixo
alto
QUANTIDADE
DE
CLIENTES
PROCESSADOS POR DIA
Média
grande
pequena
Grau de contato com o cliente
* estas dimensões aplicam-se, basicamente, às empresas atuando no mercado de consumo,
o que é o caso das empresas A e B. Devem ser vistos com alguma reserva para a empresa C
que atua nos mercados industrial e governamental.
106
De acordo com a tabela acima, verifica-se que a empresa A é uma LOJA DE
SERVIÇOS; a empresa B é um SERVIÇO DE MASSA enquanto que a empresa C é uma
empresa de SERVIÇOS PROFISSIONAIS.
4.3.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO PRIORIZADOS EM CADA EMPRESA
Utilizando a metodologia prescrita por Gianesi (1994), e partindo dos depoimentos
dos entrevistados, montou-se a tabela abaixo, onde são discriminados aqueles objetivos* de
desempenho priorizados por cada empresa selecionada.
OBJETIVO DE DESEMPENHO
ATENDIMENTO
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
X
ACESSO
X
CUSTO
COMPETÊNCIA
X
X
CONFIABILIDADE
CONSISTÊNCIA
X
FLEXIBILIDADE
TANGÍVEIS
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO
X
X
X
X
* estes objetivos aplicam-se, basicamente, às empresas atuando no mercado de consumo, o
que é o caso das empresas A e B. Devem ser vistos com alguma reserva para a empresa C
que atua nos mercados industrial e governamental.
4.3.3 QUANTIFICAÇÃO DOS ATIVOS E RECURSOS INTANGÍVEIS EM CADA
EMPRESA
Foram atribuídas notas, em cada empresa, aos diversos aspectos constituintes de
cada ativo/recurso intangível. Notar que a cada ativo/recurso intangível corresponde uma
variável de pesquisa.
107
As notas atribuídas a cada aspecto foram: 3 (bom), 2 (adequado) ou 1 (insuficiente).
Ativo/Recurso: Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
Aspecto Constituinte do Ativo/Recurso Intangível
Empresa
Empresa
Empresa
A
B
C
Valorização da experiência profissional.
3
2
3
Mapeamento do conhecimento da empresa.
3
2
3
Incentivos ao aumento do nível de escolaridade.
2
2
3
Grau de parceria com instituições de ensino.
1
1
3
Sistema de avaliação de satisfação dos funcionários.
1
1
1
Trabalhos publicados por funcionários.
1
1
2
1,83
1,50
2,50
Média das notas
Ativo/Recurso:
Processos
Facilitadores
de
Transferência
e
Aquisição
de
Conhecimento
Aspecto Constituinte do Ativo/Recurso Intangível
Empresa
Empresa
Empresa
A
B
C
Disponibilidade de fontes de informação
2
2
3
Canais e instrumentos utilizados para comunicação
2
3
3
3
2
1
3
2
3
1
2
2
entre funcionários e entre setores ou funções da
empresa.
Mecanismos de socialização, entre funcionários,
promovidos pela empresa
Procedimentos
e
instrumentos
utilizados
para
transferência de conhecimento para funcionários.
Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos
de transferência de conhecimento para a empresa.
108
Projetos envolvendo a participação de fornecedores
1
1
2
2
2
3
3
1
3
2,13
1,88
2,50
na equipe
Projetos envolvendo a participação de clientes na
equipe
Credenciamento ISO
Média das notas
Ativo/Recurso: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
Aspecto Constituinte do Ativo/Recurso Intangível
Empresa
Empresa
Empresa
A
B
C
3
3
3
Grau de parceria com clientes e fornecedores
2
2
2
Grau de participação em projetos comunitários
3
3
2
Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos
1
1
1
2
1
2
2
3
2
1
3
3
Mapeamento do fluxo de processo do serviço
2
1
3
Canais de informação utilizados para publicidade
1
1
1
1,89
2,00
2,11
Sistema de avaliação de satisfação de clientes,
fornecedores e comunidade local, em relação aos
produtos/serviços e aos funcionários da empresa
de imagem pública
Mecanismos de socialização
promovidos pela
empresa, entre seus funcionários, e clientes e
fornecedores
Canais de troca de informação estabelecidos entre a
empresa e clientes e fornecedores
Características dos principais segmentos de mercado
consumidor, focados pela empresa.
externa dos indicadores e índices
Média das notas
109
Ativo/Recurso: Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Aspecto Constituinte do Ativo/Recurso Intangível
Empresa
Empresa
Empresa
A
B
C
Linhas de pesquisa e desenvolvimento.
1
2
3
Número de funcionários do setor de P&D.
1
1
3
Relacionamento com instituições de P&D, públicas
1
1
3
Patentes e inovações tecnológicas produzidas.
1
1
2
Lançamento de novos serviços/produtos.
1
1
2
Mapeamento de clientes e fornecedores, em termos
1
1
1
1
2
2
1,00
1,29
2,29
e privadas.
de investimento em P&D.
Incentivos à produção de conhecimento.
Média das notas
4.3.4 RELACIONAMENTO DAS AÇÕES GERENCIAIS AOS ATIVOS/RECURSOS
INTANGÍVEIS
As matrizes a seguir relacionam as ações gerenciais mais importantes,
implementadas recentemente (1998-2000) nas empresas,
com os ativos/recursos
intangíveis. Nestas matrizes, as letras C, T, R e P, referem-se aos seguintes ativos/recursos
intangíveis:
C - Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
T - Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
R - Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
P – Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento
110
EMPRESA A
AÇÃO GERENCIAL
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
1. Manutenção da certificação ISO 9002
2. Sistematização do processo de
T
R
X
desenvolvimento
dos
X
Recursos Humanos
3. Implantação do processo de Avaliação dos Serviços
X
Ambulatoriais, utilizando as informações obtidas junto aos
clientes para definição de ações estratégicas.
4. Investimento em tecnologia (Modernização do Serviço de
X
Diagnóstico por Imagem, com introdução de novos
equipamentos e técnicas)
5. Implantação do Serviço de Medicina Nuclear (o mais
X
moderno no país)
6. Entrega imediata de resultados da maioria dos exames
X
realizados no hospital aos seus clientes.
7. Exigência de qualificação mínima (residência médica) para
X
admissão de médicos no Corpo Clínico do hospital.
8. Comunicação aos clientes do hospital de todos os serviços
X
disponíveis.
9. Comunicação aos clientes
dos novos equipamentos e
X
serviços que o hospital começa a fornecer.
10. Controle anual da regularização dos médicos do Corpo
X
Clínico junto ao Conselho Regional de Medicina
11. Certificação da Instituição em um Sistema de Qualidade,
X
baseado na NBR ISO 9002.
12. Valorização
do
reestruturação dos
bom
desempenho
profissional,
após
processos de avaliação funcional e
recrutamento de pessoal.
X
P
111
13. Maior sistematização de treinamentos internos e incentivo
X
aos treinamentos externos, como forma de manutenção das
capacidades e promover atualização .
14. Valorização das informações obtidas junto aos clientes
X
internos e externos (críticas e sugestões).
15. Padronização das normas e rotinas , bem como a contínua
X
revisão dos procedimentos
Total de pares (ação gerencial X ativo/recurso)
3
7
5
0
EMPRESA B
AÇÃO GERENCIAL
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
1. Mudança de mentalidade
(nova ideologia)
entre
T
os
R
X
funcionários da empresa, principalmente entre aqueles
oriundos do setor estatal.
2. Política de RH, principalmente no que diz respeito à busca de
X
integração entre os novos funcionários, advindos da iniciativa
privada, dos antigos, advindos da estatal, e os estrangeiros.
3. Recuperação de material rodante.
4. Dinamização (aumento de criatividade) da área de marketing.
X
5. Implantação do SAC
X
6. Implantação de nova logomarca
7. Implantação da música ambiental nas estações, utilizando o
X
gênero clássico
8. Projeto cultural voltado para a busca de novos talentos nas
categorias artísticas de MPB,Dança de Salão, Street Dance,
Pintura e Humor, utilizando oficinas externas e concursos,
em espaço cultural da empresa.
X
P
112
9. Projeto musical, com apresentações quinzenais de nomes da
X
MPB em espaço cultural da empresa.
10. Implementação dos orçamentos por áreas
11. Valorização da área comercial, como geradora de novas
fontes de receita que não apenas a de transporte.
12. Reestruturação da área de Recursos Humanos
X
13. Valorização da imagem
X
14. Programa zero de acidentes e melhoria das condições de
X
trabalho
Total de pares (ação gerencial X ativo/recurso)
0
2
8
0
EMPRESA C
AÇÃO GERENCIAL
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
T
1. Criação da Diretoria Comercial, com a finalidade de negociar
R
X
contratos e, posteriormente, transferi-los para os setores de
operações e/ou engenharia
2. Implementação da estrutura organizacional por projetos
(empreendimentos)
3. Reestruturação da empresa (de 3 diretorias marketing,
operações e administrativa, para 5 diretorias : engenharia,
operações, comercial, marketing e administrativo/financeira)
4. Ampliação da divulgação da avaliação mensal, antes restrita
à superintendência, para os gerentes de topo
5. Decisão de participar do mercado brasileiro de construção
submarina.
X
X
P
113
6. Implementação do sistema de qualidade ISO 9001.
X
7. Implementação do sistema de controle gerencial integrado
X
ORACLE.
8. Reestruturação da área de robótica submarina com frota
própria e equipe brasileira.
9. Ampliação e consolidação da estrutura organizacional “por
X
projeto”.
10. Reestruturação da empresa com a criação da diretoria de
construção submarina
11. Adoção do sistema de controle gerencial ORACLE
12. Criação de diretoria comercial, com a finalidade de efetuar a
X
X
análise de propostas, a análise de riscos, estimativas,
preparação de propostas etc.
13. Implantar uma ferramenta de controle de custos em projetos,
interligando os projetos com a base de dados do sistema de
controle gerencial (ORACLE).
14. Fazer com que a empresa seja reconhecida no mercado de off
X
shore como uma empresa que investe no seu capital humano ,
transparente em suas ações , reconhecida pelos sindicatos
como uma empresa séria em suas políticas.
15. Implementar e manter política de benefícios para os
X
funcionários, sempre com base em um acompanhamento das
práticas comuns no mercado.
16. Ter uma administração de pessoal coerente com as normas e
direitos trabalhistas, buscando sempre a redução do número
de ações trabalhistas contra a empresa.
17. Utilizar práticas atuais de recrutamento e seleção, visando
buscar no mercado profissionais com potencial para atender e
acompanhar os objetivos e a missão da empresa.
X
114
18. Reduzir rotatividade da empresa, valorizando cada vez mais
X
nosso empregado com treinamento, políticas salariais e
outros.
Total de pares (ação gerencial X ativo/recurso)
4.3.5
RELACIONAMENTO
DOS
ÍNDICES
1
E
5
6
INDICADORES
0
AOS
ATIVOS/RECURSOS INTANGÍVEIS
As matrizes a seguir relacionam os indicadores e índices de desempenho, cuja
evolução a Alta Direção de cada empresa acompanha com especial interesse, com os
ativos/recursos intangíveis. Nestas matrizes, as letras C, T, R e P, referem-se aos seguintes
ativos/recursos intangíveis:
C - Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
T - Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
R - Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
P – Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento
EMPRESA A
INDICADORES E ÍNDICES DE DESEMPENHO
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
1. Resultados relativos à satisfação dos clientes
2. Índice de Infecção Hospitalar
T
R
X
P
115
3. Índice de Mortalidade
4. Resultados de Auditorias da Qualidade
X
5. Taxa de Ocupação (utilização da capacidade instalada)
6. Índice de Infecção Hospitalar
7. Freqüência de atrasos de médicos no ambulatório.
X
8. Reclamações quanto ao atendimento no ambulatório.
X
9. Reclamações quanto ao atendimento no Setor de Emergência.
X
10. Número de cirurgias por especialidade.
11. Avaliação de Desempenho Profissional
X
12. Avaliação Pós-Treinamento
X
13. Avaliação dos Serviços Ambulatoriais e de Internação
X
14. Relatório Estatístico das Avaliações dos Serviços
15. Índice de Turnover
Total de pares (índice/indicador X ativo/recurso)
X
3
1
5
0
EMPRESA B
INDICADORES E ÍNDICES DE DESEMPENHO
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
T
R
1. Quantidade de passageiros transportados
2. Lucratividade
3. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
X
4. Cumprimento do orçamento
5. Nível de relacionamento com poder concedente (Estado)
X
6. Tipo e freqüência de problemas relatados ao SAC
X
7. Clippings analíticos da mídia escrita, eletrônica e de rádio
X
8. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
X
P
116
9. Cumprimento do programa
10. Regularidade do serviço
X
11. Índice de satisfação do cliente (pesquisa de opinião)
X
12. Custo de Pessoal
13. Custo com Horas Extras
14. Receita e Custo por funcionário
X
15. Índice de Absenteísmo
16. Índice de Freqüência e Gravidade de Acidentes com
X
Pessoal
Total de pares (índice/indicador X ativo/recurso)
1
0
8
0
EMPRESA C
INDICADORES E ÍNDICES DE DESEMPENHO
ATIVO/RECURSO
INTANGÍVEL
C
T
R
1. Margem de contribuição da empresa
2. Índices de segurança (número de acidentes, horas perdidas,
X
número de quase-acidentes).
3. Índice de operacionalidade
4. Índice de treinamento
X
5. Índice de custos de pessoal
6. BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho Contratual).
Emitido pelo cliente
7. Margem de Contribuição por projeto
8. Cambio de moedas
9. Taxa de juros
10. Volume de contratos em receita gerada
11. Índice de operacionalidade
X
P
117
12. Custo médio das equipes funcionais embarcadas
13. Custo de treinamento de pessoas, áreas específicas, até estar
X
aprovado como junior
14. Custo médio da equipe de operação do barco
15. Tempo para treinar pessoal para repor a bordo
X
16. Índice h/h treinamento
X
17. Índice comunicação
X
18. Índice rotatividade
X
19. Índice ações trabalhistas
X
20. Índice do planejado x realizado
Total de pares (índice/indicador X ativo/recurso)
4.3.6
1
5
3
0
INDICADORES E OU ÍNDICES CALCULADOS A PARTIR DOS
DISPÊNDIOS ASSOCIADOS AOS ATIVOS/RECURSOS INTANGÍVES
Os dispêndios e alguns indicadores globais, coletados em cada empresa, são listados
na tabela abaixo. Ao final da tabela são acrescentados alguns indicadores ou índices,
calculados a partir dos dispêndios e dos indicadores globais.
ÍTEM
Empresa A
Empresa B
Empresa C
DISPÊNDIOS ASSOCIADOS A
R$
R$
R$
ATIVOS/RECURSOS INTANGÍVEIS
Treinamento profissional (“on the job”) de
112.000
1.000.000
0
Incl. no item
1
funcionários
Formação
acadêmica
de
funcionários
30.000
(cursos em instituições de ensino)
Aquisição de revistas, livros e publicações
técnicas
5.000
14.000
Incl. no item
1
118
Participação de funcionários em
congressos, feiras e seminários
Eventos de socialização entre funcionários
incluso
no item 2
5.000
2.000
110.000
Tecnologia de Informação
240.783
358.000
Não apurado
Credenciamento ISO
4.700
0
Não apurado
Pesquisas de opinião
-
0
Não apurado
Pesquisas de mercado
-
0
Não apurado
Eventos de socialização entre funcionários
da empresa e clientes/fornecedores
Publicidade
-
57.000
Não apurado
4.000
449.000
Não apurado
0
Não apurado
91.000
150.000
0
Não apurado
1.193.000
1.150.000
da empresa
Pesquisa e Desenvolvimento (de novos
serviços, produtos e processos)
Auditoria (operacional e financeira)
-
Benchmarking
TOTAL
12.000
301.483
Incl. no item
1
Incl. no item
1
INDICADORES COLETADOS
Número de funcionários
Folha salarial da empresa
700 (200)
13.000.000
1.500
43.938.000
900
29.109.000
Receita de vendas
30.000.000
101.784.000 265.994.000
Compras (insumos de produção, material
consumível, material para manutenção etc)
Investimento em bens de capital produtivo
(máquinas e equipamentos)
9.400.000
39.937.000
235.704.000
1.500.000
3.896.000
3.878.000
ÍNDICES E INDICADORES
CALCULADOS
Total de dispêndios/funcionário
335
795
1.278
Total de dispêndios/receita
0,0100
0,0172
0,0043
Total de dispêndios/compras
0,0321
0,0297
0,0049
Total de dispêndios/investimento
0,2010
0,3062
0,2965
Salário anual médio
18.571
29.292
32.343
119
CAPÍTULO 5
ANÁLISE DOS RESULTADOS, CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA FUTURAS
PESQUISAS
120
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1.1 Relacionamento de Ativos/Recursos Intangíveis aos Objetivos de Desempenho
das empresas
A empresa A tem dois, de seus três objetivos prioritários de desempenho,
relacionados, diretamente, a ativos/recursos intangíveis. Especificamente, o objetivo de
desempenho
atendimento
(atmosfera)
relaciona-se
ao
ativo/recurso
intangível
relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho, enquanto que o objetivo
de desempenho competência relaciona-se com o ativo/recurso intangível conhecimento
acadêmico e tácito de seus funcionários.
Com relação à empresa B, ela não possui nenhum de seus três objetivos prioritários
de desempenho relacionados, diretamente, a ativos/recursos intangíveis.
Finalmente, com relação à empresa C, além do objetivo prioritário de desempenho
competência, associado, como na empresa A, ao ativo/recurso intangível conhecimento
acadêmico e tácito de seus funcionários, ela também tem o objetivo prioritário de
desempenho flexibilidade, o qual está diretamente associado ao ativo/recurso intangível
relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho.
É interessante notar que tais associações não ocorrem na empresa B, que é uma
empresa do tipo SERVIÇO DE MASSA, onde, tipicamente, o relacionamento com clientes
é tratado de uma forma bem menos personalizada que nas outras empresas, e a ênfase é
muito menor em pessoas (competências) do que em tecnologia (equipamentos). Nesta
121
empresa também se verifica pouca autonomia da força de trabalho, e quase nenhum contato
com clientes, o que, em tese, produz pouco incentivo a relacionamentos.
5.1.2 Importância dos Ativos/Recursos Intangíveis
Empresa A Empresa B Empresa C
Ativo/Recurso intangível MAIS valorizado
T (2,13)
R (2,00)
2o Ativo/Recurso intangível MAIS valorizado
R (1,89)
T (1,88)
3o Ativo/Recurso intangível MAIS valorizado
C (1,83)
C (1,50)
P (2,29)
Ativo/Recurso intangível MENOS valorizado
P (1,00)
P (1,29)
R (2,11)
(1,71)
(1,67)
(2,35)
Valor médio
C/T (2,50)
Na tabela acima, e onde mais aparecerem, as letras C, T, R e P, referem-se aos
seguintes ativos/recursos intangíveis:
C - Conhecimento Acadêmico e Tácito dos Funcionários
T - Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
R - Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
P – Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento
O fato de as empresas A e B, representantes típicas do setor de serviços,
apresentarem baixa capacitação em pesquisa e desenvolvimento, está plenamente conforme
com o crônico baixo investimento do setor de serviços em P&D.
Em sintonia com o descrito no último parágrafo do ítem anterior, encontra-se o
baixo valor (1,50), encontrado na empresa B, para o ativo/recurso intangível conhecimento
122
acadêmico e tácito de seus funcionários, o menor entre as três empresas. Discordando do
último parágrafo, aparece um valor adequado (2,00) para o ativo/recurso intangível
relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho. Provavelmente, isto se
explica pelos recentes investimentos da empresa na área de marketing, procurando trazer
mais calor humano para seus processos de prestação de serviços.
As médias das notas dos ativos/recursos intangíveis das empresas A e B, estão
aquém do valor julgado adequado (nota 2,00), nesta pesquisa, para cada ativo/recurso.
5.1.3 Ativos/Recursos Intangíveis Associados a Ações Gerenciais Relevantes
Empresa A
Empresa B
Empresa C
0,25
0,18
0,17
(15/60)
(10/56)
(12/72)
T (7)
R (8)
R (6)
P (0)
P (0)
P (0)
Número de ações gerenciais relevantes,
8 (ações
7 (ações
9 (ações
encontradas em cada empresa, similares
2,8,9,11,12,
àquelas 24 (vinte e quatro) ações* sugeridas
13, 14 e 15)
Relação entre o número de associações (ação
gerencial relevante X ativo/recurso
intangível) encontradas e o número total de
associações possíveis
Ativo/Recurso intangível com MAIOR
número de associações
Ativo/Recurso intangível com MENOR
número de associações
4,5,6,7,8,9 e 2,4,6,7,9,11,
14)
14,17 e 18)
por Sveiby (pg 44 a 48)
*Comparações de ações gerenciais encontradas nas empresas A e B, com aquelas listadas
por Sveiby, ficam prejudicadas pelo fato de este autor dirigir a atenção de suas pesquisas a
empresas do tipo SERVIÇOS PROFISSIONAIS, o que não é o caso das empresas A e B.
123
O valor médio das relações entre os números de associações (ação gerencial
relevante X ativo/recurso intangível) encontradas, em cada empresa, e o número total de
associações possíveis, em cada empresa, é de 0,20 ((0,25 + 0,18 + 0,17)/3).
O ativo/recurso intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de
trabalho aparece como o mais associado a ações gerenciais relevantes, enquanto que o ativo
capacitação em P&D não está associado a nenhuma delas.
Observa-se, no caso da empresa B, que todas suas 7 (sete) ações gerenciais
relevantes, similares às sugeridas por Sveiby, foram direcionadas ao ativo/recurso
intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho. Esta
constatação está alinhada com o fato de ser este o ativo/recurso intangível, para o qual
foram encontradas, na tabela acima, o maior número de associações a ações gerenciais
relevantes.
Com relação às ações gerenciais da empresa C, similares às sugeridas por Sveiby,
nota-se que ela procura atuar com grande ênfase no ativo/recurso processos facilitadores de
transferência e aquisição de conhecimento, investindo bastante em sua estrutura
organizacional interna. Este ativo/recurso intangível foi também o segundo, nesta empresa,
em termos de número de associações a ações gerenciais relevantes.
Finalmente, verifica-se novamente uma completa ausência de ações gerenciais
relevantes, associadas ao ativo/recurso intangível capacitação em P&D.
124
5.1.4
Ativos/Recursos Intangíveis Associados aos Indicadores e Índices de
Desempenho Relevantes
Relação entre o número de associações
(indicador/índice X ativo/recurso intangível)
Empresa A
Empresa B
Empresa C
0,15
0,14
0,11
(9/60)
(9/64)
(9/80)
R (5)
R (8)
T (5)
P (0)
P (0)
P (0)
encontradas e o número total de associações
possíveis
Ativo/Recurso intangível com MAIOR
número de associações
Ativo/Recurso intangível com MENOR
número de associações
Número de indicadores/índices relevantes,
7 ( índ/ind
7 ( índ/ind
2 ( índ/ind 6
encontrados em cada empresa, similares
1,8,9,11,13,
3,5,6,7,8, 11
e 7)
àqueles 28 (vinte e oito) sugeridos por
14 e 15)
e 14)
Sveiby (pg 39 a 44)
*Comparações de indicadores/índices relevantes encontrados nas empresas A e B, com
aqueles listados por Sveiby, ficam prejudicadas pelo fato de este autor dirigir a atenção de
suas pesquisas a empresas do tipo SERVIÇOS PROFISSIONAIS, o que não é o caso das
empresas A e B.
O valor médio das relações entre os números de associações (indicador/índice
relevante X ativo/recurso intangível) encontradas, em cada empresa, e o número total de
associações possíveis, em cada empresa, é de 0,13 ((0,15 + 0,14 + 0,11)/3).
O ativo/recurso intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de
trabalho aparece como o mais associado aos indicadores e índices de desempenho
relevantes, enquanto que o ativo capacitação em P&D não está associado a nenhum deles.
125
Com relação aos indicadores e índices de desempenho, similares aos sugeridos por
Sveiby, nota-se que, em todas as empresas, eles foram direcionados, preferencialmente, ao
ativo/recurso intangível relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho.
Esta constatação está alinhada com o fato de ser este o ativo/recurso intangível, para o qual
foram encontradas para as empresas A e B, na tabela acima, o maior número de associações
a indicadores e índices de desempenho.
5.1.5 Análise Agregada dos Dados
Se considerarmos o conjunto das três empresas, encontraremos os resultados abaixo:
Nota de cada ativo/recurso intangível
Soma das associações (ação gerencial X ativo
C
T
R
P
1,94
2,17
2,00
1,53
4
14
19
0
5
6
16
0
e/ou recurso intangível) verificadas
Soma das associações (indicador/índice X
ativo e/ou recurso intangível) verificadas
5.1.6 Perfil dos Dispêndios Associados a Ativos/Recursos Intangíveis
Na empresa A, o maior dispêndio ocorreu no item tecnologia de informação,
enquanto que na empresa B, tal fato se deu no item publicidade. Esta empresa,
comparativamente às outras, também realizou gastos acentuados com eventos de
socialização. Já na empresa C, o maior dispêndio foi verificado no item treinamento.
126
Comparativamente às demais empresas, seu dispêndio em auditoria (operacional e
financeira) também foi elevado.
As ausências de dispêndios em pesquisa de opinião podem ser explicadas, na
empresa A, pela ausência da função marketing; e na empresa C, por atuar, basicamente, nos
mercados industrial e governamental. Na empresa B, somente a partir do ano 2.000, foi
contratada empresa especializada para realizar tais pesquisas, duas vezes ao ano.
A grande e notável ausência de dispêndios, em todas as empresas, verificou-se no
item pesquisa e desenvolvimento (de novos serviços, produtos e processos).
5.2 CONCLUSÃO
Da análise efetuada, podem ser tiradas algumas conclusões que passam a ser listadas
a seguir:
a) Apesar da carência de parâmetros que possam ser utilizados em comparações, o
valor médio (0,20) das relações entre o número de associações (ação gerencial
relevante X ativo/recurso intangível) encontradas e o número total de
associações possíveis, em cada empresa, parece indicar pouca orientação para
ações gerenciais relevantes em ativos/recursos intangíveis.
b) Igualmente, o valor médio (0,13) das relações entre o número de associações
(índice/indicador importante X ativo/recurso intangível) encontradas e o
número total de associações possíveis, em cada empresa, parece apontar uma
127
baixa importância, concedida pelas empresas, ao sistema de medição de
ativos/recursos intangíveis.
c) Da análise agregada dos dados, verifica-se que os ativos/recursos intangíveis
processos facilitadores de transferência e aquisição de conhecimento e
relacionamento com clientes, fornecedores e mercado de trabalho são os
ativos/recursos mais associados, tanto a ações gerenciais relevantes, quanto a
indicadores/índices importantes. São eles também aqueles que receberam as
maiores notas. Exatamente o oposto acontece com o ativo/recurso capacitação
em P&D que, além de ter recebido a menor nota, não foi associado a ação
gerencial e indicador/índice de desempenho.
d) Parece haver uma relação entre o tipo da empresa de serviços (e seus objetivos
de desempenho) e os ativos/recursos intangíveis mais valorizados por elas.
Senão vejamos, a empresa C, do tipo SERVIÇOS PROFISSIONAIS, dotada de
uma estrutura organizacional tipo PROJETO (divisão dos funcionários em
equipes alocadas a empreendimentos) , valoriza a competência técnica de seus
funcionários e procura facilitar, entre eles próprios e com clientes selecionados,
oportunidades de trocas de conhecimento. A empresa A, uma LOJA DE
SERVIÇOS, com um número de clientes bem maior do que a empresa C,
procura valorizar o relacionamento entre seus funcionários e os clientes. Com
relação à empresa B, uma empresa tipo SERVIÇOS DE MASSA, onde os
serviços são usualmente padronizados e há pouco contato com os clientes,
parece estranho que ela tenha exatamente o ativo/recurso relacionamento como
128
aquele de maior importância. Entretanto, tal fato pode ser explicado, pela
recente reorganização interna, pela qual passou, com mudança de controle
proprietário e com profundas modificações nos perfis de seus funcionários. Tais
fatos geraram a necessidade de investimentos em eventos de socialização entre
funcionários, e em eventos formadores de uma nova imagem da empresa, junto
aos clientes.
e) Na presente arena de competição, em que as empresas competem, tanto com
competidores nacionais quanto internacionais (globalização), parece que
esforços, para melhoria dos ativos/recursos intangíveis conhecimento
acadêmico e tácito de seus funcionários e capacitação em P&D, estão sendo
necessários nas empresas A e B. Portanto, ações gerenciais relevantes,
monitoradas por indicadores/índices de desempenho, que sejam consultados
com freqüência, devem ser implementadas.
Para esta finalidade, os autores Sveiby (1997), Edvinsson e Malone (1997) e
Kaplan and Norton (1992 e 1993), oferecem uma extensa relação de possíveis
ações gerenciais e índices/indicadores de desempenho, relacionados a
ativos/recursos intangíveis.
129
5.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
A partir dos resultados obtidos, sugere-se a condução de dois estudos exploratórios
e uma survey.
O primeiro estudo exploratório consistiria no oferecimento, a um grupo de empresas
selecionadas, de uma extensa lista de ações gerenciais de intervenção em ativos/recursos
intangíveis. Através de entrevistas e de pesquisa documental, seriam levantadas respostas a
questões como:
•
Quais ações gerenciais são efetivamente utilizadas?
•
Em que níveis gerenciais são elas definidas?
•
Quais são os dispêndios a elas associados?
•
Quais são os indicadores e/ou índices utilizados para monitorá-las?
•
Com que freqüência são medidos?
Em decorrência da pequena importância concedida, nas empresas A e B, ao ativo
capacitação em P&D (produtos, serviços e processos), surge a possibilidade de um segundo
estudo exploratório, que consistiria na investigação das atividades, em empresas de serviço,
relacionadas a aprimoramento e/ou desenvolvimento de processos de prestação de serviços.
Neste estudo seriam analisadas respostas a questões tais como:
•
São estas atividades vistas como desenvolvimento?
•
Quais são os dispêndios nelas efetuados?
•
Como são contabilizados?
130
•
Quão freqüentemente são introduzidas alterações nos processos de prestação de
serviços?
•
Como são os funcionários estimulados a sugerirem alterações em processos?
•
De que setores funcionais provém as maiores colaborações a estas atividades?
Para a identificação e qualificação dos ativos/recursos intangíveis, nas diversas
empresas, houve a necessidade de se projetar uma lista de fatores constituintes dos diversos
ativos/recursos. Estes fatores aparecem, no item 3.4, listados abaixo de cada variável da
pesquisa dependente, cada uma correspondente a cada um dos quatro diferentes tipos de
ativos/recursos intangíveis. A partir desta lista de fatores constituintes, poderiam ser
geradas perguntas fechadas, a serem utilizadas, numa survey, com a finalidade de se
identificar e qualificar, em grande escala, os níveis de importância dos ativos/recursos
intangíveis.
Em face ao contido no item 5.2 d), recomenda-se que os estudos exploratórios e a
survey sejam efetuados em empresas do setor de serviços, enquadradas em um mesmo tipo
(SERVIÇOS PROFISSIONAIS, LOJA DE SERVIÇOS ou SERVIÇOS DE MASSA), e
atuando num mesmo segmento de mercado.
131
CAPÍTULO 6
BIBLIOGRAFIA
132
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135
ANEXOS
136
ESPAÇO PARA ANEXO I
137
ANEXO II
QUESTIONÁRIO CONTROLE GERENCIAL
Variáveis relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
1. Discorra sobre os objetivos estratégicos (critérios prioritários de desempenho) da
empresa.
2. Discorra sobre as principais vantagens competitivas da empresa.
3. Numa escala de 0 a 5, classifique os instrumentos abaixo listados, quanto a sua
utilização no projeto do atual sistema de avaliação de desempenho:
(
) modelos teóricos encontrados na literatura. Por favor, especifique.
(
) modelos usados por outras empresas brasileiras. Por favor, especifique.
(
) modelos usados por empresas estrangeiras. Por favor, especifique.
( ) experiência acumulada no desenvolvimento de sistemas anteriores.
(
) outros. Por favor, especifique.
4. Existe um setor ou função da empresa encarregado da medição e análise de indicadores
e índices ? Ou são tais tarefas distribuídas entre as várias funções ou setores da
empresa?
5. Quais foram os principais motivos que levaram à implementação dos atuais indicadores
e índices?
138
6. Quais foram os personagens mais importantes para esta implementação? Funcionários
da própria empresa ou consultores externos? Que setores ou funções da empresa
revelam um maior entusiasmo com o sistema? Quais revelam um menor entusiasmo?
7. De que forma os índices e indicadores são disponibilizados ao público interno?
8. São realizadas análises estatísticas dos indicadores e índices, com a finalidade de
estabelecimento de correlações entre seu desempenho e ações de gerentes, de
profissionais, de setores etc?
9. Classifique numa escala de 0 a 5, quanto ao grau de influência em processos de tomada
de decisão conduzidos pela Alta Direção da empresa, os seguintes setores ou funções:
(
) Operações(produção e/ou de prestação de serviços)
(
) Recursos Humanos
(
) Compras
(
) Contabilidade Financeira
(
) P&D
(
) Marketing
Variável Dependente da Pesquisa: Conhecimento Acadêmico e Tácito dos
Funcionários
10. Que características principais o Sr. utilizaria para definir a competência de um
funcionário?
11. Existe na empresa um profissional, ou setor, encarregado do gerenciamento do
conhecimento da empresa?
12. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de categorias
de conhecimento, explícito ou tácito, individual ou grupal?
139
13. Existem trabalhos publicados, interna ou externamente à empresa, por funcionários? De
que setor funcional eles provêm, com mais freqüência? Onde são tais trabalhos
disponibilizados?
14. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de ensino? Em que nível
de ensino acadêmico? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
Variável Dependente da Pesquisa: Processos de Transferência e Aquisição de
Conhecimento
15. Quais são os principais investimentos em tecnologia de informação?
16. Quais são os principais instrumentos utilizados para possibilitar, no âmbito interno à
empresa, comunicação entre funcionários e entre empresa e funcionários?
17. Quais são os principais procedimentos utilizados na promoção de socialização entre
funcionários da empresa?
18. Relacione os principais instrumentos e/ou procedimentos utilizados para possibilitar a
explicitação (formalização) do conhecimento tácito individual dos funcionários da
empresa.
19. Quais são os principais procedimentos e instrumentos utilizados pela empresa, para
transferência de conhecimento para funcionários?
20. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de clientes e
fornecedores, em termos de capacidade de transferência de conhecimento?
21. Recebeu a empresa credenciamento ISO ? Em que nível?
140
22. Procura a empresa disseminar, através de publicações, congressos e seminários
externos, seus principais processos, métodos e procedimentos?
Variável da Pesquisa: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de
Trabalho
23. Quais são as principais características do segmento (ou segmentos) do mercado focado?
24. Quais são os principais procedimentos utilizados para promover integração entre
funcionários da empresa e clientes e fornecedores?
25. Participa a empresa, explicitamente, de alguma cadeia de valor (supply chain) ?
26. Existe alguma diferenciação de clientes e fornecedores, em termos de proporcionar
benefícios à imagem pública da empresa? Caso afirmativo, quais são as principais
ações/iniciativas tomadas pela empresa em decorrência desta diferenciação?
27. Pratica a empresa alguma política de bom relacionamento com funcionários que, por
algum motivo, tiveram que deixar a empresa? Como é ela operacionalizada?
28. Pratica a empresa alguma política de boa vizinhança com a comunidade local? Como é
ela operacionalizada?
29. Existe na empresa um mapeamento do fluxo do processo de prestação do serviço?
Como é ele disponibilizado aos funcionários da empresa?
30. Procura a empresa disponibilizar, para o público externo, seus índices e indicadores de
desempenho? Que canais de comunicação ela utiliza?
141
Variável da Pesquisa: Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
31. Existe na empresa um setor ou função de P&D? Quantos funcionários? Qual é o nível
hierárquico de seu encarregado?
32. Quais são as principais linhas de pesquisa e desenvolvimento?
33. Existe uma política de estímulo (ou cobrança) ao desenvolvimento de novos serviços,
produtos e processos, por parte dos funcionários? Como é ela operacionalizada?
34. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de P&D, públicas ou
privadas? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
35. Qual tem sido a frequência de lançamento de novos serviços/produtos?
36. Possui a empresa patentes registradas em seu nome?
37. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de clientes e
fornecedores, em termos de capacidade em P&D?
Variáveis da Pesquisa não relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável da Pesquisa: Estrutura Organizacional da Empresa
38. Qual o tipo de estrutura organizacional adotado na empresa?
39. Quais são as funções ou setores de 1o nível hierárquico? Quantas são as camadas
gerenciais?
40. Qual é o número de funcionários da empresa?
142
Variável da Pesquisa: Controle Proprietário
41. Especifique o controle proprietário da empresa.
Variável da Pesquisa: Grau de Relacionamento com Mercado Comum Europeus,
USA e Japão
42. Qual o valor das trocas comerciais com estes países?
43. Discorra sobre o perfil das trocas comerciais praticadas com estes países.
44. Discorra sobre o perfil das trocas não comerciais praticadas com estes países.
Variável da Pesquisa: Grau de Autonomia do Sistema de Controle Gerencial
45. Qualifique numa escala de 0 a 5, o grau de autonomia da Alta Direção da empresa em
relação às seguintes decisões:
(
) diversificação de negócios
(
) número de funcionários
(
) crescimento não orgânico da empresa
(
) grau de endividamento financeiro
Tabelas
46. Entregar as tabelas de Indicadores e Índices, Ações Gerenciais e Dispêndios.
143
ANEXO III
QUESTIONÁRIO OPERAÇÕES
Variáveis relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
1. Enumere os objetivos estratégicos (critérios prioritários de desempenho) da empresa.
2. Enumere as principais vantagens competitivas da empresa.
3. Quais foram os principais motivos que levaram à implementação dos atuais indicadores
e índices?
4. Quais foram os personagens mais importantes para esta implementação? Funcionários
da própria empresa ou consultores externos? Que setores ou funções da empresa
revelam um maior entusiasmo com o sistema? Quais revelam um menor entusiasmo?
5. São realizadas análises estatísticas dos indicadores e índices, com a finalidade de
estabelecimento de correlações entre seu desempenho e ações de gerentes, de
profissionais, de setores etc?
6. Classifique numa escala de 0 a 5, quanto ao grau de influência em processos de tomada
de decisão conduzidos pela Alta Direção da empresa, os seguintes setores ou funções:
(
) Operações(produção e/ou de prestação de serviços)
(
) Recursos Humanos
(
) Compras
(
) Finanças
(
) P&D
(
) Marketing
144
Variável da Pesquisa: Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
7. Quais são as principais linhas de pesquisa e desenvolvimento?
8. Existe uma política de estímulo (ou cobrança) ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços
e
processos,
por
parte
dos
funcionários?
Como
é
ela
operacionalizada?
9. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de P&D, públicas ou
privadas? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
10. Qual tem sido a frequência de lançamento de novos serviços/produtos?
11. Possui a empresa patentes registradas em seu nome?
12. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de clientes e
fornecedores, em termos de investimentos em P&D?
Variável Dependente da Pesquisa: Conhecimento Acadêmico e Tácito dos
Funcionários
13. Que características principais o Sr. utilizaria para definir a competência de um
funcionário?
14. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de categorias
de conhecimento, implícito ou tácito, individual ou grupal?
15. Existem trabalhos publicados, interna ou externamente à empresa, por funcionários? De
que setor funcional eles provêm, com mais freqüência? Onde são tais trabalhos
disponibilizados?
145
16. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de ensino? Em que nível
de ensino acadêmico? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
Variável Dependente da Pesquisa: Processos de Transferência e Aquisição de
Conhecimento
17. Quais são as principais fontes utilizadas, pelos funcionários, para obtenção de
informação?
18. Quais são os principais investimentos em tecnologia de informação?
19. Quais são os principais instrumentos utilizados para possibilitar, no âmbito interno à
empresa, comunicação entre funcionários e entre empresa e funcionários?
20. Quais são os principais procedimentos utilizados para promover integração entre
funcionários da empresa?
21. Relacione os principais instrumentos e/ou procedimentos utilizados para possibilitar a
explicitação (formalização) do conhecimento tácito individual dos funcionários da
empresa.
22. Quais são os principais procedimentos e instrumentos utilizados pela empresa, para
transferência de conhecimento para funcionários?
23. Relacione projetos que tenham proporcionado, de forma relevante, transferência de
conhecimento de clientes para a empresa? Quais são as principais características destes
clientes?
24. Relacione projetos que tenham proporcionado, de forma relevante, transferência de
conhecimento de fornecedores para a empresa? Quais são as principais características
destes fornecedores?
146
25. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de clientes e
fornecedores, em termos de capacidade de transferência de conhecimento?
26. Procura a empresa disseminar, através de publicações, congressos e seminários
externos, seus principais processos, métodos e procedimentos?
Variável da Pesquisa: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de
Trabalho
27. De que forma é avaliada a satisfação dos clientes e fornecedores, em relação aos
produtos/serviços e aos funcionários da empresa?
28. Quais são os instrumentos e procedimentos para permitir comunicação entre a empresa
e clientes e fornecedores?
29. Quais são os principais procedimentos utilizados para promover integração entre
funcionários da empresa e clientes e fornecedores?
30. Quais as principais características dos clientes e fornecedores de 1a linha (supply
chain)?
31. Existe na empresa um mapeamento do fluxo do processo de prestação do serviço?
Como é ele disponibilizado aos funcionários da empresa?
Tabelas
32. Entregar as tabelas de Indicadores e Índices e Ações Gerenciais.
147
ANEXO IV
QUESTIONÁRIO RECURSOS HUMANOS
Variáveis relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
1. Discorra sobre os objetivos estratégicos (critérios prioritários de desempenho) da
empresa.
2. Quais foram os principais motivos que levaram à implementação dos atuais indicadores
e índices?
3. Quais foram os personagens mais importantes para esta implementação? Funcionários
da própria empresa ou consultores externos? Que setores ou funções da empresa
revelam um maior entusiasmo com o sistema? Quais revelam um menor entusiasmo?
4. De que forma os índices e indicadores são disponibilizados ao público interno?
5. São realizadas análises estatísticas dos indicadores e índices, com a finalidade de
estabelecimento de correlações entre seu desempenho e ações de gerentes, de
profissionais, de setores etc?
6. Classifique numa escala de 0 a 5, quanto ao grau de influência em processos de tomada
de decisão conduzidos pela Alta Direção da empresa, os seguintes setores ou funções:
(
) Operações(produção e/ou de prestação de serviços)
(
) Recursos Humanos
(
) Compras
(
) Contabilidade Financeira
(
) P&D
(
) Marketing
148
Variável Dependente da Pesquisa: Conhecimento Acadêmico e Tácito dos
Funcionários
7. Cite as características individuais mais apreciadas no processo de seleção/recrutamento
de novos funcionários?
8. Que características principais o Sr. utilizaria para definir a competência de um
funcionário?
9. Existe uma política de estímulo (ou cobrança) de aumento do nível acadêmico
(educação formal) dos funcionários? Como é ela operacionalizada?
10. Existe na empresa um profissional, ou setor, encarregado do gerenciamento do
conhecimento da empresa?
11. Existe na empresa um sistema formal de identificação (MAPEAMENTO) de categorias
de conhecimento, implícito ou tácito, individual ou grupal?
12. De que forma é avaliada a satisfação dos funcionários?
13. Existem trabalhos publicados, interna ou externamente à empresa, por funcionários? De
que setor funcional eles provêm, com mais freqüência? Onde são tais trabalhos
disponibilizados?
14. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de ensino? Em que nível
de ensino acadêmico? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
149
Variável Dependente da Pesquisa: Processos de Transferência e Aquisição de
Conhecimento
15. Quais são as principais fontes utilizadas, pelos funcionários, para obtenção de
informação?
16. Quais são os principais instrumentos utilizados para possibilitar, no âmbito interno à
empresa, comunicação entre funcionários e entre empresa e funcionários?
17. Quais são os principais procedimentos utilizados para promover integração entre
funcionários?
18. Relacione os principais instrumentos e/ou procedimentos utilizados para possibilitar a
explicitação (formalização) do conhecimento tácito individual dos funcionários da
empresa.
19. Quais são os principais procedimentos e instrumentos utilizados pela empresa, para
transferência de conhecimento para funcionários?
20. Procura a empresa disseminar, através de publicações, congressos e seminários
externos, seus principais processos, métodos e procedimentos?
Variável da Pesquisa: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de
Trabalho
21. Quais são os principais procedimentos utilizados na promoção de socialização entre
funcionários da empresa e clientes e fornecedores?
22. Pratica a empresa alguma política de bom relacionamento com funcionários que, por
algum motivo, tiveram que deixar a empresa? Como é ela operacionalizada?
150
Variável da Pesquisa: Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
23. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de P&D, públicas ou
privadas? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
Tabelas
24. Entregar as tabelas de Indicadores e Índices e Ações Gerenciais.
151
ANEXO V
QUESTIONÁRIO MARKETING
Variáveis relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
1. Enumere os objetivos estratégicos (critérios prioritários de desempenho) da empresa.
2. Enumere as principais vantagens competitivas da empresa.
3. Quais foram os principais motivos que levaram à implementação dos atuais indicadores
e índices?
4. Quais foram os personagens mais importantes para esta implementação? Funcionários
da própria empresa ou consultores externos? Que setores ou funções da empresa
revelam um maior entusiasmo com o sistema?
5. Classifique numa escala de 0 a 5, quanto ao grau de influência em processos de tomada
de decisão conduzidos pela Alta Direção da empresa, os seguintes setores ou funções:
(
) Operações(produção e/ou de prestação de serviços)
(
) Recursos Humanos
(
) Compras
(
) Finanças
(
) P&D
(
) Marketing
Variável Dependente da Pesquisa: Conhecimento Acadêmico e Tácito dos
Funcionários
6. De que forma é avaliada a satisfação dos funcionários?
152
7. Existem trabalhos publicados, interna ou externamente à empresa, por funcionários? De
que setor funcional eles provêm, com mais freqüência? Onde são tais trabalhos
disponibilizados?
8. Existe algum tipo de relacionamento formal com instituições de ensino? Em que nível
de ensino acadêmico? Poderiam ser citadas algumas destas instituições?
Variável Dependente da Pesquisa: Processos de Transferência e Aquisição de
Conhecimento
9. Quais são as principais fontes utilizadas, pelos funcionários, para obtenção de
informação?
10. Quais são os principais investimentos em tecnologia de informação?
11. Relacione projetos que tenham proporcionado, de forma relevante, transferência de
conhecimento de clientes para a empresa? Quais são as principais características destes
clientes?
12. Procura a empresa disseminar, através de publicações, congressos e seminários
externos, seus principais processos, métodos e procedimentos?
Variável da Pesquisa: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de
Trabalho
13. De que forma é avaliada a satisfação dos clientes e fornecedores, em relação aos
produtos/serviços e aos funcionários da empresa?
14. Quais são as principais características do segmento (ou segmentos) do mercado focado?
153
15. Possui a empresa um Sistema de Atendimento ao Consumidor (SAC) ? Qual é o nível
hierárquico de seu encarregado?
16. Quais são os instrumentos e procedimentos para permitir comunicação entre a empresa
e clientes e fornecedores?
17. Quais são os principais procedimentos utilizados para promover integração entre seus
funcionários e clientes e fornecedores?
18. Quais as principais características dos clientes e fornecedores de 1a linha (supply
chain)?
19. Existe alguma diferenciação de clientes e fornecedores, em termos de proporcionar
benefícios à imagem pública da empresa? Caso afirmativo, quais são as principais
ações/iniciativas tomadas pela empresa em decorrência desta diferenciação?
20. Pratica a empresa alguma política de bom relacionamento com funcionários que, por
algum motivo, tiveram que deixar a empresa? Como é ela operacionalizada?
21. Pratica a empresa alguma política de boa vizinhança com a comunidade local? Como é
ela operacionalizada?
22. Procura a empresa disponibilizar, para o público externo, seus índices e indicadores de
desempenho? Que canais de comunicação ela utiliza?
Variável da Pesquisa: Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
23. Existe uma política de estímulo (ou cobrança) ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços e processos, por parte dos funcionários?
24. Qual tem sido a frequência de lançamento de novos serviços/produtos?
154
Variáveis da Pesquisa não relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável da Pesquisa: Lucratividade
25. Discorra sobre a lucratividade obtida nos anos de 1997, 1998 e 1999.
Variável da Pesquisa: Grau de Relacionamento com Mercado Comum Europeus,
USA e Japão
26. Qual o valor das trocas comerciais com estes países?
27. Discorra sobre o perfil das trocas comerciais praticadas com estes países.
28. Discorra sobre o perfil das trocas não comerciais praticadas com estes países.
Tabelas
29. Entregar as tabelas de Indicadores e Índices e Ações Gerenciais.
155
ANEXO VI
QUESTIONÁRIO FINANÇAS
Variáveis relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
1. Enumere os objetivos estratégicos (critérios prioritários de desempenho) da empresa.
2. Enumere as principais vantagens competitivas da empresa.
3. Numa escala de 0 a 5, classifique os instrumentos abaixo listados, quanto a sua
utilização no projeto do atual sistema de avaliação de desempenho:
(
) modelos teóricos encontrados na literatura. Por favor, especifique.
(
) modelos usados por outras empresas brasileiras. Por favor, especifique.
(
) modelos usados por empresas estrangeiras. Por favor, especifique.
( ) experiência acumulada no desenvolvimento de sistemas anteriores.
(
) outros. Por favor, especifique.
4. Existe um setor ou função da empresa encarregado da medição e análise de indicadores
e índices ? Ou são tais tarefas distribuídas entre as várias funções da empresa?
5. Quais foram os principais motivos que levaram à implementação dos atuais indicadores
e índices?
6. Quais foram os personagens mais importantes para esta implementação? Funcionários
da própria empresa ou consultores externos? Que setores ou funções da empresa
revelam um maior entusiasmo com o sistema? Quais revelam um menor entusiasmo?
7. De que forma os índices e indicadores são disponibilizados ao público interno?
156
8. São realizadas análises estatísticas dos indicadores e índices, com a finalidade de
estabelecimento de correlações entre seu desempenho e ações de gerentes, de
profissionais, de setores etc?
9. Discorra sobre as principais alterações, caso tenham ocorrido, no formato dos relatórios
contábeis, decorrentes da implementação dos atuais indicadores e índices NÃO
FINANCEIROS.
10. Classifique numa escala de 0 a 5, quanto ao grau de influência em processos de tomada
de decisão conduzidos pela Alta Direção da empresa, os seguintes setores ou funções:
(
) Operações(produção e/ou de prestação de serviços)
(
) Recursos Humanos
(
) Compras
(
) Contabilidade Financeira
(
) P&D
(
) Marketing
Variável Dependente da Pesquisa: Processos de Transferência e Aquisição de
Conhecimento
11. Quais são as principais fontes utilizadas, pelos funcionários, para obtenção de
informação?
12. Quais são os principais investimentos em tecnologia de informação?
Variável da Pesquisa: Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de
Trabalho
13. Quais as principais características dos clientes e fornecedores de 1a linha (supply
chain)?
157
14. Procura a empresa disponibilizar, para o público externo, seus índices e indicadores de
desempenho? Que canais de comunicação ela utiliza?
Variável da Pesquisa: Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
15. Existe uma política de estímulo (ou cobrança) ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços
e
processos,
por
parte
dos
funcionários?
Como
é
ela
operacionalizada?
Variáveis da Pesquisa não relacionadas com o sistema de controle gerencial
Variável da Pesquisa: Controle Proprietário
16. Especifique o controle proprietário da empresa.
Variável da Pesquisa: Lucratividade
17. Discorra sobre a lucratividade obtida nos anos de 1997, 1998 e 1999.
Variável da Pesquisa: Grau de Autonomia do Sistema de Controle Gerencial
18. Qualifique numa escala de 0 a 5, o grau de autonomia da Alta Direção da empresa em
relação às seguintes decisões:
(
) diversificação de negócios
(
) número de funcionários
(
) crescimento não orgânico da empresa
(
) grau de endividamento financeiro
Tabelas
19. Entregar as tabelas de Indicadores e Índices, Ações Gerenciais e Dispêndios.
158
ANEXO VII
TABELA DE INDICADORES E ÍNDICES DE DESEMPENHO
Variável Mediadora da Pesquisa: Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e
índices de desempenho)
Definições preliminares:
Indicadores: traduzem quantificações absolutas, físicas ou monetárias, de ativos e
recursos. Exemplos: nível educacional (número de anos) médio dos funcionários, valor
adicionado ($) por funcionário etc
Índices: traduzem relações, em forma de percentagens, entre ativos e recursos. Exemplos:
proporção de funcionários (em relação ao total da empresa) de suporte administrativo,
crescimento de vendas etc.
Analise o conjunto de indicadores e índices de desempenho, financeiros e não
financeiros, utilizados pela empresa.
De acordo com sua percepção, liste na tabela a seguir, em ordem decrescente de
importância, no mínimo 10 (dez) indicadores e/ou índices, cuja evolução acompanha com
especial atenção. Solicita-se, para cada indicador ou índice, o nome pelo qual é
identificado, sua freqüência de medição (F. M.) e o ano em que foi implementado (A. I.),
não sendo necessário o fornecimento de valores.
Esta tabela poderá ser preenchida, após a entrevista, e enviada posteriormente a um dos
seguintes e-mails:
•
xxx@xxx
•
yyy@yyy
Estes e-mails, assim como o telefone XXX-XXXX, ou minha presença pessoal,
poderão ser utilizados para sanar qualquer dúvida a respeito do solicitado.
159
Indicadores e Índices cujos resultados acompanho com
ESPECIAL ATENÇÃO
(listar em ordem decrescente de importância)
NOME
F. M.
A. I.
160
ANEXO VIII
TABELA DE AÇÕES GERENCIAIS
Variável Independente da Pesquisa: Elenco de Ações Gerenciais de Intervenção
Analise as ações gerenciais implementadas, recentemente (1998-2000), nas seguintes áreas
funcionais da empresa:
a. Recursos Humanos
b. Compras
c. Operações (Prestação de Serviços/Produção)
d. Gestão Organizacional (controle gerencial)
e. Finanças (contabilidade, orçamentos)
f. Imagem da empresa (junto a clientes, fornecedores, mercado de trabalho)
g. Desenvolvimento de novos serviços/produtos/processos
De acordo com sua percepção, liste na tabela abaixo, em ordem decrescente de
importância, no mínimo 10 (dez) ações que tenham impactado a empresa como um todo.
Esta tabela poderá ser preenchida, após a entrevista, e enviada posteriormente a um dos
seguintes e-mails:
•
xxx@xxx
•
yyy@yyy
Estes e-mails, assim como o telefone XXX-XXXX, ou minha presença pessoal,
poderão ser utilizados para sanar qualquer dúvida a respeito do solicitado.
Vide, ao final do documento, exemplos de ações gerenciais.
161
AÇÃO GERENCIAL
(listar em ordem decrescente de importância)
ANO
162
EXEMPLOS DE AÇÕES GERENCIAIS
AÇÃO GERENCIAL
ANO
(listar em ordem decrescente de importância)
1. Mapear competências (dos funcionários ou setores)
1998
2. Reduzir base (número) de fornecedores
1999
3. Desenvolver métodos e conceitos específicos à empresa
1999
4. Investimento em tecnologia XYX
2000
5. Construir uma imagem como o mais competente em seu segmento de
1998
atuação empresarial, através de seminários, congressos etc
6. xxxxxxxxxxxxxx
xxxx
163
ANEXO IX
TABELA DE DISPÊNDIOS
Variável Mediadora da Pesquisa: Dispêndios
Solicita-se informar os dispêndios, relativos ao exercício de 1999, relacionados a:
ÍTEM
Treinamento profissional (“on the job”) de funcionários
Formação acadêmica de funcionários (cursos em
instituições de ensino)
Aquisição de revistas, livros e publicações técnicas
Participação de funcionários em congressos, feiras e
seminários
Eventos de socialização entre funcionários da empresa
Tecnologia de Informação
Credenciamento ISO
Pesquisas de opinião
Pesquisas de mercado
Eventos de socialização entre funcionários da empresa e
clientes/fornecedores
Publicidade
Pesquisa e Desenvolvimento (de novos serviços, produtos e
processos)
Auditoria (operacional e financeira)
Benchmarking
OUTROS
Folha salarial da empresa
Receita de vendas
Compras (insumos de produção, material consumível,
material para manutenção etc)
Investimento em bens de capital produtivo (máquinas e
equipamentos)
R$1.000
(formal ou estimado)
164
Obs.: I) Os dispêndios poderão ser estimados, caso não sejam formalmente computados
pela empresa.
II) Esta tabela poderá ser preenchida, após a entrevista, e enviada posteriormente a
um dos seguintes e-mails:
•
xxx@xxx
•
yyy@yyy
Estes e-mails, assim como o telefone XXX-XXXX, ou minha presença pessoal,
poderão ser utilizados para sanar qualquer dúvida a respeito do solicitado.
165
ANEXO X
MODELO DA CARTA ENVIADA A CADA EMPRESA
COPPEAD/UFRJ
Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro, XX de XX de 2000.
Sr.
Diretor Presidente
Nome da empresa
Prezado Senhor
A COPPEAD/UFRJ desenvolve permanentemente vários Programas de Pesquisa
sobre empresas brasileiras, sendo um deles o estudo dos sistemas de controle gerencial por
elas utilizados.
O nosso aluno do Programa de Doutorado, JOSÉ GERALDO PEREIRA
BARBOSA, tem como tema central de sua tese a análise de um modelo de Sistema de
Controle Gerencial e necessita de dados colhidos em pesquisas de campo, em empresas
brasileiras, para possibilitar a validação de hipóteses assumidas em sua tese.
Para a realização desse estudo, foram relacionadas empresas que mais se destacam
no cenário nacional, em seus respectivos mercados, e que tenham perfis de atuação
similares aos de empresas européias participantes de estudo, patrocinado pela OECD
(Organization for Economic Co-operation and Development), semelhante ao conduzido
pelo doutorando em referência.
166
Tal estudo se reveste da maior importância para o nosso Programa de Pesquisa,
tendo em vista a falta de conhecimento sobre o modelo de Sistema de Controle Gerencial
pesquisado, notadamente no cenário acadêmico brasileiro.
Solicitamos, assim, a colaboração de V. S. para esse estudo, no sentido de conceder
ao doutorando em questão uma entrevista pessoal, de duração inferior a 20 minutos,
ocasião esta em que lhe serão expostos os perfis dos integrantes de sua empresa a serem
entrevistados. Caso nossa solicitação seja atendida, o doutorando JOSÉ GERALDO entrará
diretamente em contato com V. S., nos próximos dias, na intenção de confirmar a data e
horário de que dispõe para nos atender.
Os resultados desta pesquisa serão enviados, posteriormente, a V. S., assim como
ficarão à sua disposição todos os demais trabalhos que estejam sendo desenvolvidos em
nossa área.
Informamos, outrossim, que todas as informações prestadas por integrantes de sua
empresa, serão consideradas estritamente confidenciais. Com relação à análise das
respostas, os resultados serão apresentados de forma agregada, de maneira a tornar
impossível identificar as respostas das empresas selecionadas.
Em anexo, encontram-se os tópicos principais abordados nas entrevistas bem como
uma possível relação de entrevistados.
Agradecendo desde já sua colaboração.
Atenciosamente
Assinatura do Professor Orientador
COPPEAD/UFRJ
167
ANEXO
TÓPICOS A SEREM ABORDADOS NAS ENTREVISTAS
A - Variáveis Relacionadas ao Sistema de Controle Gerencial
a) Sistema de Avaliação de Desempenho (indicadores e índices)
b) Elenco de Ações Gerenciais de Intervenção
c) Gerenciamento de Conhecimento
d) Processos Facilitadores de Transferência e Aquisição de Conhecimento
e) Relacionamento com Clientes, Fornecedores e Mercado de Trabalho
f) Capacitação em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
g) Dispêndios associados às atividades c), d), e) e f).
B - Variáveis Não Relacionadas ao Sistema de Controle Gerencial
a) Estrutura Organizacional da Empresa
b) Relação Valor de Mercado/Valor Patrimonial
c) Graus de Interação com Mercado Comum Europeu, USA e Japão
d) Controle Proprietário
e) Grau de Autonomia do Sistema de Controle Gerencial
f) Lucratividade
RELAÇÃO DE ENTREVISTADOS
A - Pessoa indicada pela Direção da empresa, como aquela que mais conhece o sistema de
controle gerencial implantado.
Duração prevista da entrevista: 60 minutos
168
B - Encarregados dos Setores (ou Funções) de Recursos Humanos, Operações, Marketing e
Finanças.
Duração prevista da entrevista com cada Encarregado: 40 minutos
ESTRUTURA
ORGANIZACIO
NAL DA
EMPRESA
ANEXO I
MODELO DE RELACIONAMENTO ENTRE AS VARIÁVEIS DA PESQUISA
GRAU DE
AUTONOMIA
DO CONTROLE
GERENCIAL
CONTROLE GERENCIAL
CONHECIMENTO
ACADÊMICO E TÁCITO
DOS FUNCIONÁRIOS
DISPÊNDIOS
PROCESSOS DE
TRANSFERÊNCIA E AQUISIÇÃO
DE CONHECIMENTO
ELENCO DE
AÇÕES
GERENCIAIS
RELACIONAMENTO COM
CLIENTES, FORNECEDORES E MERCADO DE
TRABALHO
SISTEMA DE
AVALIAÇÃO
DE
DESEMPENHO
CONTROLE
ACIONÁRIO
ATIVIDADES DE PESQUISA
E DESENVOLVIMENTO
AMBIENTE
GRAU DE
INTERAÇÃO
COM MCE, USA
E JAPÃO