FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
CRIAÇÃO E TESTE DE UMA ESCALA PARA
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO: APLICAÇÃO A UM
ESCRITÓRIO DE PROPRIEDADE
INTELECTUAL.
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
MARCELO FONTE BOA OLIVEIRA
Rio de Janeiro 2004
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TÍTULO
CRIAÇÃO E TESTE DE UMA ESCALA PARA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO: APLICAÇÃO A UM ESCRITÓRIO DE PROPRIEDADE
INTELECTUAL.
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
MARCELO FONTE BOA OLIVEIRA
E
APROVADO EM
J ~ / 40 /J QULj.
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
~~~
L DE LIMA PEREIRA CASTRO JÚ
RESUMO
Oliveira, Marcelo Fonte Boa. Criação e Teste de Uma Escala para Avaliação da
Estratégia de Gestão do Conhecimento: Aplicação a Um Escritório de Propriedade
Intelectual.
Professor Orientador Acadêmico: Prof. Df. Luiz Antonio Joia
Esta dissertação objetiva avaliar como as empresas organizam sua estratégia para gestão
do conhecimento. Basicamente dois modelos estratégicos são apresentados na literatura:
a codificação e a personalização. No entanto, há uma questão que se apresenta na
literatura que se refere à importância do foco prioritário em apenas um dos modelos
estratégicos citados. Como objetivo principal, pretende-se apresentar uma escala que
possa analisar se uma empresa líder em seu segmento realmente possui um foco
estratégico com relação à gestão do conhecimento.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, será percorrido um referencial teórico que
busca explicar como a gestão do conhecimento se tomou importante para a estratégia
das empresas, tocando em pontos como características da Era da Informação e conceitos
básicos da gestão do conhecimento, englobando modelos teóricos que buscam explicar
como o conhecimento é criado e transferido dentro das empresas.
Um modelo para mensuração do foco estratégico de uma empresa será proposto. Este
modelo será composto de indicadores estruturados em forma de um questionário. Para
cada indicador haverá uma escala de avaliação e o conjunto do questionário buscará
traduzir o foco estratégico citado.
Por fim, o questionário será testado em uma empresa de Propriedade Intelectual e serão
feitas análises estatísticas para avaliação do mesmo. Para isto será utilizado o
procedimento da análise fatorial do tipo confirmatória. Trata-se de uma ferramenta
estatística que possibilita uma avaliação tanto do modelo de análise, quanto do modelo
estrutural.
Palavras - chave: Gestão do Conhecimento, Estratégia, Personalização, Codificação.
Análise Fatorial, Escritório de Propriedade Industrial.
ABSTRACT
Oliveira, Marcelo Fonte Boa. Criação e Teste de Uma Escala para Avaliação da
Estratégia de Gestão do Conhecimento: Aplicação a Um Escritório de Propriedade
Intelectual.
Professor Orientador Acadêmico: Prof. Dr. Luiz Antonio loia
This dissertation aims at evaluating how the enterprises organize their strategies for the
management of knowledge. Basically there are two strategic models presented in the
literature: codification and personalization. However, there is an issue that is presented
in the literature regarding the importance of prioritizing focus in only one of the
mentioned strategic models. The main objective is to present a rank that is meant to
analyze whether a leader enterprise in its segment has a strategic focus regarding the
management ofknowledge.
During the development of this work a theoretical reference will be followed in search
of an explanation for the importance of the management of knowledge in the enterprises
strategy. Points such as the characteristics of the Information Era and the basic
concepts of the management of knowledge will be studied, comprising theoretical
models that seek to explain how the knowledge is created and transferred within the
enterprises.
A model for measuring the strategic focus of an enterprise will be proposed. This
model will be composed of structured indicators in form of a questionnaire. For every
indicator there will be an evaluation scale and the questionnaire set will search the
translation of the mentioned strategic focus.
To sum up, the questionnaire will be tested in an Intellectual Property enterprise and
statistic analyzes to evaluate it will be made. To achieve this goal the confirmatory
factorial analysis procedure will be used. This model is a statistic tool that makes the
evaluation of the analysis model as well as the structural model possible.
Key Words: Management of Knowledge, Strategy, Personalization, Codification,
Factorial Analysis, Industrial Property Firm.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Luiz Antônio loia pela orientação precisa, rigorosa, objetiva e segura, em
todas as fases deste trabalho.
Aos colegas de mestrado, pelo incentivo espontâneo sempre que necessano. Em
especial ao Luiz Cláudio, pela grande ajuda no processamento e interpretação dos dados
estatísticos.
À minha mulher Silvia e meu filho Lucas, pelos momentos nada fáceis de minhas
ausências, quando deveríamos estar planejando diversão.
Aos meus paIS e parentes, em especial à Dra. Lúcia, pelo constante incentivo e
vibração!
Enfim, ... meu total agradecimento a todos.
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO............................................................................................................... 1
I .1.
I .2.
CONTEXTO A TUAL. .................................................................................................................... I
As RAZÕES DA ESCOLHA DO TEMA ........................................................................................... 3
1.3.
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ..................................................................................................... 5
CAPÍTULO 11 - A PROBLEMÁ TICA .................................................................................................... 6
11 .1.
11 .2.
I I .3.
11 A.
PROBLEMA DA PESQUISA E OBJETIVO PRINCIPAL ...................................................................... 6
OBJETIVOS SECUNDÁRIOS (INVESTIGAÇÕES EXPLORATÓRIAS) ................................................. 7
PREMISSAS ADOTADAS .............................................................................................................. 8
Escopo DA PESQUISA ................................................................................................................ 9
CAPÍTULO III - REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESE DA PESQUISA ................................ 10
111 .1.
111.2.
A ERA DA INFORMAÇÃO .......................................................................................................... 10
GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................................... 12
IIl.2./.
IIl.2.2.
fff .2.3.
III .3.
III A.
III .5.
III .6.
Princípios Básicos do Conhecimento ............................................................................ /3
Gestão do conhecimento para a inovação e a aprendizagem organizacional .............. 17
O Modelo SECI (a espiral do conhecimento) ................................................................ 22
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECiMENTO ........................................................................ 27
O CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. 30
DEFINiÇÃO DOS INDICADORES ................................................................................................. 31
HIPÓTESE DE PESQUISA ........................................................................................................... 41
CAPÍTULO IV - METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 44
IV .1.
IV.2.
DESCRiÇÃO DA METODOLOGIA ................................................................................................ 45
MÉTODO PARA LEVANTAMENTO DOS INDICADORES E TESTE ESTATÍSTICO ............................ .48
IV.2./.
IV.2.2.
IV .2.3.
Etapa Exploratória ........................................................................................................ 48
Etapa Quantitativa ........................................................................................................ 53
Limitações do Método ................................................................................................... 56
CAPÍTULO V - DESCRIÇÃO DA EMPRESA TESTE ...................................................................... 58
CAPÍTULO VI - ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 66
CAPÍTULO VII - OBSERVAÇÕES CONCLUSIVAS E RECOMENDAÇÕES .............................. 77
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 87
ANEXO I - QUESTIONÁRIO ................................................................................................................ 93
ANEXO 11 - RELATÓRIO DO LISREL .............................................................................................. 97
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1:
FIGURA 2:
FIGURA 3:
FIGURA 4:
FIGURA 5:
FIGURA 6:
Ações cotidianas para gestão do conhecimento ...................................... 19
Quatro modos de conversão do conhecimento ....................................... 23
Espiral do conhecimento ......................................................................... 26
Esquema do Constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento" ....... 31
Estrutura da Metodologia do Trabalho ................................................... 45
Esquema do constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento" e seus
Indicadores (a partir da literatura) .......................................................... 52
FIGURA 7: Continuum entre "Personalização" e "Codificação" .............................. 56
FIGURA 8: Estrutura Organizacional do Escritório Alfa .......................................... 59
FIGURA 9: Diagrama do modelo com os factor loadings ......................................... 69
FIGURA 10: Diagrama do modelo com o teste t ......................................................... 73
FIGURA 11: Resultado do Escritório Alfa: A hipótese Ho não é suportada ............... 76
FIGURA 12: Sugestão de estrutura para estudo do constructo "Estratégia de Gestão do
Conhecimento" ....................................................................................... 86
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1:
TABELA 2:
TABELA 3:
TABELA 4:
TABELA 5:
Indicadores e respectivas fontes .............................................................
Factor Loadings, Erro e R2 ....................................................................
Teste de Aderência .................................................................................
Teste t .....................................................................................................
Escores fatoriais (factor scores) ..............................................................
51
68
70
72
76
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
I .1.
Contexto Atual
Muito se tem falado sobre a importância do conhecimento para as empresas e de
como ele tem influenciado o sucesso de várias delas. Hoje em dia, as empresas não são
mais avaliadas somente pela sua capacidade de produção ou porque possuem um
produto de sucesso no momento. Elas são também avaliadas pela sua habilidade em
aprender e desenvolver continuamente seus serviços, produtos e processos para
conquistar e dominar mercados.
Nos últimos anos, muitos trabalhos têm sido realizados nos meios acadêmico e
de consultoria para demonstrar que a gestão do conhecimento - desde a criação do
conhecimento até a transferência do conhecimento entre as pessoas - é de fundamental
importância para manter uma organização à frente de seus concorrentes. Pode-se citar,
por exemplo, trabalhos que abordam o conhecimento como fator estratégico (Quinn,
1992; Drucker, 2002), a aprendizagem na empresa (Senge, 2003; Argyris & Schõn,
1978), a criação do conhecimento na empresa (Nonaka & Takeuchi, 1997), competência
e inovação empresarial (Leonard-Barton, 1998), capital intelectual (Stewart, 1998),
dentre outros. Muitas consultorias também têm apresentado variadas técnicas para uma
gestão eficiente do conhecimento das empresas.
o fato
é que muitas empresas já têm consciência que o conhecimento é a chave
para o seu sucesso e continuidade no século XXI. Da mesma forma, as empresas que
detiverem a liderança na geração e venda de conhecimento deverão estar dentre as mais
rentáveis e de maior valor de mercado (Stewart 2002, p. 29).
2
A crescente competição empresarial extrapolou as vantagens competitivas
baseadas em automação, qualidade, recursos naturais, mão-de-obra ou capital. As
empresas, cada vez mais, dão foco no conhecimento como recurso primordial para a
competição em seus negócios (Stewart, 1998). Drucker (2002), com muita propriedade,
escreveu em 1993 um livro com o nome de "Sociedade Pós-capitalista" para referir-se a
esta nova fase da sociedade mundial. Segundo Orucker (2002, p. 51), já se iniciou a era
da "sociedade do conhecimento", tendência que ele já havia percebido desde 1960,
quando se referia ao "trabalhador do conhecimento". O conhecimento, uma vez que
passou a ser um importante recurso, deve ser pensado estrategicamente, de modo a
contribuir significativamente para o resultado das empresas.
o foco estratégico agora está na obtenção, criação e renovação de conhecimento.
Tal pode ser conseguido a partir da ação do capital humano existente na empresa e/ou
de ações resultantes de alianças, fusões ou aquisições com outras empresas. LeonardBarton (1998) estudou as atividades geradoras de conhecimento e as classificou em
quatro tipos: "(1) solução criativa e compartilhada de problemas; (2) implementação e
integração de novas técnicas e metodologias; (3) experimentação formal e informal; e
(4) incorporação de know-how de fontes externas à firma" (Leonard-Barton, 1998, p.
24).
Esta capacidade de gerir conhecimento tem influenciado diretamente o capital
intelectual das empresas e, conseqüentemente, seu valor de mercado. A Microsoft, por
exemplo, possuía em 1996 um valor de mercado de US$ 85,5 bilhões, enquanto seu
valor patrimonial na época estava na casa de US$ 930 milhões (loia, 2000). Ou seja, a
diferença dentre estes dois valores advém da capacidade intelectual e intangível que a
Microsoft construiu para liderar sua indústria, manter-se na liderança e inová-la a todo o
momento com novos produtos.
3
Outro exemplo importante diz respeito ao conhecimento como item de
exportação. Durante o ano de 1999, os Estados Unidos receberam US$ 37 bilhões como
"royalties" e licenças, tendo sido ambos, conjuntamente, os itens principais em sua
pauta de exportações. Para efeito de comparação a exportação de aviões ficou em US$
29 bilhões naquele ano (Stewart, 2002, p. 34).
Os autores geralmente se dedicam a demonstrar a importância da gestão do
conhecimento como uma vantagem competitiva para as empresas (Stewart, 1998;
Senge, 2003) ou se dedicam a analisar, de forma mais empírica, quais atividades nas
empresas criam e transferem conhecimento mais eficientemente (Nonaka & Takeuchi,
1997, 1998; Leonard-Barton, 1998). No entanto, pouco se encontra na literatura quanto
a métodos de aferição do tipo de estratégia de gestão do conhecimento que é adotada
nas empresas.
Hansen & Nohria (1999) publicaram um trabalho sobre a importância da escolha
estratégica que as empresas devem fazer quando vão investir em gestão do
conhecimento. Em seu trabalho, os autores apontam dois tipos de estratégias de gestão
do conhecimento: "Codificação" e "Personalização". Segundo os autores, estas duas
estratégias são pontos extremos de um continuum e as empresas devem concentrar
esforços e recursos preponderantemente em uma delas. O trabalho de Hansen & Nohria
(1999) será mais profundamente abordado no capítulo Referencial Teórico e Hipótese
da Pesquisa.
1.2.
As Razões da Escolha do Tema
Na literatura, há duas correntes estratégicas para a gestão do conhecimento. A
primeira corrente trata o conhecimento como algo codificável, que pode ser explicitado
4
para ser transmitido entre os funcionários da empresa. Já a outra corrente aponta o
conhecimento como algo que deva ser prioritariamente transmitido através do contato
pessoal dos funcionários durante a execução das atividades. Prioriza, portanto, a troca
de conhecimento tácito como principal estratégia para a gestão do conhecimento
(Stewart, 1998). Embora se perceba que ambas as estratégias tenham suas vantagens,
Hansen & Nohria (1999) explicam que uma empresa deve escolher apenas uma como
prioritária.
o que os autores procuram passar é que
uma empresa necessita, primeiramente,
saber como deseja atender os seus clientes e que tipos de soluções eles esperam. Há
clientes que desejam produtos ou serviços complexos, personalizados. Estes tipos de
soluções
geralmente
implicam
em
altos
investimentos
para
a
empresa
e,
conseqüentemente, preços maiores para os clientes. Em outras situações, os clientes
podem estar interessados em produtos ou serviços padronizados pelo mercado. Nestes
casos, as soluções são ditas de "prateleira", ou seja, soluções que são vendidas com
pouca ou nenhuma necessidade de customização para o cliente.
Portanto, pode-se verificar a importância de haver técnicas para aferição da
estratégia de gestão do conhecimento, em auxílio à decisão de investimentos na própria
gestão. A importância desta aferição pode ser entendida sob três aspectos: (1) ajuda a
mapear quais técnicas de gestão do conhecimento estão sendo empregadas; (2) auxilia
no direcionamento do plano estratégico da empresa; e (3) permite perceber quais
recursos humanos, materiais e financeiros do dia-a-dia estão envolvidos nas atividades
geradoras de conhecimento, possibilitando que os mesmos sejam empregados de forma
mais eficiente.
5
I .3.
Justificativa da Pesquisa
Inúmeros autores publicaram trabalhos ressaltando os aspectos benéficos da
gestão do conhecimento para as empresas (Quinn, 1992; Drucker, 2002; Senge, 2003;
Argyris & Schõn, 1978; Nonaka & Takeuchi, 1997; Leonard-Barton, 1998; Stewart,
1998). No entanto, as abordagens são diferentes, o que torna o assunto passível de
variadas possibilidades de ações gerenciais. As empresas, sabendo da importância da
gestão do conhecimento, elaboram estratégias de investimento para se manterem
competitivas capacitando seus funcionários nas técnicas e ferramentas gerenCiaIS
supostamente mais modernas e eficientes.
Poucos trabalhos acadêmicos se dedicam a explicar que foco estratégico uma
empresa deve possuir antes de se decidir pela compra de ferramentas de gestão do
conhecimento. Hansen & Nohria (1999) publicaram um trabalho alertando para o risco
que uma empresa corre ao dedicar recursos e esforços para ferramentas que não estejam
alinhadas com sua estratégia empresarial.
Este trabalho visa ter o mérito de realizar uma revisão teórica sobre trabalhos
relacionados a estratégias para gestão do conhecimento nas empresas, de modo a
elaborar e testar uma escala para auxiliar na avaliação do tipo de estratégia de gestão do
conhecimento que uma empresa está praticando. Uma vez avaliado o tipo de estratégia
de gestão do conhecimento que a empresa pratica, poder-se-á verificar a validade de
trabalhos que estabelecem parâmetros ótimos para o foco estratégico da gestão do
conhecimento nas empresas, como se trata do texto de Hansen & Nohria (1999).
6
CAPÍTULO 11 - A PROBLEMÁTICA
Este trabalho vem ao encontro da crescente discussão que tem sido realizada por
diversas empresas e meio acadêmico sobre as melhores estratégias para se gerenciar o
conhecimento nas empresas. Na medida em que a "Era do Conhecimento" já se iniciou
(Drucker, 2002; Stewart, 1998; Castells, 2002), torna-se importante desenvolver
metodologias para criar, trocar, reutilizar e renovar conhecimento (Nonaka & Takeuchi,
1997; Leonard-Barton, 1998), além de realizar estudos sobre como determinadas
empresas obtêm sucesso nesta área, estabelecendo assim modelos relativos às práticas
adotadas.
Neste capítulo haverá uma descrição do problema a ser estudado e dos objetivos,
primários e secundários, que serão perseguidos ao longo do trabalho. Em seguida, será
apresentada a abrangência da pesquisa, através do estabelecimento de premissas e
delimitação do escopo.
11.1.
Problema da Pesquisa e Objetivo Principal
A teoria da gestão do conhecimento sugere várias abordagens para o
gerenciamento competitivo do conhecimento nas empresas (Stewart, 1998; Nonaka &
Takeuchi, 1997; Leonard-Barton, 1998; Senge, 2003). Para isto, algumas destas teorias
serão assumidas como base epistemológica deste trabalho e serão analisadas no que
tange à estratégia de armazenagem e troca de conhecimento entre os profissionais de
uma empresa.
7
Com o suporte destas teorias, este trabalho terá como principal objetivo abordar
o seguinte problema: Como elaborar e testar uma escala que permita compreender
e avaliar a estratégia de gestão do conhecimento de uma empresa?
A partir do problema apontado, verifica-se que o principal objetivo desse
trabalho será criar e testar a escala desenvolvida. Para isto, será necessário validar as
hipóteses a serem levantadas, utilizando-se uma abordagem empírica. Estudos de campo
são sempre de grande utilidade para a confrontação da teoria com a prática.
11 .2.
Objetivos Secundários (Investigações Exploratórias)
Este trabalho procurará, também, verificar outras facetas da gestão do
conhecimento nas organizações, contribuindo para um maior entendimento do tema e
um maior aprofundamento teórico sobre o impacto que o conhecimento pode gerar
numa empresa, relativamente à sua vantagem competitiva no mercado.
Abaixo estão listados os aspectos que serão analisados neste trabalho através de
investigações exploratórias:
1. Verificar a necessidade de haver primeiro uma estratégia empresarial definida,
para, em seguida, haver a definição de uma estratégia de gestão do
conhecimento.
2. Verificar a relação entre a forma da empresa gerar valor para seus clientes e a
estratégia para gestão do conhecimento implementada.
3. Investigar que indicadores determinam o tipo de estratégia de gestão do
conhecimento adotada pela empresa.
4. Testar os indicadores selecionados, quanto à sua confiabilidade e validade,
relativamente ao constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento".
8
5. Verificar se há relação entre a inovação e a estratégia de gestão do conhecimento
adotada na empresa.
6. Descrever e analisar como uma empresa de propriedade intelectual encaminha
sua estratégia para gestão de seu conhecimento.
7. Concluir até que ponto a prática da gestão do conhecimento em um escritório de
propriedade intelectual está amparada pelas teorias da gestão do conhecimento,
buscando sinais de convergência entre ambas.
11 .3.
Premissas Adotadas
Para a realização deste trabalho, algumas premissas serão adotadas no intuito de
estabelecer a linha de raciocínio e a base epistemológica a ser utilizada. A primeira
delas consiste em considerar o conhecimento como o maIS importante recurso
estratégico para a competitividade da empresa na atualidade. Embora intangível,
diversos autores já comprovaram que se trata de um recurso passível de ser trabalhado,
embora sejam difíceis sua identificação, mais ainda sua distribuição e mais ainda sua
mensuração (Nonaka & Takeuchi, 1997; Stewart, 1998; King & Zeithalm, 2003;
Leonard-Barton, 1998).
É importante ressaltar que a administração adequada do conhecimento é
considerada, neste trabalho, o motivo de sucesso de várias empresas. Stewart (1998), em
seu livro Capital Intelectual, descreve exemplos de empresas que adotaram
determinadas condutas gerenciais de valorização do conhecimento e conquistaram
mercados, assim como contra-exemplos de empresas que se sentiam confortáveis por
serem líderes de mercado, apoiando-se em vantagens competitivas como recursos
financeiros, marcas, dentre outras, e, de repente, se viram superadas por empresas bem
9
menores, mas que sabiam como aumentar vantagens competitivas baseadas em
conhecimento.
11.4.
Escopo da Pesquisa
Este trabalho não pretende questionar a epistemologia desenvolvida pelos
teóricos da gestão do conhecimento, assim como não há a intenção de verificar a
validade dos conceitos propostos pelos mesmos teóricos. Os conceitos sugeridos na
literatura serão utilizados para cnar um arcabouço que possibilite estudos quanto à
validade externa de trabalhos publicados sobre opções estratégicas do gerenciamento do
conhecimento nas empresas (Hansen & Nohria, 1999).
Por tratar-se de uma dissertação de mestrado, este trabalho envolverá uma
pesquisa bibliográfica sobre o tema da gestão do conhecimento, associada a um estudo
de campo. O estudo de campo servirá para testar a metodologia de criação da escala
para avaliação da estratégia de gestão do conhecimento, e para extrair conclusões
quanto à viabilidade da escala criada e seus indicadores. Com isto, espera-se verificar a
relação entre a escolha da estratégia de gestão do conhecimento pela empresa e o
sucesso desta em sua indústria (Hansen & Nohria, 1999).
10
CAPÍTULO IH - REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESE DA PESQUISA
A apresentação do referencial teórico tem como objetivo criar um arcabouço de
conceitos necessários à fundamentação da hipótese de pesquisa e da metodologia que
será apresentada no capítulo seguinte. Para isto, quatro partes se seguirão. A primeira
parte tratará da Sociedade da Informação, sendo apresentadas as condições que
transformaram o mundo de uma sociedade industrial em uma sociedade da informação.
Em seguida, na segunda parte, serão apresentados os conceitos provenientes da teoria do
conhecimento, assim como será descrita a forma como o tema gestão do conhecimento,
em seu aspecto negociaI, tem sido descrito pela literatura científica. Na terceira parte,
será apresentado o trabalho de Hansen & Nohria (1999) sobre estratégias de gestão do
conhecimento nas empresas. Este trabalho tem papel relevante no tema dessa
dissertação. Por fim, na quarta parte, será apresentada a hipótese de pesquisa que será
testada estatisticamente, quando for realizado estudo de campo sobre a teoria utilizada.
IH.1. A Era da Informação
o conhecimento sempre foi motivo de estudo pelo seu valor na vida das pessoas.
Desde a Antigüidade, filósofos como Platão e Aristóteles já pensavam sobre o que seria
o conhecimento e qual a importância dele para as pessoas e para a sociedade (Nonaka &
Takeuchi, 1997). No início do século XIX, surgiu na Inglaterra um novo sistema
econômico onde o capital gerado pelo comércio com as Índias era utilizado para
financiar a criação das indústrias (Arrighi & Silver, 2001). Percebe-se que a forma de
aplicação do conhecimento foi um divisor de águas entre produção artesanal e a
produção industrial. Enquanto o artesão aplicava seu conhecimento, de forma manual e
individual, em cada peça fabricada, nas indústrias a aplicação do conhecimento se dava
11
através da criação de máquinas capazes de reproduzir, incansavelmente, vários dos
movimentos repetitivos dos artesãos. Com isso, num processo de "destruição criativa"
(Arrighi & Silver, 2001, p. 128), o sistema produtivo dos artesãos foi aos poucos
sucumbindo ao novo sistema produtivo, no qual a velha forma de produção era
substituída por métodos mais lucrativos, dentro do novo paradigma comercial-produtivo
do capitalismo. Já no final do século XIX e início do século XX, novos métodos
produtivos foram criados por Taylor, com a "administração científica" (Stewart, 1998,
p. 45). Segundo Nonaka (1997), Taylor criou formas mais eficientes de traduzir o
conhecimento tácito dos trabalhadores, em rotinas e ferramentas de produção, através
do estabelecimento do "melhor método". Também Spender (2001, p. 31) considera
Taylor "um precursor de nosso interesse contemporâneo pela gestão do conhecimento".
Como pode ser percebido nesta breve descrição histórica, o conhecimento
sempre esteve presente em todas as etapas da evolução socioeconômica mundial. Nos
tempos atuais, as transformações provocadas pelo conhecimento se intensificaram. Isto
pode ser observado com o surgimento da chamada "Era da Informação" (Stewart, 1998;
Nonaka & Takeuchi, 1997, Castells, 2002). Desde o início dos anos 1980, dois fatores
contribuíram para um novo salto na evolução da aplicação do conhecimento nas
empresas. O primeiro fator refere-se à enorme evolução dos meios de comunicação, o
que viabilizou a troca de enormes volumes de informação a baixo custo e em grande
velocidade. O segundo fator foi a evolução da tecnologia da informação. Com ela,
poderosos computadores e sofisticados sistemas de computadores passaram a processar
(calcular) todo tipo de informação, o que propiciou um enorme salto na automação das
fábricas e empresas de serviço (Castells, 2002).
Em função deste cenário, houve uma valorização das pessoas dentro das
empresas. Elas tiveram que ser treinadas para poder operar as novas ferramentas
12
automatizadas e para rever seus conceitos quanto à competitividade entre as empresas,
uma vez que um novo campo de competição foi criado: o mercado globalizado (Stewart,
1998). Na "Era da Informação", os clientes, os fornecedores e os concorrentes podem
estar em qualquer país do mundo. A complexidade é tamanha que estas mesmas três
entidades podem ser parceiras em um detenninado país, porém concorrentes em outro.
Com tudo isso, as pessoas passaram a ser o foco da atenção das empresas na busca do
diferencial competitivo (Castells, 2002). Somente a partir delas é possível se criar novo
conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997). As empresas que não souberem valorizar
este novo recurso estarão fragilizadas diante dos concorrentes inovadores e das
transfonnações do mercado.
Enfim, no século XXI, técnicas administrativas, operacionais, financeiras e de
negócios são desenvolvidas nos vários cantos do mundo e, em curtíssimo prazo,
utilizadas por empresas de diversos países. Sairão vencedoras as empresas que melhor
souberem utilizá-las e inová-las, através do aprendizado e da inovação de
conhecimento. É o que Drucker chama de "aplicação do conhecimento ao
conhecimento" (Drucker, 2002, p. 20).
IH .2. Gestão do Conhecimento
Como visto na seção anterior, a citada "Era da Infonnação" modificou as
relações de importância entre os tipos de recursos das empresas. Porter (1996)
argumenta que a "eficiência operacional" não é criativa no sentido de diferenciar a
empresa de seus concorrentes. A eficiência operacional, na visão de Porter (1996),
causa uma competição cruel entre as empresas, pois elas competem por redução de
preços e custos, não mais por diferenciação de seus produtos e serviços. Portanto, para
Porter (1996), a verdadeira estratégia está na capacidade da empresa em ser diferente e
13
inovar, destacando-se de seus concorrentes e posicionando-se de forma a conquistar a
clientela da concorrência por seus produtos ou serviços inovadores. Os recursos
convencionais corno capital e equipamentos, por exemplo, não são mais os diferenciais
estratégicos para a competição. O que há de novo é a competição sendo travada com
base no conhecimento (Spender, 2001).
Na seqüência serão abordados (1) os princípios básicos que suportam a
discussão sobre conhecimento; (2) a importância da gestão do conhecimento para a
aprendizagem e a inovação; (3) um modelo para transformação do conhecimento - entre
tácito e explícito -, com objetivo de aumentar o conhecimento dentro da empresa.
IH .2.1.
Princípios Básicos do Conhecimento
O Conhecimento é um termo bastante controverso. Seu significado pode ter
diferentes fundamentações, conforme a corrente epistemológica utilizada. Por exemplo,
Nonaka & Takeuchi (1997) apontam duas correntes filosóficas ocidentais que procuram
definir o conhecimento: racionalismo e empirismo. No racionalismo, iniciado por
Platão, o conhecimento surge através de um processo mental não dependente de
experiências sensoriais. A definição de axiomas forma a base necessária para a
explicação de todas as coisas, urna vez que o mundo das "idéias" é perfeito e a realidade
das "coisas" apresenta inúmeras imperfeições. Já na corrente empiricista, proveniente de
Aristóteles, o conhecimento surge a partir da experiência sensorial do mundo das
"coisas". Os objetos devem ser primeiramente observados e sentidos antes de serem
definidos no mundo das idéias.
Entretanto, Nonaka & Takeuchi (1997) destacam que no Japão urna outra
corrente filosófica, diferente das correntes ocidentais, foi desenvolvida. Baseada na
14
filosofia do budismo e do confucionismo, os orientais não buscam a dicotomia entre
"idéias" e "coisas", como se ambas pudessem ser visualizadas de forma sistemática e,
muitas vezes, independente. No raciocínio oriental, a unidade é o ponto de partida para
o entendimento de tudo. Por exemplo, a "unidade do homem e da natureza", a "unidade
do corpo e da mente" e a "unidade do eu e do outro" (Nonaka & Takeuchi, 1997, p.
31). Atualmente, a filosofia japonesa já incorporou muito da sistematização ocidental na
análise de problemas. Afinal, esta possui méritos ao reduzir problemas a partes
menores, simplificando a análise. Porém, as raízes culturais orientais permanecem
vivas, ajudando-os a não perderem de vista a importância das relações existenciais que
fazem as partes do problema serem causa e conseqüência todo o tempo.
Também em sua epistemologia básica, o conhecimento pode ser classificado de
duas formas, conforme sua apresentação no ambiente: "conhecimento tácito" e
"conhecimento explícito" (Nonaka & Takeuchi, 1997; Stewart, 1998; Spender, 2001;
Leonard-Barton, 1998). O conhecimento explícito é aquele que pode ser encontrado em
meios materiais como livros, manuais, produtos, serviços prestados, mídias eletrônicas,
etc., além de algumas formas imateriais como palestras ou discursos. Ou seja, o
conhecimento explícito é uma manifestação objetiva de uma pessoa, ou grupo de
pessoas, para demonstrar algo que sabe(m). Já o conhecimento tácito é particular a cada
indivíduo. Não está registrado em meios materiais e sua transformação em
conhecimento explícito é extremamente dit1cil, quando não, impossível. O motivo desta
dificuldade de expressão é porque ele existe nas habilidades intelectuais e corporais. Ele
provém de tudo que a pessoa aprendeu por si e em seus relacionamentos com outras
pessoas. Some-se a isto aspectos sócio-culturais do ambiente em que vive, traços de sua
personalidade e aptidões físicas. Portanto, trata-se de um tipo de conhecimento
introjetado na pessoa e que se manifesta somente durante a realização de atividades,
15
contribuindo decisivamente para os resultados alcançados (Leonard-Barton, 1998, p.
113).
Voltando às correntes filosóficas ocidental e oriental, diversos autores
desenvolveram trabalhos cada vez mais aprofundados sobre o que é conhecimento.
Teóricos como Descartes, Locke, Kant, Hegel, Marx, etc. elaboraram sínteses de ambas
as correntes do conhecimento, geralmente sem muito sucesso (Nonaka & Takeuchi,
1997). Conseqüentemente, segundo Cohen (1998), nas empresas a gestão do
conhecimento se polarizou em dois tipos de abordagens. O primeiro tipo é proveniente
do estilo americano, fortemente centrado no pragmatismo e na objetividade de
resultados em curto prazo. Neste caso, o foco das empresas está nas atividades de
distribuição e reutilização de conhecimento explícito. O segundo tipo de abordagem
segue o estilo japonês, o qual se baseia na integração dos indivíduos entre si e com o
ambiente da empresa. Esta forma de ver o homem e o ambiente (empresa) implica na
valorização do indivíduo e de suas ações. Portanto, a socialização é a prática mais
importante. As empresas que trabalham desta forma consideram que em primeiro lugar
está a troca de conhecimento tácito (Nonaka & Takeuchi, 1997).
A partir das duas abordagens gerenciais do conhecimento, estudiosos da
administração de empresas, como Drucker, (2002), Senge (2003), Argyris & Schõn
(1978), Nonaka &
Takeuchi (1997) Leonard-Barton (1998),
Stewart (1998),
Incorporaram o conhecimento como importante instrumento para a melhoria de
resultados e passaram a estabelecer formas de administrá-lo. Taylor, pai da
"administração científica", foi o primeiro a demonstrar a importância de se capturar
sistematicamente o conhecimento existente em uma empresa e transmiti-lo para os
demais empregados como "a melhor forma" de execução em cada atividade (Spender,
2001).
16
De Taylor até hoje, houve muita evolução no tratamento e na importância da
gestão do conhecimento nas empresas. Inicialmente, o conhecimento era visto como um
objeto (Spender, 2001, p. 30), cujo principal atrativo era o aumento de produtividade
dos trabalhadores e das máquinas. Atualmente, o conhecimento é visto como o principal
recurso para a geração de vantagem competitiva nas empresas (Stewart, 1998, p. 6).
Vantagem esta que não precisa estar apenas em produtividade, mas também em
inovação, atendimento, distribuição, etc. Como destacado por Stewart:
"O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais,
grandes empresas ou polpudas contas bancárias" (Stewart, 1998, p. xiii).
Outra forma de tratar o conhecimento é como um processo (Spender, 2001, p.
30). Nesse caso, observa-se que não basta a aquisição de conhecimento. As empresas
devem possuir formas de fazer com que ele seja transferido de pessoa para pessoa. Para
isto existem diversas ferramentas de administração que buscam tomar esta transferência
mais eficiente. Estes processos são conhecidos atualmente como "aprendizagem
organizacional". Senge (2003) demonstra a importância da estruturação da empresa para
que o conhecimento seja intercambiado entre as pessoas, fazendo com que ela se tome
mais eficiente e gere mais conhecimento. Na próxima seção o tratamento do
conhecimento como processo merecerá maior detalhamento devido à sua importância
nas discussões recentes sobre a gestão do conhecimento.
Por fim, outro conceito básico sobre o conhecimento, seja ele tácito ou explícito,
diz respeito à sua "subjetividade". Em outras palavras, o conhecimento sempre depende
do "contexto" em que está sendo utilizado (Nonaka & Takeuchi, 1997, p. 64). Fora
17
deste contexto ele perde seu valor e se torna apenas uma informação ou um dado. Por
exemplo, o conhecimento necessário para um médico diagnosticar doenças a partir de
sintomas e exames não terá valor para a administração financeira de seu consultório.
Outro tipo de conhecimento terá maior valor em um contexto financeiro.
IH .2.2.
Gestão do conhecimento para a inovação e a aprendizagem
organizacional
Uma forma de entender a importância do gerenciamento dos processos de
conhecimento é através da necessidade que as empresas têm relativamente a inovação e
aprendizagem organizacional. Através desses conceitos, as empresas devem ser capazes
de gerar, desenvolver, inovar e trocar conhecimento, estando sempre atentas a mudar
suas próprias atuações perante o mercado, conforme a evolução do conhecimento abra
novas possibilidades de negócios.
As constantes mudanças que ocorrem no mercado implicam na renovação do
conhecimento, o que, por sua vez, implica na renovação das "competências" das
empresas (Lei et aI., 2001). Esta dinâmica não é algo simples. Neste enfoque, a empresa
é vista como um organismo que, mesmo sem cérebro, é capaz de armazenar
conhecimento e desenvolver sistematicamente soluções aos problemas gerados pelos
ambientes externo e interno (Fleury & Fleury, 1995). Outro ponto que tem fortalecido a
gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional é o fenômeno da globalização
dos mercados. Com a globalização, uma maior quantidade de conhecimento se faz
necessária para a empresa manter sua competitividade e enfrentar os novos concorrentes
que chegam com capital, experiência e tecnologia (Stewart, 1998).
18
Leonard-Barton (1998) sugere quatro atividades geradoras e difusoras do
conhecimento em uma empresa. A primeira é a solução compartilhada de problemas,
onde a grande importância está nas trocas de conhecimentos que ela viabiliza. Todos os
funcionários, do operário ao CEO, podem desenvolver uma idéia que seja útil para a
empresa, p. ex., os engenheiros e gerentes - porque são fonnados e preparados com este
objetivo -, e também os operários - porque vivenciam o dia a dia da produção podendo
dar excelentes sugestões empíricas aos problemas.
A segunda atividade é a integração de novas tecnologias e novas metodologias.
A empresa deve ser voltada para a rápida integração das novas tecnologias e
metodologias ao ambiente de negócios. Em outras palavras, a empresa, de fonna
calculada, deve se permitir correr riscos e testar as inovações que surgem, assim como
se dar a chance de estar à frente da concorrência. No caso de fracassos, ficará o
aprendizado daqueles que participaram da empreitada.
Como terceira atividade está a experimentação fonnal e infonnal. Aqui, a
participação de todos no dia-a-dia da empresa deve ser incentivada. Não importa se de
modo fonnal ou não. Também não importa se em projetos ou rotinas diárias. Todos são
capazes de terem boas idéias e usar a experimentação significa pensar no futuro da
empresa.
Como quarta e última atividade está trazer know-how de fontes externas. Neste
caso, o espírito de todos os funcionários da empresa deve estar conectado com tudo que
ocorre na sua indústria e nos assuntos, em geral, que possam, de alguma fonna,
influenciar a vida da empresa. A descoberta de novas tecnologias, o aproveitamento de
oportunidades e a proteção contra prováveis ameaças são melhor trabalhadas quando
percebidas antes dos concorrentes. Além disso, qualquer funcionário está apto a
descobri-las (Leonard-Barton, 1998).
19
À luz das atividades descritas por Leonard-Barton (1998), pode-se apontar nas
empresas ações cotidianas que as mesmas utilizam para gerir o conhecimento e
incentivar a inovação em seus negócios. Como exemplo dessas ações, é apresentada a
lista da Figura 1 a seguir. Porém, para que haja sucesso nessas ações cotidianas, é
importante que a empresa tenha a consciência de que ela tem que estar preparada do
ponto de vista organizacional e estratégico, uma vez que a gestão do conhecimento é um
conceito capaz de integrar questões contábeis, financeiras, de empreendimento, de
comportamento organizacional, de marketing, e de sociologia da empresa (Teece, 1998 ,
p.289).
Pode-se dizer que as empresas que trabalham as atividades sugeridas por
Leonard-Barton (1998) objetivam a flexibilidade gerencial e assumem uma dinâmica de
funcionamento que alguns autores tratam como um rompimento com as rígidas teorias
de Taylor, Ford e Fayol (Crawford, 1994, p. 122).
FIGURA 1:
Ações cotidianas para gestão do conhecimento
a) Bancos de idéias
b) Programas de trainees ou integração de novos funcionários
c) Treinamento e desenvolvimento de habilidades: on lhe job training
d) Learning centers, universidades corporativas
e) Sistemas de avaliação de competências
1) Relatórios de desempenho; informativos; publicação de livros e artigos
g) Bibliotecas ativas e passivas; programas de leituras
h) Intranet, e-mail, bases de conhecimentos
20
i) Reuniões periódicas; convenções; seminários; workshops; brainstorming
j) Equipes multidisciplinares e multiculturais; equipes de projetos
k) Mentores ou treinadores (coaching)
1) Benchmarking, best practicies; lessons learned
m) Sistemas de inteligência competitiva
n) Pesquisas básica, aplicada, de mercado ou junto aos stakeholders
Desde Taylor (1865 - 1915), que foi o pnmeIrO a empregar de forma
empresarial e científica o conhecimento na administração, a forma de trabalho se
alterou, tomando os trabalhadores mais produtivos, já que o conhecimento passou a ser
utilizado de forma intensiva em todos os processos e ferramentas da empresa. Com as
técnicas de Taylor, surgia o embrião da utilização do conhecimento de forma estratégica
nas empresas, ainda que o foco de Taylor fosse "beneficiar o trabalhador" (Drucker,
2002, p. 15).
Posteriormente, na história da evolução administrativa, a eletrônica possibilitou
a automação de diversas atividades rotineiras. A produtividade deu um salto fabuloso,
tanto nas empresas manufatureiras, quanto nas de serviços. Nas empresas de serviços
surgiram sistemas para armazenagem de enormes quantidades de dados, os quais
passaram a ser tratados de forma mais eficiente e analítica. Já na manufatura, as
ferramentas automáticas e os robôs foram os alavancadores da produção (Castells, 2002;
Stewart, 1998). Com tudo isso, hoje, século XXI, Drucker (2002, p. 20) afirma que o
diferencial das empresas líderes está na "aplicação do conhecimento ao conhecimento".
Percebe-se, portanto, que mesmo a automação e a informática já não são mais
21
diferenciais suficientes para garantia de liderança, uma vez que são fãceis de serem
copiados entre concorrentes. O diferencial agora está no aprendizado que uma empresa
deve construir a partir de sua própria experiência e da sua relação com os clientes,
fornecedores e concorrentes (Drucker, 2002).
Garvin (1993, p. 80) destacou a importância da organização orientada para o
aprendizado, ou seja, aquela com capacidade de adquirir continuamente novos
conhecimentos organizacionais. O autor apresentou cinco principais atividades em essas
têm que trabalhar:
"Organizações que aprendem são hábeis em cinco atividades principais:
(1)
solucionam
seus problemas
de forma
sistemática,
(2)
realizam
experimentações para testar novas abordagens, (3) aprendem a partir de suas
próprias experiências e estórias passadas, (4) aprendem a partir das
experiências e melhores práticas de outras empresas e (5) transferem
conhecimento de forma rápida e eficiente através da própria organização."
(Garvin et aI., 1993, p. 81).
Não se pode deixar de lembrar que a empresa é uma organização que objetiva o
lucro, e o que se espera com técnicas mais flexíveis de administração é que a empresa
sobreviva e, principalmente, cresça em sua indústria. Quando se fala em aprendizado
em uma empresa, a primeira coisa que vem à mente são as pessoas, porque é por elas
que tudo se inicia. Assim, as práticas de gestão devem mobilizar o comportamento de
todos da empresa para o conhecimento e inovação (Senge, 2003). Desde o momento da
contratação das pessoas, a administração deve sempre prestigiar as características de
22
aprendizado, e isto deve estar presente em todos os momentos da vida funcional das
pessoas. Seja na construção da carreira, seja nas recompensas ou nos treinamentos, tudo
na empresa deve estar desenhado de forma a valorizar o acúmulo e também a troca de
conhecimento, tomando verdadeiro o sentido de que a empresa está sempre
"aprendendo" (Senge, 2003).
IH .2.3.
o Modelo SECI (a espiral do conhecimento)
A importância do conhecimento para a estratégia da empresa foi bastante
evidenciada nos itens anteriores. No entanto, é importante destacar que o ambiente
empresarial deve estar preparado para permitir a transferência do conhecimento entre os
funcionários. Nesta seção será abordado o modelo proposto por Nonaka & Takeuchi
(1997) que apresenta uma metodologia organizacional geradora e transformadora de
conhecimento na empresa.
Nonaka & Takeuchi (1997) se basearam no estilo japonês de gestão do
conhecimento. Não que eles o consideraram superior ao estilo ocidental (americano e
europeu) - uma vez que eles apontam virtudes e falhas em ambos -, mas porque eles
destacam algumas empresas do Japão que, em um curto período de tempo, passaram a
concorrer em pé de igualdade com as empresas ocidentais, superando estas em vários
segmentos de produtos. Dentre outros exemplos, os autores citam empresas do setor
automobilístico e do setor eletrônico.
Para elaborar seu modelo, os autores estudaram várias das empresas de sucesso
do Japão. A partir destes estudos, Nonaka & Konno (1998) criaram um modelo
chamado "SECI". Este acrônimo é proveniente das letras iniciais dos quatro modos de
conversão do conhecimento: socialização, extemalização, combinação e intemalizarão.
23
Juntos, os quatro modos de conversão formam a "espiral do conhecimento" (Nonaka &
Konno, 1998, p. 79). Este modelo é tratado por Nonaka & Takeuchi (1997) como
baseado na "epistemologia do conhecimento", uma vez que explica as trocas de
conhecimento com base em seus formatos explícito e tácito (ver Figura 2).
FIGURA 2:
Quatro modos de conversão do conhecimento
Conhecimento tácito
PARA
Conhecimento explícito
Conhecimento
tácito
Socialização
Externalização
Internalização
Combinação
DE
Conhecimento
explícito
A socialização é o primeiro modo da espiral do conhecimento. Seu pressuposto é
a troca de experiências entre os funcionários. Portanto, o objetivo é a troca de
conhecimento tácito através do contato profissional diário. As pessoas, quando
trabalhando juntas, acabam se influenciando através da troca de idéias de forma
descompromissada ou não, ou mesmo começam a se influenciar nos hábitos.
Um exemplo são as trocas de idéias em reuniões do tipo brainstorming. Nestas
reuniões as pessoas lançam suas idéias, mesmo que pareçam absurdas, e todos apontam
virtudes e falhas. Assim, uma idéia vai completando a outra até que uma idéia de
consenso seja estabelecida. Percebe-se aSSIm que a idéia final foi resultado da
experiência e criatividade de cada participante.
24
Outra forma de trocar conhecimento tácito é através da mera imitação. Um
funcionário menos experiente trabalha ao lado de outro mais experiente, buscando
realizar as atividades da mesma forma. Com o tempo, há uma tendência de o
funcionário menos experiente ter habilidades muito semelhantes às do mais experiente.
Uma outra forma de haver troca de conhecimento tácito é através do
relacionamento próximo, ou interação, entre empresa e fornecedores e entre empresa e
clientes. Isto permitirá que a empresa perceba mais profundamente as necessidades de
seus parceiros, o que resultará em futuros insights para futuras melhorias nos produtos e
serVIços.
Em seguida vem o modo de troca de conhecimento chamado externalização.
Neste modo está a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), este é o momento em que o conhecimento
explícito é criado. O conhecimento é transferido entre as pessoas na forma de metáforas,
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, o que toma este conhecimento "perfeito",
segundo os autores.
Em outras palavras, a importância deste momento do conhecimento explícito
(recém transformado a partir do conhecimento tácito) é que seu significado servirá de
símbolo para o direcionamento e a construção dos demais conhecimentos explícitos a
serem trabalhados. Se as metáforas, conceitos, etc. estiverem corretos e adequados, mais
de meio caminho da etapa de criação de um projeto estará percorrida (Nonaka &
Konno, 1998, p. 73), porque é neste momento que as idéias agregadoras são lançadas
para que toda a equipe se concentre e saiba quais objetivos terá que perseguir. Se este
modo falhar, toda a continuidade de troca de conhecimento ficará comprometida, uma
vez que as idéias que serão criadas padecerão de um conceito unificador. Na verdade,
25
isto não quer dizer que o resultado não será alcançado, porém poderá ser necessário
mais tempo e tentativas para sua realização.
No terceiro modo está a combinação. Aqui, o conhecimento é transformado de
explícito para explícito. Ou seja, os conceitos criados no modo de externalização são
sistematizados para que se tome conhecimento aplicado a produtos e serviços ou que
possa ser transferido formalmente entre pessoas. O conhecimento nesta etapa pode ser
transformado entre diferentes formatos, quantas vezes se fizer necessário.
Por exemplo, o conhecimento primeiramente pode ser explicitado através de
uma palestra, em seguida documentado em uma revista interna e, posteriormente,
estruturado em forma de manual para ser consultado e seguido por todos os funcionários
de uma empresa. Este modo de transformação do conhecimento tem enorme
importância, pois é o mais freqüentemente utilizado para distribuição do conhecimento
pelos diversos setores da empresa, inclusive para filiais que se encontram em diferentes
continentes. Muitas empresas utilizam este modo de transformação como um diferencial
estratégico, também chamado de "codificação" (Hansen & Nohria, 1999).
Por fim, está a internalização, modo que transforma o conhecimento explícito
em tácito. Como sugerem Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento explícito, para
ser internalizado e se tomar tácito, precisa estar "verbalizado" de alguma forma, como
em manuais, descrições de processos, normas, livros, palestras, etc. Um formato
estruturado facilita a transmissão do conhecimento entre pessoas e permite que aqueles
que recebem o conhecimento nesses formatos possam vivenciar, ainda que
indiretamente, as experiências de outras pessoas.
Um outro exemplo de internalização pode ser demonstrado quando, por
exemplo, funcionários de marketing visitam outras áreas comerciais para conversar e
questionar os vendedores sobre suas experiências e opiniões sobre o comportamento e o
26
desejo dos clientes. Neste caso, os funcionários de marketing estão intemalizando o
conhecimento que os vendedores irão explicitar em suas respostas.
Segundo Nonaka & Konno (1998), os quatro modos de conversão do
conhecimento formam o "ciclo do conhecimento" (Figura 3). No entanto, quando o
ciclo é reiniciado, através de nova socialização, o grau de conhecimento entre os
funcionários envolvidos é maior, uma vez que eles já acumularam o aprendizado do
ciclo anterior. Portanto, o novo ciclo de transformações se reiniciará a partir de um nível
superior de conhecimento, formando a "espiral do conhecimento" (Nonaka & Konno,
1998). Caberá à empresa adotar uma estratégia de gestão desta espiral do conhecimento
de modo que ela seja implementada com a maior eficiência possível. Também será
necessário que a empresa focalize em alguns modos de transformação mais do que em
outros, de acordo com sua estratégia (Hansen & Nohria, 1999). Estes aspectos serão
abordados na próxima seção.
FIGURA 3:
Espiral do conhecimento
Diálogo
Externalização
Soe ial ização
o
""O
,g
o
u-o.
5 §u
Vl
t:
o
U
Combinação
Internalização
Aprender fazendo
Fonte: Nonaka & Konno, 1998, p. 80
27
111 .3. Estratégias de Gestão do Conhecimento
Como apontado nas seções anteriores, o conhecimento tomou-se um recurso
extremamente estratégico para o atendimento das necessidades dos clientes e para a
competição entre as empresas. Porém, para a implantação adequada da gestão do
conhecimento na empresa, são necessárias duas etapas, segundo Hansen & Nohria,
(1999): a primeira é a escolha de uma estratégia que esteja em acordo com a estratégia
corporativa da empresa, ou seja, com a visão que a empresa tem de seu negócio e com
seus respectivos objetivos. A segunda etapa é a implementação da estratégia na
empresa. Trata-se de um momento igualmente importante por haver uma série de
variáveis que devem ser trabalhadas para que o ambiente se tome favorável às técnicas e
ferramentas que serão utilizadas. Neste trabalho iremos focar o primeiro momento: a
escolha da estratégia de gestão do conhecimento.
Ruggles (1998) analisou uma pesquisa da Ernest & Young Center for Business
Innovation em 431 organizações dos Estados Unidos e da Europa sobre a gestão do
conhecimento. Nesta pesquisa, "94% dos executivos concordaram que seria possível,
através de um gerenciamento mais deliberado, alavancar o conhecimento interno das
empresas para graus mais elevados" (Ruggles, 1998, p. 81). Isto confirma a grande
importância que os executivos dão ao conhecimento, do ponto de vista estratégico. No
entanto, na pesquisa também ficou claro que os executivos não têm uma atuação
padronizada na condução da gestão do conhecimento, uma vez que foi apontada uma
diversificada priorização de projetos na área. Por exemplo, muitos sistemas
informatizados contribuem enormemente para a gestão do conhecimento, no entanto, as
próprias empresas já perceberam que as questões envolvidas nesta gestão são muito
mais complexas do que a mera aquisição de sistemas computacionais (Spender, 2001).
28
Na seção "111 .2.2 - Gestão do conhecimento para a inovação e a aprendizagem
organizacional" foram
sugeridas diversas técnicas e ferramentas
para que o
conhecimento seja trabalhado na empresa. Embora haja literatura explicando como
utilizá-las, para se obter resultados positivos, há necessidade de que o ambiente da
empresa esteja totalmente voltado para a geração e troca de conhecimento. Um exemplo
deste tipo de ambiente foi proposto por Nonaka & Konno (1998) como sendo o
"ambiente Ba". Trata-se de um ambiente onde os espaços físico, virtual e mental estão
unificados e os indivíduos se percebem como parte indissociável do mesmo, do qual
suas vidas intimamente dependem (Nonaka & Konno, 1998).
Hansen & Nohria (1999) elaboraram um artigo - de grande relevância no
contexto deste trabalho -, que destaca a importância, para a empresa, da escolha do tipo
de estratégia para gestão do conhecimento. Este artigo é proveniente de um amplo
estudo que os autores elaboraram em diversos segmentos industriais, iniciando por
firmas de consultoria empresarial. Esta escolha inicial justificou-se por estas empresas
terem sido as primeiras a investir fortemente na gestão do conhecimento internamente.
Hansen &
Nohria (1999) apontaram duas estratégias para gestão do
conhecimento. A primeira foi chamada de "codificação" e a segunda foi denominada de
"personalização". Na codificação, todo o conhecimento é padronizado, estruturado e
armazenado em sistemas de informação. Nestes sistemas, o conhecimento pode ser
localizado através de uma indexação eficiente e pode ser distribuído para todas as filiais
da empresa através de redes de dados. Assim, a reutilização do conhecimento explícito é
o principal objetivo, dando-se pouco incentivo à customização para adequação de
produtos e serviços à particularidades dos clientes (Hansen & Nohria, 1999).
Na personalização, a importância está na transmissão do conhecimento tácito de
uma pessoa para outra. Neste caso, os sistemas de armazenagem de conhecimento são
29
menos robustos do que na estratégia anterior. As ferramentas utilizadas são aquelas que
priorizam os contatos pessoais de modo que as dificuldades, as soluções, os métodos, os
custos, etc., dos trabalhos primeiramente realizados, possam ser discutidos para ajudar
àqueles funcionários que irão realizar trabalhos semelhantes posteriormente. É
importante destacar que a classificação da estratégia de gestão do conhecimento nos
dois tipos descritos é a base de todo o artigo de Hansen & Nohria (1999).
No artigo de Hansen & Nohria (1999) são apresentados exemplos de empresas
que ora se enquadram na estratégia da "codificação", ora se enquadram na estratégia da
"personalização". Na fase de estudo de firmas de consultoria, eles apresentam a Ernest
& Young como um exemplo de empresa que focou fortemente a estratégia da
codificação. Neste caso, a empresa investiu fortemente em sistemas de arquivamento e
localização de todos os trabalhos executados para seus clientes. Os funcionários foram
treinados em um modelo "people-to-document" (Hansen & Nohria, 1999, p. 108), ou
seja, o esforço diário dos funcionários na condução de seus trabalhos é por recuperar
trabalhos realizados anteriormente por outras equipes da Ernest
&
Young,
independentemente do país de origem. Os trabalhos recuperados são estudados e
customizados para o atual cliente onde o trabalho está sendo conduzido.
Já numa outra firma de consultoria, a McKinsey, a estratégia prioritária é a
personalização (Hansen & Nohria, 1999). Os funcionários que estão conduzindo
trabalhos nos clientes são incentivados a conhecerem profundamente as particularidades
dos clientes e, em seguida, a buscarem, dentro da McKinsey, outras equipes que tenham
participado de trabalhos semelhantes, independentemente do país onde se localizem. O
foco está na troca de experiências, ou "conhecimento tácito" (Leonard & Sensiper,
1998), entre os funcionários. Portanto, neste tipo de estratégia o modelo é chamado de
30
"person-to-person" (Hansen & Nohria, 1999, p. 109). As experiências são somadas e o
trabalho final é o mais personalizado possível para o cliente atual.
A preocupação de Hansen & Nohria, (1999) é com a falta de foco estratégico
que possa existir em uma empresa, quando ela for investir seus recursos em ferramentas
de gestão do conhecimento. Segundo os autores, uma empresa deve possuir 80% de
seus esforços canalizados para apenas um dos dois tipos de estratégia de gestão do
conhecimento.
IH.4. O Constructo: Estratégia de Gestão do Conhecimento
O constructo deste trabalho é a "Estratégia de Gestão do Conhecimento". A
gestão do conhecimento é estratégica quando associada aos objetivos estratégicos da
empresa (Stewart, 1998). Conforme Hansen & Nohria (1999, p.114) citaram: "a
estratégia competitiva tem que direcionar a estratégia da gestão do conhecimento", e
esta relação entre as duas estratégias possibilitará que consistentes decisões e
investimentos sejam realizados em benefício do cliente e da empresa.
Segundo Hansen & Nohria (1999), a estratégia de gestão do conhecimento pode
ser implementada de duas formas: "codificação e personalização". Cada um dos tipos
citados está associado a diferentes tipos de ações práticas adotadas pela empresa. Neste
trabalho, estas ações serão extraídas da bibliografia e visualizadas como indicadores do
tipo estratégico escolhido pela empresa, de modo suficiente a permitir uma avaliação
que informe qual dos tipos de estratégia de gestão do conhecimento uma empresa está
focando.
Na figura 4 apresenta-se um diagrama demonstrando como é a relação entre o
constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento" e seus indicadores. Nesta figura,
31
observa-se que o tipo de estratégia de gestão do conhecimento é que deve determinar
quais as ações e os recursos que deverão ser focados como investimento pela empresa.
Seguindo esta afirmação de Hansen & Nohria (1999), este trabalho buscará criar uma
escala para avaliar a estratégia de gestão do conhecimento, transformando estas ações e
recursos em indicadores. Estes indicadores serão aferidos através de uma escala, a qual,
espera-se, possibilitará uma avaliação da intensidade de utilização de uma determinada
estratégia por uma empresa.
FIGURA 4:
Esquema do Constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento"
Estratégia de Gestão do
Conhecimento
Indicador I
Indicador 2
Indicador i
Indicador n
IH .5. Definição dos indicadores
Uma vez definido o constructo, falta descrever cada um dos indicadores que irão
compor a escala de mensuração. Para isto, o referencial teórico foi percorrido buscando
identificar ações estratégicas que os autores indicavam como capazes de gerar,
armazenar e trocar conhecimento. Algumas destas ações foram associadas aos dois tipos
estratégicos de gestão do conhecimento indicados por Hansen & Nohria (1999).
Portanto, estas ações estratégicas selecionadas se tornaram indicadores para apontar se
32
uma empresa estaria adotando uma gestão do conhecimento focada na personalização
ou focada na codificação. Buscava-se, nesta estrutura, estabelecer um continuum
baseado em uma escala ordinal (Malhotra, 2001), para que o entrevistado pudesse
posicionar o valor de sua percepção.
Um primeiro aspecto para se analisar sobre gestão do conhecimento é observar
como as pessoas percebem a transferência de conhecimento dentro das empresas.
Hansen & Nohria (1999) caracterizaram duas formas de transferência do
conhecimento, segundo a estratégia de gestão do conhecimento empregada. Na primeira
forma - a personalização -, o foco está na transmissão do conhecimento tácito, portanto,
a importância está no contato entre as pessoas, o que eles nomearam "person-to-
person". Na segunda forma de transferência - a codificação -, o foco está no
conhecimento explícito e os autores destacaram a menor relevância do contato pessoal,
uma vez que o conhecimento deveria ser codificado em bases de dados e sistemas
computacionais.
Estas considerações encontraram embasamento em Nonaka & Konno (1998, p.
66) que descreveram o conhecimento tácito como associado à comunicação como um
"processo simultâneo". Uma situação baseada no "aqui e agora". Já o conhecimento
explícito, aquele que está nas bases codificadas de dados, também segundo Nonaka &
Takeuchi (1997), se refere a conhecimento do passado, ou baseada em "lá e então".
Leonard & Sensiper (1998, p. 124) também relatam a necessidade de
aproximação e intimidade entre as pessoas para haver troca de conhecimento tácito.
O'Dell & Grayson (1998) aponta a importância do apoio tecnológico para a
armazenagem e transferência de conhecimento, embora destaque que a tecnologia não
funciona sem haver uma estratégia para envolvimento das pessoas com a ferramenta.
33
Dessa forma, o primeiro indicador buscou retratar se a percepção do entrevistado
com relação à transferência de conhecimento interno à empresa seria focada nas
relações entre pessoas ou na reutilização de conhecimento codificado.
Indicador 1: Transferência de conhecimento de uma pessoa para outra
Fonte: Hansen & Hohria (1999, p. p. 107); Nonaka & Takeuchi (1997, p. p. 66);
Leonard & Sensiper (1998, p. p. 124); O'Dell & Grayson (1998)
Outro aspecto observado envolveu as ações de treinamento dos funcionários.
Situações como a chegada de um funcionário novo, a transferência de funcionários entre
áreas ou a promoção hierárquica de um funcionário exigem uma atenção por parte das
empresas, no que tange a capacitar tais funcionários o mais rápido e adequadamente
possível às novas atividades demandadas. Por isto, o treinamento é uma atividade
estratégica muito comum nas empresas, podendo ser realizado de diferentes formas.
Novamente aqui pode haver um foco na transmissão de conhecimento na forma
explícita ou na forma tácita. Quando o foco é na transmissão de conhecimento explícito,
ou codificado, as atividades de treinamento são realizadas por instrutores através de
palestras ou aulas e se utilizam manuais que devem ser lidos pelos funcionários.
Algumas vezes são realizadas provas para medir e comprovar se o conhecimento
adquirido durante o treinamento foi satisfatório. Conforme Nonaka & Takeuchi (1997,
p. 76) explicaram, a educação (aulas) e o treinamento formal são trocas de
conhecimento codificado.
Já, quando o foco do treinamento é na transmissão do conhecimento tácito,
existem formas bem mais personalizadas para sua realização. Estas formas são
conhecidas como "coaching" e "menforing". Em ambas, o contato pessoal é necessário
34
e exige tempo dedicado para isto (Leonard & Sensiper, 1998, p. 123). Nessas formas de
treinamento, os funcionários seniores são incentivados a passar seu conhecimento para
funcionários juniores. Porém, isto não se dá como no treinamento formal, mas sim por
um longo período de tempo, podendo durar meses, e baseando-se no estilo person-toperson (Hansen & Nohria, 1999) ou people-to-people (O'Dell & Grayson, 1998, p. 172).
Criou-se aqui, portanto, o segundo indicador, questionando a percepção do
entrevistado com relação ao emprego das duas formas de treinamento. Ele poderia
tender tanto para os treinamentos focados em palestras, quanto para os treinamentos
focados em coaching ou mentoring.
Indicador 2: Treinamentos aplicados na empresa
Fonte: Leonard & Sensiper (1998, p. p. 123); Nonaka & Takeuchi (1997, p. p. 76);
Von Krogh (1998, p. 144)
Um terceiro ponto estratégico na gestão do conhecimento diz respeito ao
conhecimento adquirido fora da empresa. As empresas têm que estar atentas ao seu
ambiente externo, observando concorrentes, clientes, fornecedores, governo, etc.
(Porter, 1996; Nonaka, 1997). Por isto, uma forma de trazer este tipo de conhecimento
exógeno é fazer com que seus funcionários se envolvam em atividades externas à
empresa e possam se atualizar constantemente. Novamente aqui pode haver prevalência
de um foco estratégico associado a como a empresa incentiva seus funcionários a
trazerem tais conhecimentos. Os mesmos podem estar envolvidos em comunidades de
prática I ou seminários, ou podem participar de cursos formais, por exemplo. A
participação em comunidades de prática e seminários possui a característica de envolver
35
as pessoas de uma forma mais intensa e prolongada (Wenger & Snyder, 2000; Leonard
& Sensiper, 1998, p.
123). Portanto, é uma ação estratégica mais próxima do estilo
personalizado de troca de conhecimento. Já a participação em cursos formais, segue
mais o estilo codificado, conforme demonstrado por Nonaka & Takeuchi (1997) sobre a
troca de conhecimento explícito ocorrida em palestras.
Portanto, o terceiro indicador procurou saber se os entrevistados da empresa se
envolviam mais vezes com fontes externas de conhecimento em que o contato pessoal
era mais intenso, ou com fontes externas em que o contato pessoal era mais superficial.
Indicador 3: Fontes externas de conhecimento utilizadas pela empresa
Fonte: Wenger & Snyder (2000, p. 140); Nonaka & Takeuchi (1997, p. 76)
Hansen & Nohria (1999) destacaram a importância de haver coerência entre a
estratégia do atendimento aos clientes e a estratégia para gestão do conhecimento na
empresa. Ou seja, a estratégia para gestão do conhecimento deve ser implementada após
já estar definida a estratégia de negócios da empresa. Os autores citados apontaram
exemplos de empresas como a Bain & Co., de consultoria em estratégia, que produzia
um tipo de serviço extremamente complexo e personalizado aos seus clientes. Para isto,
o reaproveitamento de projetos de sucesso já implantados em outros clientes não era
comum, uma vez que não seriam personalizados para os novos clientes. Além do que,
projetos neste tipo de serviço são considerados sigilosos e não seria ético reutilizá-los. O
reaproveitamento do conhecimento, nestes casos, seria das pessoas que adquiriram
1 Comunidades de Prática são grupos de pessoas que se reúnem informalmente e voluntariamente para
dividir informações, insights, experiências e ferramentas sobre uma área de comum interesse (Wenger,
2000, p. 139).
36
conhecimento ao realizarem trabalhos anteriores e que poderiam contribuir com sua
experiência com os novos executores do mesmo tipo de trabalho.
Hansen & Nohria (1999) também apontaram um exemplo de outro tipo do
estratégia, utilizada pela Price Waterhouse Coopers. Neste caso, o foco da empresa era
reaproveitar projetos de sucesso, o que traria ganhos na agilização do atendimento aos
novos clientes e ganhos de escala para a própria consultoria (Telles & Teixeira, 2000, p.
136). A Price se tomou reconhecida no mercado empresarial pela sua "base de dados"
com soluções de sucesso já implementadas em seus clientes.
Portanto, o tipo de solução (serviços e produtos) a ser oferecido para os clientes
poderia ser um indicador do tipo de estratégia de gestão do conhecimento que a empresa
estaria adotando, conforme sustentam Hansen & Hohria (1999).
Indicador 4: Tipos de soluções (produtos e serviços) fornecidas aos clientes pela
empresa
Fonte: Telles & Teixeira (2000, p. 137); Hansen & Hohria (1999, p. 107); Hansen &
Oetinger (2001, p. 108)
Um outro ponto muito abordado por quase todos os autores se refere à
Tecnologia da Informação. Dois aspectos são bastante relevantes: a forma de
armazenagem do conhecimento e os sistemas de localização do conhecimento na
empresa.
Detendo-se primeiramente na questão da armazenagem, Hansen & Nohria
(1999) explicam que o tamanho do investimento tecnológico de uma empresa está
associado ao tipo de estratégia de gestão do conhecimento que uma empresa foca. Se ela
utiliza prioritariamente a codificação, então os investimentos serão altos porque
37
envolverão caros sistemas de bancos de dados. Já se uma empresa possui seu foco
estratégico na personalização, os investimentos em sistemas do conhecimento serão
menores, pois a empresa crê mais na experiência acumulada pelos seus funcionários do
que no conhecimento codificado reutilizável.
No entanto, vale lembrar que o armazenamento do conhecimento não se
restringe somente aos bancos de dados. Como bem lembra Leonard-Barton (1998, pp.
30,39), o conhecimento também se encontra armazenado nos demais sistemas
computacionais e manuais de procedimentos (worliflow).
Spender (2001, p. 30) faz uma abordagem muito interessante quando classifica o
conhecimento, ao mesmo tempo, como objeto e como processo nas empresas. Como
objeto, o conhecimento busca abstrair-se das pessoas que o criam e o desenvolvem. Já
como processo, o conhecimento considera-se integrado às pessoas, englobando aspectos
como "criatividade, inovação, motivação e comunicação".
Destas considerações acerca do armazenamento do conhecimento, foi extraído o
quinto indicador. Ele teria o objetivo de capturar a percepção dos entrevistados quanto à
empresa utilizar preferencialmente a estratégia da armazenagem do conhecimento nas
pessoas, ou priorizar o armazenamento do conhecimento em bases de dados, processos
de trabalho e ferramentas.
Indicador 5: Armazenagem do conhecimento da empresa
Fonte: Leonard-Barton (1998, p. 30,39); Spender (2001, p. 31)
Abordando o outro aspecto relacionado à tecnologia da informação e que diz
respeito aos sistemas de localização do conhecimento na empresa, verifica-se que estas
38
ferramentas possuem grande utilidade para que as pessoas encontrem respostas às suas
dúvidas de trabalho sem terem que "reinventar a roda" todo o tempo. Partindo-se das
considerações utilizadas nos parágrafos anteriores que indicaram que o conhecimento
pode estar tanto em documentos quanto nas pessoas, pode-se concluir que tais sistemas
de localização podem estar associados tanto a bases de dados de conhecimento, quanto a
cadastros de funcionários e sua experiência adquirida em projetos executados. Esta
segunda forma de localização do conhecimento, também é chamada de "yellow pages"
por alguns autores como Ruggles (1998, p. 85) e Stewart (1998, p. 106).
Portanto, o sexto indicador solicitou aos entrevistados que informassem se os
sistemas de localização de conhecimento na empresa focavam recuperar documentos
armazenados ou focavam localizar as pessoas que detinham o conhecimento
necessitado.
Indicador 6: Sistemas de identificação do conhecimento na empresa
Fonte: Hansen & Hohria (1999, p. 114); Ruggles (1998)
Uma das ferramentas de geração e troca de conhecimento maIS comumente
utilizada nas empresas é a reunião de trabalho. Alguns autores tratam do assunto com o
intuito de demonstrar que elas devem ser potencializadas em seus resultados (Nonaka &
Takeuchi,1997, p. 69; Leonard & Sensiper, 1998, p. 125). O interesse desses autores é
demonstrar que as reuniões não devem ser só encaradas como um grupo de pessoas
reunidas expondo suas idéias para que um chefe decida pela melhor solução. Os autores
defendem uma técnica de reunião denominada "brainstorming". Nesta técnica, as
pessoas são levadas a ter um relacionamento person-to-person mais intenso, o que
39
aumenta a possibilidade de maIOr fluidez de conhecimento tácito entre elas. Estas
reuniões senam dedicadas à busca de soluções dií1ceis, onde a criatividade e a
participação de todos seria levada ao extremo (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Portanto, o indicador aqui criado buscou capturar a percepção do entrevistado
quanto à forma das reuniões utilizadas para buscar soluções para problemas complexos.
O interesse era verificar se as reuniões eram expositivas, com decisão pelo chefe do
grupo ou se eram reuniões do tipo brainstorming.
Indicador 7: Tipos de reuniões realizadas na empresa
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p. 69); Leonard & Sensiper (1998, p. 123)
Uma das ações estratégicas apontadas por Hansen & Nohria (1999) é o
incentivo, VIa remuneração, para aqueles funcionários que utilizam a estratégia de
gestão do conhecimento focada pela empresa. Stewart (1998, p. 113) segure que as
pessoas tendem a buscar soluções aos seus problemas de forma voluntária. No entanto,
ele retrata que além de uma cultura de trabalho em equipe, se não houver uma política
de remuneração e recompensas, a estratégia implantada tenderá ao fracasso. Cabe
ressaltar que o incentivo deve existir independentemente do tipo de estratégia proposto
pela empresa. Se o foco for em codificação do conhecimento, os funcionários devem ser
incentivados a documentarem seus conhecimentos e a reutilizarem o conhecimento já
codificado pelos demais funcionários. Já se o foco for em personalização, os
funcionários devem ser incentivados a procurarem ajuda de outros funcionários mais
experientes ou a ajudarem outros funcionários menos experientes.
40
Visto isso, foi estabelecido um indicador que visava extrair do entrevistado a sua
opinião acerca do sistema de remuneração ser de incentivo à reutilização de
conhecimento codificado ou à busca por conhecimento em funcionários mais
experientes.
Indicador 8: Sistema de remuneração da empresa para incentivar a troca de
conhecimento
Fonte: Hansen & Nohria (1999, p. 113); Hansen & Bolko (1999, p. 112); Stewart
(2002, p. 113)
Por fim, percebeu-se durante a elaboração do indicador relacionado a fontes
externas de conhecimento, que os funcionários que participam de cursos, seminários ou
comunidades de prática, ao retomarem para a empresa, necessitam transferir o
conhecimento adquirido para os demais funcionários. Até porque estes eventos, na sua
maioria, são custeados pelas próprias empresas. Assim, se o conhecimento não for
transferido, os resultados estão limitados a apenas uma pessoa. Portanto, observa-se que
uma ação estratégica da empresa poderia ser criada para formalizar e incentivar a
transmissão dos conhecimentos adquiridos externamente, aSSIm que os funcionários
retomassem à empresa, momento em que o conhecimento adquirido ainda estaria claro
na cabeça de quem o passaria adiante.
Assim, é proposto um indicador que verifique se a empresa busca uma forma de
transmissão de conhecimento externo através de relatórios, ou através da realização de
projetos e trabalhos em equipe com os funcionários que deveriam também assimilar o
novo conhecimento.
41
Indicador 9: Transmissão de conhecimento adquirido em cursos e seminários externos
a outras pessoas da empresa
Fonte: Proposto pelo autor
lU .6. Hipótese de Pesquisa
A partir do referencial teórico apresentado nas seções deste capítulo, este
trabalho buscou cnar uma escala de avaliação do tipo de estratégia de gestão do
conhecimento que uma empresa estaria adotando e testou-a através de um estudo de
campo. No estudo de campo, foi testada uma hipótese extraída do referencial teórico,
mais precisamente do artigo de Hansen & Nohria, (1999), no que se refere à
importância do foco estratégico, proposto pelos autores, para a gestão do conhecimento.
Assim, a hipótese de pesquisa a ser testada, baseada no referencial teórico encontrado
em Hansen & Nohria (1999) é:
HO: Empresas líderes em seus segmentos necessitam estar com sua
estratégia de gestão do conhecimento focada a um nível de 80%, no mínimo, em
apenas um tipo de estratégia de gestão do conhecimento.
A hipótese, anunciada acima, se mostrou interessante de ser testada, vez que
outros autores sobre o tema gestão do conhecimento, como Nonaka & Takeuchi (1997),
Leonard-Barton
(1998),
Spender
(2001),
em
nenhum
momento
propuseram
predominância de investimento estratégico focado em codificação ou personalização.
42
Ou seja, a hipótese sugerida por Hansen & Nohria (1999). Não encontra opiniões
correlatas nos estudos de outros autores sobre o assunto. Portanto, a proporção 20% /
80% se toma questionável e interessante de ser avaliada através de estudos mais
aprofundados.
Nonaka & Takeuchi (1997) por exemplo, sugerem um ciclo evolutivo para o
conhecimento que eles nomeia SECI. Neste modelo, o conhecimento, para ser
transferido e inovado, deve passar obrigatoriamente pelos formatos tácito e explícito,
mostrando que uma empresa deve estar trabalhando tanto a personalização quanto a
codificação do conhecimento.
Também Leonard-Barton (1998) ao mesmo tempo que ressalta a importância da
"abrasão criativa" (Leonard-Barton, 1998, p.85) para a inovação e a troca de
conhecimento tácito, ressalta, como estratégica, a codificação do conhecimento da
empresa, através de patentes, softwares, hardwares e descrições de procedimentos. A
todas essas formas de codificação do conhecimento Leonard-Barton (1998) trata como
uma dimensão estratégica das atividades geradoras e difusoras do conhecimento em
uma empresa (ver seção 111.2.2): os "sistemas técnicos físicos" (Leonard-Barton, 1998,
p.39).
Por fim, Stewart (2002), em seu livro A Riqueza do Conhecimento, apresenta
uma série de empresas líderes de seus segmentos, como Shell, BP Amoco, Phillips
Eletronics, IBM, Unilever, HP, etc., que possuem implementações de ferramentas da
gestão do conhecimento tanto relacionadas à codificação quanto à personalização.
Observa-se, nessas empresas, que coexistem exemplos de ferramentas como:
comunidades de prática, bases de conhecimento, "páginas amarelas", reuniões do tipo
brainstorming, etc.
43
Ou seja, a teoria observada nos autores aCIma são exemplos de modelos de
gestão do conhecimento que, se não confrontam, pelo menos não identificam a
necessidade de haver o modelo estratégico sugerido por Hansen & Nohria (1999) sobre a necessidade de uma empresa possuir foco estratégico na proporção de 20% /
80% em codificação ou em personalização do conhecimento. Agregue-se a isso, o fato
de que o trabalho de Hansen & Nohria (1999), aonde tal posicionamento é publicado,
carece de comprovações científicas mais rigorosas, cuja investigação, também tomou-se
um dos motivadores desta dissertação.
44
CAPÍTULO IV - METODOLOGIA DE PESQUISA
Este trabalho, considerando-se a taxonomia de Vergara (2000), teve as
características de ser um estudo bibliográfico, uma pesquisa metodológica e um estudo
de campo. Foi um estudo bibliográfico porque explorou uma literatura apropriada para o
levantamento de conceitos e de indicadores que permitiram a criação de uma escala para
avaliação da estratégia de gestão do conhecimento de uma empresa.
Foi, também, uma pesquisa metodológica, uma vez que todo o seu
desenvolvimento foi estruturado, seqüencial e com etapas pré-estabelecidas para sua
condução.
Finalmente, este trabalho também foi um estudo de campo, porque foi utilizado
um escritório de propriedade intelectual, líder em seu segmento, para validação dos
conceitos utilizados e prescritos na construção da escala de avaliação da estratégia de
gestão do conhecimento.
45
IV.1. Descrição da Metodologia
A metodologia envolveu as etapas listadas na Figura 5, abaixo.
FIGURA 5:
Estrutura da Metodologia do Trabalho
Determinação do
Problema da Dissertação
:-+
I
I
I
I
I
Análise do
Referencial Teórico
I
I
I
Levantamento das estratégias de
i gestão do conhecimento,
i respectivos indicadores e
hipótese de pesquisa
I
~
I
-+
Elaboração da
Escala
Teste da Escala
i<II
...r--------j
Questionários
(Coleta de Dados
no estudo de campo)
r
I
I
I
1 _____
+-_:.--
Validação da
Escala / Teste
da Hipótese
Observações e
Conclusões
A seguir, é feita uma breve descrição sobre cada uma das etapas realizadas.
Determinação do Problema da Dissertação: Inicialmente, foi detalhado o
problema abordado neste trabalho, destacando-se quais eram os objetivos buscados para
46
elucidá-lo. Também foi feita a delimitação do problema através da descrição do escopo
da pesquisa e do estabelecimento das premissas que nortearam a corrente
epistemológica utilizada.
Análise do Referencial Teórico: Depois de estabelecido o problema da
dissertação, foi analisado o referencial teórico que suportou a metodologia aplicada. Foi
feita uma breve descrição de como a gestão do conhecimento evoluiu desde a
administração científica de Taylor até as recentes teorias sobre o assunto. Ao longo
desta revisão literária, foram focadas as abordagens que tratavam prioritariamente da
escolha do tipo de estratégia para a gestão do conhecimento.
Levantamento das Estratégias de Gestão do Conhecimento, Respectivos
Indicadores e Hipótese de Pesquisa: Em uma terceira etapa da metodologia, houve um
aprofundamento do trabalho no que se refere à estratégia para a gestão do
conhecimento. Houve um destaque maior para o artigo de Hansen & Nohria (1999), que
sugeria uma dicotomia estratégica para a gestão do conhecimento: a "personalização" e
a "codificação". Nesta etapa, também foi estabelecida a hipótese testada mais adiante no
trabalho. Para estabelecimento dos indicadores, foi realizada uma revisão da literatura
para identificação de quais eram os recursos estratégicos do conhecimento que
possibilitariam analisar o foco estratégico de uma empresa relativamente à gestão do
conhecimento.
47
Elaboração da Escala: A partir da teoria analisada foi criada uma escala para
medição dos indicadores estabelecidos, possibilitando, assim, genericamente avaliar a
estratégia de gestão do conhecimento adotada por uma empresa.
Teste da Escala: Para o teste da escala, foi realizado um estudo estatístico com
os indicadores estabelecidos durante a terceira etapa desta metodologia. O teste foi
conduzido no ambiente de um escritório de propriedade intelectual, líder em seu
segmento. Para as entrevistas, foi estabelecido um questionário padrão, o qual foi
aplicado a uma amostra aleatória de funcionários, do ambiente de teste, para apuração
do nível dos indicadores.
A amostra selecionada foi composta por profissionais do escritório com
experiência em serviços de propriedade intelectual superior a um ano. F oram
selecionados randomicamente profissionais com curso superior e, em sua maioria, com
pós-graduação em áreas ligadas ao serviço de propriedade intelectual. Como exemplos
de formação acadêmica dos entrevistados pode-se citar direito, engenharia (várias
especialidades), física, química e biologia.
O levantamento realizado visou obter um entendimento pragmático do
funcionamento das teorias abordadas na literatura do trabalho.
Validação da Escala e Teste da Hipótese: Nesta etapa, foi feita a consolidação
dos indicadores associados à escala criada. Nessa consolidação, foram feitas
comparações entre a bibliografia estatística de apoio e os resultados obtidos. Também
foi testada a hipótese formulada a partir da teoria, para verificação de sua aplicabilidade
ao ambiente de teste utilizado. Ou seja, objetiva-se realizar tanto uma avaliação do tipo
48
de estratégia de gestão do conhecimento que a empresa teste aplicava, quanto obter um
teste empírico para a escala de mensuração proposta neste trabalho.
Observações e Conclusões: Ao final da pesquisa, há uma conclusão com um
resumo dos principais passos realizados durante a investigação. Adicionalmente são
apontadas as observações e conclusões obtidas a partir dos resultados alcançados. Estão
destacadas as implicações que o estudo teria para a implementação de estratégias de
gestão do conhecimento nas empresas e, também, sugestões de novos estudos para
aprofundamento no tema. São também apresentadas as limitações do estudo.
IV .2. Método para levantamento dos indicadores e Teste Estatístico
Este trabalho foi dividido em duas etapas: uma primeira etapa, de caráter
exploratório, onde foi buscado um referencial teórico para determinação dos indicadores
que poderiam compor uma escala para mensuração do tipo de estratégia de gestão do
conhecimento adotada por uma empresa; e uma segunda etapa, de caráter confirmatório,
onde a escala proposta foi testada num ambiente empresarial.
IV.2.1.
Etapa Exploratória
Esta etapa teve como objetivo determinar os indicadores que estariam associados
ao tipo de estratégia de gestão do conhecimento adotada em uma empresa. Isto é, nessa
etapa procura-se a validação do constructo latente "Estratégia de Gestão do
Conhecimento" (Yin, 2001).
49
Foi uma etapa fundamental, pOIS dela saíram os subsídios relevantes para
estabelecimento dos indicadores utilizados. Como MALHOTRA (2001) ressaltou, é de
grande importância a teoria para sustentar quaisquer questionários, uma vez que não
existem princípios científicos que garantam a sua idealização, mas somente a teoria
utilizada e a experiência de quem o desenvolve. Assim, pode-se dizer que esta fase
também se preocupa com a validação do conteúdo e o contexto nomológic0 2 da
pesquisa (contruct validity) (Trochim, 2004b).
Segundo Malhotra (2001):
"O principal ponto fraco da elaboração de um questionário é a ausência
de teoria" (Malhotra, 2001, p. 275).
A pesqUIsa do referencial teórico buscou investigar as idéias dos principais
estudiosos de gestão do conhecimento, não só para o estabelecimento dos indicadores
de mensuração da estratégia de gestão do conhecimento, mas, também, para analisar os
resultados alcançados.
Dentre os trabalhos revisados, cabe destacar o artigo de Hansen & Nohria
(1999), o qual gerou a hipótese a ser testada nesta dissertação. Adicionalmente, pode-se
chegar aos indicadores a seguir, relacionados à teoria em questão.
Nomológico: Trata-se de um contexto desenvolvido por Lee Cronbach e Paul Meehl em 1955 como
parte dos esforços da Associação Americana de Psicologia para desenvolver modelos de testes
psicológicos. O termo "nomológico" é derivado do grego e significa "legítimo". Então, um contexto
nomológico pode ser pensado como um "contexto legítimo". O contexto nomológico foi uma forma de
Cronbach e Meehl encararem a validação do constructo (construct validity). Isto é, para alguém
apresentar evidências de que sua mensuração tinha validade de constructo, Cronbach e Meehl
argumentaram que a pessoa tinha que desenvolver um contexto nomológico para os indicadores. Este
contexto incluiria um modelo teórico para aquilo que se estaria tentando mensurar, um modelo empírico
para a fonna sobre como a mensuração iria ser implementada e a especificação das ligações entre os
modelos utilizados. (traduzido de Trochim, 2004b).
2
50
a) Transferência de conhecimento de uma pessoa para outra.
Fonte: Hansen & Hohria (1999, p. 107); Nonaka & Takeuchi (1997, p. 66);
Leonard & Sensiper (1998, p. 124); O'Dell & Grayson (1998).
b) Treinamentos aplicados na empresa.
Fonte: Leonard & Sensiper (1998, p. 123); Nonaka & Takeuchi (1997, p.
76); Von Krogh (1998, p. 144).
c) Fontes externas de conhecimento utilizadas pela empresa.
Fonte: Wenger & Snyder (2000, p. 140); Nonaka & Takeuchi (1997, p. 76).
d) Tipos de soluções (produtos e serviços) fornecidas aos clientes pela empresa.
Fonte: Telles & Teixeira (2000, p. 137); Hansen & Hohria (1999, p. 107);
Hansen & Oetinger (2001, p. 108).
e) Armazenagem do conhecimento da empresa.
Fonte: Leonard-Barton (1998, p. 30,39); Spender (2001, p. 31).
f) Sistemas de identificação do conhecimento na empresa.
Fonte: Hansen & Hohria (1999, p. 114); Ruggles (1998).
g) Tipos de reuniões realizadas na empresa.
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p. 69); Leonard & Sensiper (1998, p.
123).
h) Sistema de remuneração
da empresa para
incentivar a
troca de
conhecimento.
Fonte: Hansen & Nohria (1999, p. 113); Hansen & Bolko (1999, p. 112);
Stewart (2002, p. 113).
51
i) Transmissão de conhecimento adquirido em cursos e seminários externos a
outras pessoas da empresa.
Fonte: Proposto pelo autor.
A tabela 1 a seguir consolida o que foi apresentado anteriormente:
TABELA 1:
Indicador
Indicadores e respectivas fontes
Fonte
Hansen & Hohria (1999, p. 107); Nonaka &
Transferência de conhecimento de uma
Takeuchi (1997, p. 66); Leonard & Sensiper
pessoa para outra
(1998, p. 124); Q'Dell & Grayson (1998)
Leonard & Sensiper (1998, p. 123); Nonaka
Treinamentos aplicados na empresa
& Takeuchi (1997, p. 76); Von Krogh
(1998, p. 144)
Fontes externas de conhecimento utilizadas Wenger & Snyder (2000, p. 140); Nonaka
pela empresa
& Takeuchi (1997, p. 76)
Telles & Teixeira (2000, p. 137); Hansen
Tipos de soluções (produtos e serviços)
107); Hansen &
& Hohria (1999, p.
fornecidas aos clientes pela empresa
Oetinger (2001, p. 108)
Leonard-Barton (1998, p. 30, 39); Spender
Armazenagem do conhecimento da empresa
(2001, p. 31)
Sistemas de identificação do conhecimento
Hansen et ai (1999, p. 114); Ruggles (1998)
na empresa
Nonaka & Takeuchi (1997, p. 69); Leonard
Tipos de reuniões realizadas na empresa
& Sensiper (1998, p. 123)
Sistema de remuneração da empresa para Hansen & Nohria (1999, p. 113); Hansen &
Bolko (1999, p. 112); Stewart (2002, p. 113)
incentivar a troca de conhecimento
Transmissão de conhecimento adquirido em
cursos e seminários externos a outras Proposto pelo autor
pessoas da empresa
É importante ressaltar que os indicadores não visavam mensurar a qualidade (ou
superficialidade) da implementação de quaisquer ações estratégicas na empresa, mas
somente se havia foco em um dos dois tipos estratégicos apresentados.
A partir dos indicadores acima, o constructo ficaria na forma da figura 6 abaixo:
52
FIGURA 6:
Esquema do constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento" e seus
Indicadores (a partir da literatura)
Transferência de conhecimento de
uma pessoa para outra
Treinamentos aplicados na empresa
Fontes externas de conhecimento
utilizadas pela empresa
Tipos de soluções fornecidas aos
clientes pela empresa
Armazenagem do conhecimento da
empresa
ESTRATÉGIA DE
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Sistemas de identificação do
conhecimento na empresa
Tipos de reuniões realizadas na
empresa
SIstema
TransmIssão e con eClmento
adquirido em cursos e seminários
Uma vez colocado os indicadores em questionário, o mesmo foi submetido a
uma série de profissionais de diferentes empresas para verificar sua clareza, sendo feitas
correções a partir dos comentários recebidos.
Um grupo focal formal não foi utilizado, uma vez que houve dificuldade em
reunir um grupo de pessoas para tal objetivo em tempo hábil.
53
IV.2.2.
Etapa Quantitativa
A partir do questionário elaborado na etapa exploratória, um ambiente de prova
foi escolhido para testar a escala de avaliação da estratégia de gestão do conhecimento.
O ambiente de prova escolhido foi um escritório de propriedade intelectual e sua
descrição consta no capítulo V deste trabalho.
Abaixo estão relacionadas as características básicas intrínsecas a essa etapa,
segundo Malhotra (2001):
a) População: sócios, funcionários e estagiários de um escritório de
propriedade intelectual que atuam como gestores de áreas de negócios e no
relacionamento e atendimento aos clientes. Esta população perfez um total
de 122 pessoas.
b) Amostra: Devido ao tamanho reduzido da população, pensou-se na
possibilidade de realizar um censo, enviando-se questionário a todos os
indivíduos. No entanto, isto não se mostrou viável devido a: (1)
impossibilidade de acesso a determinados indivíduos, seja por falta de
espaço em agenda, seja por motivo de férias ou licença médica; e (2) nem
todos os indivíduos que receberam os questionários, os retomaram.
Outro critério adotado foi o da eliminação de profissionais com menos de 6
meses de trabalho no escritório, uma vez que ainda se encontravam em fase
de ambientação na empresa. Com isto, um total de 48 questionários foi
respondido.
c) Coleta dos dados: a coleta de dados se deu através de um questionário
montado com os indicadores estabelecidos na fase exploratória deste
trabalho. Ele foi aplicado na amostra descrita no tópico anterior e cabe
54
ressaltar que, embora os entrevistados tenham se identificado, o sigilo em
relação à publicação dos resultados individuais foi destacado, para que cada
pesquisado tivesse total liberdade e tranqüilidade de manifestação de suas
opiniões. Adicionalmente, a empresa teste não autorizou sua identificação
neste trabalho.
d) Método de entrevista: Foi aplicado um questionário, o qual foi entregue em
mãos a cada profissional. Embora no questionário houvesse instruções
quanto ao seu preenchimento, as mesmas foram verbalmente explicadas a
cada entrevistado pelo autor.
e) Questionário: A partir da literatura utilizada nos capítulos sobre Gestão do
Conhecimento, foram analisadas nove ações estratégicas (como visto na
seção IV.2.1 -
Etapa Exploratória) que, dependendo da forma de
implementação na empresa, colocariam a empresa com estratégia focada na
"personalização"
ou
com
estratégia
focada
na
"codificação".
Conseqüentemente, o questionário proposto teve o objetivo de avaliar como
o conjunto de tais ações estratégicas posicionava a empresa entre os dois
tipos estratégicos apontados (Anexo I).
o
questionário possuía uma primeira página com instruções sobre o seu
preenchimento. Nestas instruções havia três informações relevantes.
Primeiro informava-se qual era o objetivo do trabalho que estava por detrás
do questionário, o qual envolvia foco estratégico em "personalização" ou
"codificação". Era ressaltado que nenhuma das duas estratégias era melhor
do que a outra, até porque elas coexistem na maioria das empresas.
Uma segunda orientação era dada com relação à marcação da escala,
ressaltando que o entrevistado deveria marcar a sua percepção quanto à
55
proporção entre a existência de ambas as ações de gestão do conhecimento
na empresa.
Por fim, o questionário informava que haveria sigilo do nome da empresa e
dos entrevistados na publicação dos resultados.
f) Escala: A escala apresentada foi do tipo "classificação por itens". Seguindo
Malhotra (2001), ela mais se aproxima do tipo da forma "diferencial
semântica". No entanto, foram utilizados onze pontos, diferentemente dos
sete pontos indicados por Malhotra (2001). Nas extremidades da escala, se
encontravam "rótulos bipolares" (Malhotra, 2001, p. 256), dicotômicos,
acompanhando a proposição do referencial teórico utilizado. Na extremidade
esquerda se encontrava a estratégia da "personalização" (Hansen, 1999) e na
extremidade direita, a da "codificação" (Hansen, 1999).
A escala foi numerada de O a 10 (onze pontos) (Figura 7). Portanto, o ponto
5 indicaria que ambas as ações estratégicas seriam utilizadas igualmente na
empresa teste, numa proporção 50% - 50% cada. Já se o ponto 10 fosse
escolhido, tal indicaria que a ação estratégica do lado direito seria aplicada
em uma proporção de 100%, enquanto a ação do lado esquerdo teria uma
aplicação de 0%.
Outro exemplo, buscando exemplificar ainda maiS o funcionamento da
escala, seria o respondente marcar 2. Nesse caso, ele estaria informando que
a ação do lado direito estaria sendo aplicada em uma proporção de 20%,
enquanto o lado esquerdo estaria sendo aplicado a uma proporção de 80%.
Em outras palavras, a escala tinha como referência o pólo direito da mesma,
enquanto o pólo esquerdo seria calculado como a diferença para completar
100%.
56
FIGURA 7:
Continuum entre "Personalização" e "Codificação".
Estratégia de Personalização
I O 11 I 2 I 3 I 4 I 5 I 6 I 7 I 8 19 1101
Estratégia de Codificação
g) Tratamento estatístico dos dados: A Análise Fatorial Confirmatória (CF A
- confirmatory Jactorial Analysis) foi utilizada para análise estatística dos
dados coletados. Para tratamento e consolidação dos dados foi utilizado o
software LISREL®, versão 8.71, além do Excel® para elaboração das tabelas
intermediárias.
IV.2.3.
Limitações do Método
A metodologia proposta possui algumas limitações, destacadas a seguir:
•
A utilização de uma amostra aleatória3 de respondentes a um questionário
gera sempre o
distorções
fISCO
provocam
de haver eventuais distorções na seleção. Estas
dúvidas
em relação
a sua representatividade
(Stevenson, 1981, p. 162).
•
A empresa objeto do teste tem um perfil conservador e tradicionalista. Tratase de uma empresa avessa à publicidade, que prefere a discrição. Estas
características por vezes dificultaram, ou mesmo impediram, que certos
procedimentos necessários a um teste estatístico fossem realizados.
Amostra aleatória é aquela que possibilita que cada elemento da população tenha a mesma oportunidade
de ser incluído na amostra (Stevenson, 1981).
3
57
•
A análise proveniente do estudo empírico pode sofrer influência não
aleatória do pesquisador, uma vez que há vínculo empregatício do mesmo
com a empresa teste. No entanto, houve o comprometimento do pesquisador
em buscar sempre uma neutralidade máxima, para não dizer total.
Adicionalmente, cabe ressaltar a importante contribuição do orientador em
evitar a ocorrência de tendenciosidade.
•
Outro aspecto importante a ser apontado refere-se à validade externa (Yin,
2001) deste estudo. Devido à escala ter sido testada e validada com base nas
respostas obtidas em questionários aplicados na empresa teste, há uma
natural restrição à reutilização irrestrita das conclusões obtidas no estudo, em
outros ambientes organizacionais. No entanto, permanece a relevância da
pesquisa pela possibilidade de replicação da metodologia proposta para
avaliação da estratégia de gestão do conhecimento em outros ambientes
empresanaIs.
•
A pesquisa utilizou diretamente Análise Fatorial Confirmatória, sem antes
desenvolver uma Análise Fatorial Exploratória, como de praxe. Isto foi feito
por considerar-se que o Referencial Teórico deu respaldo a validar o
constructo (contruct validity) (Trochim, 2004).
De qualquer modo, um estudo ainda mais rigoroso deveria, utilizando-se
EF A (Exploratory Factor Analysis) ou PCA (Principal Components
Analysis) (Garson, 2004a), explorar os indicadores verificando sua
conformidade com o constructo em questão. Só depois, a análise
confirmatória, com outra amostra, deveria ser realizada.
58
CAPÍTULO V - DESCRIÇÃO DA EMPRESA TESTE
Neste capítulo, com base nas observações feitas in loco e, também, na literatura
utilizada, será descrito o ambiente utilizado para testar a escala de avaliação da
estratégia de gestão do conhecimento. Serão descritas características da estrutura, da
administração, da direção, dos processos de trabalho e, por fim, dos funcionários.
A empresa utilizada no estudo empírico deste trabalho é um escritório de
propriedade intelectual, o qual será determinado doravante de "escritório Alfa". Uma
curiosidade sobre o tratamento "escritório" é que neste segmento de serviços, as
empresas são dirigidas, em sua maioria, por advogados e engenheiros, os quais
tradicionalmente preferem a utilização desse tratamento.
o
escritório Alfa, tradicional em seu ramo de negócio, possui cerca de 400
funcionários na matriz do Rio de Janeiro e cerca de 50 na sua filial de São Paulo,
atendendo a clientes do Brasil e do exterior.
Os serviços são prestados para empresas que necessitem de assessoramento na
proteção (lato-sensu) de suas marcas e patentes. Exemplos destes serviços são;
depósitos de marcas e patentes junto ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade
Industrial),
esclarecimentos
de
dúvidas;
consultorias
estratégicas;
defesas
administrativas de marcas e patentes no INPI e na justiça contra pirataria4 ; elaboração
de contratos de cessão de marcas e patentes; dentre outros. Portanto, são serviços que
lidam com um tipo de patrimônio extremamente sensível para seus clientes.
Pirataria: "Atividade de copiar ou reproduzir, sem autorizaçãodos titulares, marcas e patentes, livros ou
impressos em geral, gravações de som e/ou imagens ou ainda qualquer suporte típico que contenha obras
intelectuais legalmente protegidas, inclusive software" (Bastos, 1997, p. 217).
4
59
o INPI, citado no parágrafo anterior, é uma autarquia federal, com sede no Rio
de Janeiro, subordinado ao Ministério da Indústria e Tecnologia. Ele é responsável por
analisar e decidir quais marcas e patentes podem receber a proteção legal no território
brasileiro. Os procedimentos para a realização destes depósitos são basicamente
regulados pela Lei de Propriedade Industrial (LPI - lei 9.276 de 1996). Além da lei
brasileira, existem acordos e tratados internacionais sobre o assunto. Nestes acordos e
tratados são estabelecidas as diretrizes principais para que as marcas e patentes sejam
respeitadas entre os países signatários dos mesmos, inibindo, assim, ações de pirataria
do conhecimento produzido nas empresas. Dentre outros aspectos, as normas nacionais
ou internacionais determinam que condições, documentos e prazos devem ser
respeitados para realização dos depósitos.
No escritório Alfa a estrutura organizacional possui a formação demonstrada na
figura 8 a seguir.
FIGURA 8:
Estrutura Organizacional do Escritório Alfa
COMEX
Sócio do
Comex
~
I
I
Sócio
Sócio ...
~
~
Agente da
Propriedade
Industrial
I
+
Agente da
Propriedade
Industrial
Estagiário ...
I
~
Agente da
Propriedade
Industrial ...
+
Assistente
Administrativo ...
Coordenador
de área
~
~
Assistente
Administrativo
Assistente
Administrativo ...
60
Nesta disposição hierárquica, tem-se:
•
Comex (Comitê Executivo): dá o direcionamento geral do escritório e
referenda quase todas as alterações de procedimentos e de pessoal. É
formado pelos seis principais sócios do escritório.
•
Sócio do Comex: Responsável pelo gerenciamento de departamentos. Em
algumas raras situações pode não pertencer ao Comex.
•
Sócio: É um Agente da Propriedade Industrial (API) antigo que, com o
tempo, se tomou sócio do Escritório Alfa. Relaciona-se com clientes, conduz
trabalhos solicitados e, geralmente, é responsável pela orientação de AP!'s
menos experientes.
•
Agente da Propriedade Industrial (API): É um profissional, formado em
direito, engenharia, química, etc., que se relaciona com clientes e conduz
trabalhos solicitados.
•
Coordenador de Área: É o responsável por coordenar áreas que realizam as
etapas operacionais dos negócios gerados pelo contato dos sócios e AP!' s
com os clientes.
•
Assistente Administrativo: É o funcionário que executa as atividades
operacionais, ora diretamente ligado a sócios ou AP!'s, ora ligado a uma área
operacional. Alguns executam atividades de supervisão, devido à experiência
adquirida, outros executam atividades mais operacionais.
61
•
Estagiário: É um estudante universitário que auxilia sócios e AP!' s na
condução dos trabalhos solicitados pelos clientes. Possivelmente pode ser
aproveitado pelo Escritório Alfa para se tornar um futuro API.
Há um modelo de administração de pessoal, muito utilizado em escritórios de
advogados e empresas de consultoria, que transforma principais funcionários da área
fim (advogados, por exemplo) em sócios ou associados. Assim ocorre no Alfa. Alguns
dos principais sócios, em termos de participação societária (geralmente os fundadores),
acabam por participar da direção do escritório, formando um Comitê Executivo
(Comex). Este comitê tem participação ativa no direcionamento da empresa. As
atividades de apoio, como recursos humanos, administração (predial, manutenção,
segurança) e financeiro, são realizadas por profissionais de mercado que não são
advogados ou engenheiros de propriedade intelectual.
o
modo de administração de tal empresa geralmente é "empírico" (Medeiros,
1952), isto é, alguns sócios responsáveis por departamentos vão trocando sugestões de
melhorias procedimentais e tecnológicas, sem metodologia de análise, desenvolvimento,
teste, treinamento e implantação de novos procedimentos.
Na administração empírica,
a estrutura, elemento da organização,
não entrava em cogitações. Os capitalistas bem sucedidos nas aventuras
industriais; os gerentes recomendados pelas cartas de referência: os capatazes
experimentados na arte de fazer trabalhar: e os operários tidos como capazes,
em profissões. nas quais herdaram conhecimentos através de um árduo
62
aprendizado de imitação; os homens em si é que constituíam a estrutura das
empresas ... " (Océlio de Medeiros, 1952, p. 36).
É clara a dependência do escritório quanto aos conhecimentos assimilados pelos
funcionários durante os anos de trabalho, durante os quais os mesmos acabam
adquirindo um conhecimento tácito, criando barreiras ou dificuldades para sua
substituição ou movimentação. Com isto, esses profissionais ganham notoriedade e suas
atitudes e opiniões sobre o trabalho passam a ser consideradas definitivas para
implantação ou não de novos procedimentos. Supervisores adquirem importância na
arte de fazer com que todos trabalhem e não cometam falhas, além de promoverem o
aprendizado dos novos funcionários, sempre os colocando para aprender através da
imitação dos funcionários mais antigos.
Os coordenadores de área e os assistentes administrativos são os verdadeiros
direcionadores do trabalho no seu dia-a-dia. Eles têm o controle das agendas de prazos
e, dessa forma, o trabalho se inicia e se desenvolve. A necessidade de novos recursos
humanos e tecnológicos fica a cargo da argumentação dos coordenadores de área, à
medida que estes acham que a estrutura não está sendo suficiente para atender o volume
de trabalho.
Os métodos de trabalho são criados pelos proprietários do negócio ou pelos
principais sócios. Esta tarefa tem alguma complexidade, pois os métodos têm que partir
do entendimento da regulamentação de marcas e patentes. Não há uma metodologia
"científica" para criação de novos métodos. Os sócios mais afeitos a determinadas
atividades, a partir de suas experiências, estabelecem os métodos, as ferramentas e os
formulários que deverão ser utilizados. Eventualmente, há a participação de
funcionários locais nesta concepção. Quando isto ocorre, a idéia é avaliada e pode ser
63
aproveitada pelos administradores. Posteriormente, uma idéia que produza bons
resultados poderá, de alguma forma, influenciar futuras avaliações do funcionário que a
criou, embora hão haja nenhum programa formal e contínuo com esse intuito.
Por estas descrições feitas acima, duas características interessantes na
formulação dos processos do escritório Alfa podem ser observadas. A primeira é que os
métodos não são estabelecidos nem acompanhados com base científica, conforme
Taylor pregava:
em vez de os operários continuarem a executar o trabalho através
dos métodos tradicionais, a nova direção deve desenvolver uma ciência para
cada elemento do trabalho individual ... " (Taylor apud Medeiros, 1952, p. 44).
A segunda característica, em acordo com a teoria de Taylor, é que as chefias
possuem o direcionamento dos trabalhos e não mais o conjunto dos trabalhadores, como
era na administração empírica. Taylor afirma que
"em lugar de os operários continuarem a arcar com o peso das
responsabilidades da efetiva direção das empresas,
conferindo-lhes os
capatazes o arbítrio da escolha dos processos mais satisfàtórios e o próprio
rendimento qualitativo e quantitativo, a nova direção deve incumbir-se
diretamente de todas as atribuiçl5es para as quais estará mais habilitada pela
chefia funcional, mantendo eqüitativa divisão do trabalho e responsabilidade.
entre os que dirigem e os que executam" (Taylor apud Medeiros, 1952, p. 44).
64
Seguindo a citação de Taylor, no escritório Alfa as ferramentas e formulários,
mesmo que estabelecidos empiricamente, são utilizados pelos funcionários como a
forma mais otimizada para a execução das tarefas. Esta prática também retira parte do
livre arbítrio existente na época da administração empírica, quando os funcionários
tinham a liberdade de escolha das próprias ferramentas e métodos.
Os funcionários novos são percebidos como aprendizes por dois motivos: o
pnmeIro se relaciona à dificuldade de se achar trabalhadores com experiência em
propriedade intelectual; e o segundo porque no escritório Alfa considera-se que um
funcionário novo ainda tem que assimilar a cultura profissional existente. Portanto, os
funcionários novos devem passar por um período de adaptação para se coadunarem à
forma de trabalho do escritório. Observa-se que o período que o escritório considera
como ótimo para que um funcionário seja considerado dentro do padrão Alfa (conceito
utilizado no escritório Alfa para avaliação de desempenho anual) é de até um ano.
Preferencialmente, o treinamento será dado pelo funcionário a ser transferido ou
aposentado.
No entanto, o escritório Alfa tem percebido os efeitos da nova sociedade do
conhecimento. Em uma sociedade pós-capitalista (Drucker, 2002), a simplificação
regulatória da proteção à propriedade intelectual é uma etapa que já está sendo
implementada mundialmente. Em algumas regiões, como na Europa, já existem acordos
que possibilitam a realização de apenas uma proteção, a qual é válida para todos os
países participantes. Este tipo de centralização está sendo discutido em nível mundial, já
contando com a adesão formal de países como os Estados Unidos. Aos escritórios de
patentes brasileiros resta a dúvida sobre em que momento o Brasil formalizará seu
ingresso nos acordos internacionais já em voga.
65
o
fato é que, atualmente, a proteção, em nível mundial, de uma marca ou
patente, envolve enormes recursos financeiros devido às inúmeras legislações locais.
Conseqüentemente, dois tipos de custos surgem: (l) os honorários dos escritórios locais
de propriedade intelectual; e (2) as despesas oficiais de cada país. Além disto, é muito
comum a ocorrência de conflitos litigiosos nos tribunais locais, tanto por meras
semelhanças entre marcas e patentes, assim como por pirataria das mesmas. Portanto,
diversos movimentos empresariais pelo mundo estão pressionando seus respectivos
governos para que lutem por uma ampla unificação mundial com relação a marcas e
patentes. Esta unificação traria enormes simplificações, devido à eliminação das
burocracias locais e, conseqüentemente, redução dos custos associados.
Enfim, os escritórios de propriedade intelectual estão diante de um desafio que
será desenvolver novos negócios para sustentar seu volume de trabalho e suas estruturas
de negócio. Um caminho natural são os serviços de advocacia associados à propriedade
intelectual, como os conflitos litigiosos que ocorrem na justiça, assim como os contratos
de cessão de marcas e patentes. Outras áreas pertinentes são a formulação de contratos
de modelos de negócios - franquias, por exemplo -, e propaganda e marketing.
Portanto, a gestão do conhecimento será uma ferramenta imprescindível para a
viabilização desses escritórios, tanto no atual contexto, como no novo que se aproxima.
66
CAPÍTULO VI -
ANÁLISE DOS DADOS
Análise fatorial é uma denominação genérica para procedimentos estatísticos
que têm por objetivo a redução e a sumarização de dados (Malhotra, 2001). Através
deste tipo de análise pode-se identificar subconjuntos de variáveis que tenham relação
de interdependência entre si. A estes subconjuntos de variáveis dá-se o nome de fatores.
Portanto, os fatores contêm influências das variáveis que os compõem, sendo que cada
uma delas contribui em diferentes níveis. Ou seja, uma análise fatorial permite a
diminuição do número de indicadores, reduzindo a complexidade, porém sem perder a
capacidade de explicação do constructo. Isto é possível através da eliminação de
indicadores com pequena correlação com o conceito a ser medido (Cureton &
D' Agostinho, 1983).
Os constructos latentes possuem informação que não pode ser medida
diretamente, o que leva à utilização de indicadores passíveis de mensuração direta. O
pesquisador deve ser cauteloso na escolha dos subconjuntos de indicadores para incluir
na análise fatorial porque a qualidade dos fatores deles derivados refletirá a base teórica
utilizada na análise. Isto é particularmente importante no caso de novas pesquisas, como
o caso desta, de viés confirmatório. O uso da análise fatorial para sumarização dos
dados não exclui a necessidade de uma base conceitual para quaisquer indicadores
analisados (Malhotra, 2001). Hair et ai. (1998, p. 99) são enfáticos: os pontos mais
críticos referentes à análise fatorial são mais conceituais do que estatísticos.
Um ponto importante a ser analisado, diz respeito ao tamanho da amostra
estatística. Vários autores estabelecem diferentes critérios para este cálculo, no que
tange à Análise Fatorial. No entanto, segundo Hair et ai. (1998), o número mínimo de
casos por variável deve ser cinco. Em relação a este critério, como inicialmente foram
67
propostos nove indicadores, a princípio a amostra deveria possuir um mínimo de 45
casos completos (ou seja, 9 indicadores x 5 casos/indicador). Assim, como a amostra
obtida teve tamanho igual a 48 casos (já considerados os missings cases), a mesma pôde
ser analisada a partir da técnica de análise fatorial. Entretanto, cabe ressaltar que dois
indicadores não foram carregados durante o processamento dos dados, fato que irá ser
explicado mais adiante. Isto proporcionou uma folga maior ao tamanho da amostra, uma
vez que para sete indicadores processados, a amostra mínima deveria se situar em 35
casos, segundo Hair et ai. (1998, p. 99). Como a amostra continha 48 casos, a proporção
final ficou em aproximadamente sete casos por indicador.
A análise de dados foi processada através do sistema LISREL®, versão 8.71.
Para isto utilizou-se a etapa de análise fatorial confirmatória (CF A) existente no modelo
SEM (Structural Equation Modeling) daquele sistema. A análise fatorial confirmatória
(CF A) pode ser usada para confirmação, se os indicadores pesquisados realmente
influenciam o constructo na forma imaginada pelo estudo. O modelo CF A utilizado no
SEM serve para avaliar o papel do erro de medida, validar um modelo multi-fatorial,
determinar efeitos do grupo nos fatores, dentre outras análises possíveis. Portanto, a
análise fatorial confirmatória tem um papel importante na modelagem de equações
estruturais.
Uma exigência da análise fatorial confirmatória é que haja uma hipótese prévia
sobre o número de fatores do modelo estatístico e, também, que se defina a expectativa
sobre os indicadores que carregarão os fatores (Kim & Mueller, 1978). No caso deste
trabalho, foi utilizado o método WLS (Weighted Least Square), devido às características
da matriz de correlação. Segundo Garson (2004b), esta técnica muito similar ao
tradicional MLE - Maximum Likelihood Estimator -, máxima verossimilhança, busca
impedir qualquer desvio significativo, dado que os indicadores são ordinais.
68
Com a adequação da análise fatorial realizada, primeiramente deve-se tàzer uma
análise sobre a coerência das estimativas. Para isto foram observados: (1) a variância do
erro com valor negativo; (2) coeficientes padronizados com valor maior que 1; e (3) erro
padrão muito alto dos indicadores. Com isto, dois indicadores foram eliminados: "Tipo
de Solução" e "Transmissão de Conhecimento Externo", por apresentarem os
coeficientes padronizados maiores que 1. Com a eliminação destes indicadores, o
modelo se estabilizou e começou a apresentar resultados satisfatórios.
Na análise fatorial confirmatória cada indicador é "explicado" por sua estimativa
(jactor loading 5) no constructo. Portanto, o constructo é mensurado a partir destas
estimativas, criando-se assim uma escala. O procedimento é muito parecido com o
utilizado em uma análise fatorial exploratória. A diferença reside no fato que na análise
exploratória, o constructo é definido ex-post facto, enquanto na análise confirmatória, o
constructo é definido a ex-ante facto. Segundo a Tabela 2, os resultados ficaram
apropriados.
TABELA 2
Factor Load'mgs, Erro e R2
Transf Conhecimento Interno (conint)
Tipo de Treinamento (treina)
Fontes Conhecimento Externas (fonteext)
Forma de Armazenagem Conhecimento (armazcon)
Sistemas Conhecimento (sistcon)
Tipo de Reunião (reunioes)
Remuneração Incentivo (conext)
Factor Loading
0.71
0.89
0.88
0.81
0.37
0.31
0.77
Erro
0.50
0.21
0.23
0.34
0.86*
0.90*
0.41
Na figura 9, abaixo, há uma representação do modelo teórico testado neste
trabalho, mostrando-se o constructo "Estratégia de Gestão do Conhecimento", apelidado
por Know, e os respectivos indicadores. Também estão demonstrados osfactor loadings
R2
0.50
0.80
0.77
0.65
0.14
0.10
0.60
69
e os erros calculados. Pode-se observar, na figura citada, que a análise fatorial
apresentou uma associação entre os erros dos indicadores "Tipo de Reunião" e
"Remuneração de Incentivo".
FIGURA 9:
Diagrama do modelo com os factor loadings
''"1
1
0. 20
0.231
CONINT ' "
TREINA
1,""6'.71
~,
FONTEEXT 1_ _ _::
1.00
0.35~ ARMAzeON 1_____:'91
0.
1
86
/"
SISTCON
1,.-/ }.3
0 77
///1
•
/
~.90
0.45
REUNIOES' I
/
/
~.40~ REMUNER 1I
Ch~-Square=19.01.
dt=l3, P-value=O.12283, RMSRA=0.099
Para validação do modelo fatorial proposto, foi realizado o teste de aderência
(goodness offit statistic). Abaixo a tabela 3 apresenta os resultados mais importantes.
Factor loading é a estimativa obtida no modelo de mensuração representando a correlação entre o
indicador e o constructo. Esta estimativa é realisada analisando o relacionamento entre indicador e
constructo, desconsiderando a influência de outros indicadores (Stevens, 1992).
5
70
TABELA 3: Teste de Aderência
Indice Estatístico
Resultado
Normed Fit Index (NFI)
0,92
0,97
Comparative Fit Index (CFI)
Goodness ofFit Index (GFI)
0,97
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
0,93
0,97
IncrementaI Fit Index (IFI)
Non-Normed Fit Index (NNFI)
0,95
Relative Fit Index (RFI)
0,87
2
Chi-Square X 19,01 (p=0,12)
13
Chi-Square X2 DF
231,17
Independence Model Chi-Square X2
21
Independence Model Chi-Square X2 DF
0,099
RMSEA Estimate
RMSEA 90% Confidence Interval
(0,0; 0,19)
Probability of Close Fit (PCLOSE)
0,20
CriticaI N (CN)
69,46
o
modelo proposto mostrou-se adequado aos dados, visto que os índices NFI
(Normed Fix Index) e CFI (Comparative Fit Index) estão maiores do que o valor
mínimo de 0,90, conforme sugerido por Klem & Yamould (1995). O indicador GFI
(Jõreskog-Sõrbom Goodness of Fit Index) deve ser superior a pelo menos 0,90, sendo
que Garson (2004b) sugere que ele seja superior a 0,95. O valor apurado de 0,97
demonstra a adequação do modelo. Em seguida, pode-se analisar o índice AGFI
(Adjusted Goodness of Fit Index) que também deve ser superior a 0,90 (Garson,
2004b); este também se mostrou adequado, no modelo utilizado, porque o valor
alcançado foi de 0,93. Finalmente, ainda baseado em Garson (2004b), o fato de os
índices IFI (IncrementaI Fit Index), NNFI (Non-normed Fit Index) e RFI (Relative Fit
Index) estarem próximos a 1, também demonstram a boa adequação do modelo
proposto.
71
Já os índices relacionados ao teste do chi-quadrado (X2) também se
apresentaram adequados. Este índice é, na verdade, uma medida da falta de aderência
(badness of fit) do modelo, medindo a variação não explicada dos resíduos. Assim,
quanto maior o valor do X2, maior a distância entre a matriz de covariância observada e
a matriz da covariância ajustada do modelo e, portanto, pior o poder de explicação do
modelo (Hair et aI., 1998). O teste do valor p do X2 apresentou o valor de 0,12. Este
valor está adequado, pois ele deve ser superior ao nível de significância de 5% para,
conseqüentemente, poder-se aceitar a hipótese nula de que o sistema é adequado
(Garson, 2004).
Com relação aos testes do índice RMSEA (Root Mean Square Error of
Approximation), a probabilidade de Close-Fit (PCLOSE) é de 20%, confirmando que a
variação dos resíduos é realmente pequena no modelo, pois, de acordo com Kline
(1998), esse índice deve estar acima de 5%. Já o valor do RMSEA ficou em 0,099, ou
seja, um pouco acima do intervalo de confiança de 0,00 (perfect fit) a 0,08 (a um nível
de 5% de significância) (Hair et ai., 1998). Isto não chega a invalidar o modelo, pois,
como afirma Hair et aI. (1998, p. 656), exames empíricos de várias medidas concluíram
que o RMSEA é mais conveniente para ser utilizado com amostras grandes.
A amostra utilizada neste trabalho, se comparada com o índice CN (Índice de
Hoelter) no valor de 70 casos, não estaria adequada, uma vez que somente foram
conseguidos 48 questionários. No entanto, como já citado anteriormente, um cálculo
estatístico de tamanho da amostra derivado da proposição de Hair et ai. (1998) - que
estabelece um mínimo de cinco casos por indicador -, justifica a pesquisa realizada,
uma vez que com sete indicadores o tamanho mínimo da amostra seria de 35 casos.
Diante do exposto acima, a conclusão da análise de aderência ao modelo final é
pela sua aceitação como forma de explicar os dados observados.
72
Após a aceitação do modelo de mensuração, deve-se realizar uma análise sobre o
constructo proposto à luz dos resultados obtidos. Os seguintes testes devem ser
utilizados: (1) o teste t dos coeficientes dos indicadores que compõem o constructo e (2)
o teste de confiabilidade da escala, o qual engloba a confiabilidade da mesma calculada
a partir do alpha de Cronbach e da variância extraída.
Na tabela 4 abaixo estão demonstrados os valores t para cada um dos
indicadores. O importante, neste teste, é que, para um nível de significância de 5%, os
mesmos sejam superiores a 2,16 6 • Também, para cada indicador, está demonstrado o
valor p, sempre inferior ao valor do nível de significância utilizado. Com isto, observase que nenhum dos indicadores foi eliminado e que quanto maior o valor t calculado,
melhor a adequação do indicador.
TABELA 4:
Teste t
Indicadores
Transf Conhecimento Interno
Tipo de Treinamento
Fontes Conhecimento Externas
Forma de Armazenagem Conhecimento
Sistemas Conhecimento
Tipo de Reunião
Remuneração Incentivo
t
12,68
20,48
14,72
11,41
2,60
2,56
9,64
valor p
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,20%
2,37%
0,00%
Uma representação gráfica do modelo foi colocada na figura 10 abaixo para
demonstrar os valores dos teste-t calculados, sabendo-se que há 13 graus de liberdade
no modelo proposto.
O valor citado é encontrado com base na tabela de estatísticas da dimensão com - função com de
student. No caso em questão, para um teste com 5% de significância o valor padrão para este parâmetro é
2,160 em um teste bi-caudal.
6
73
FIGURA 10: Diagrama do modelo com o teste t
3.0°1
'''1
CONINT
TREINA
k
I, ~''-"
"--
12 . 68
20
1.2 7-.J FONTEEXT 1_ _ _
-I
.
.
1'1.72
0.00
4.25
Chi-Square=19.01, df=13, P-value=O.12283, RMSEA=O.099
Confiabilidade é um indicador estatístico que verifica com que consistência uma
determinada escala é capaz de reproduzir os mesmos resultados quando aplicada
repetidamente em uma mesma amostra (Malhotra, 2001). Uma forma de aferir a
confiabilidade é através do teste-reteste da escala na mesma amostra, em diferentes
momentos no tempo. No entanto, geralmente não é dado ao pesquisador a oportunidade
de repetir a coleta de dados, motivo pelo qual é comum obter-se a confiabilidade de
outro modo: a consistência interna (Malhotra, 2001).
Após testada a significância dos indicadores através do teste-t, deve-se calcular a
confiabilidade (reliability) do constructo. Um constructo é tido como confiável se seus
indicadores conseguem explicar a maior parte de sua variação. Três diferentes
procedimentos são geralmente usados para testar a confiabilidade do constructo: (1) alfa
74
de Cronbach
7
,
(2) coníiabilidade composta (composite) e (3) análise de variância
extraída (variance extracted). A medida da confiabilidade do constructo avalia a
consistência total da escala de medição, isto é, das perguntas do questionário
relacionadas ao constructo (Sharma, 1996).
A consistência interna é aplicada para aos indicadores em uma escala somatória.
A lógica associada à consistência interna é que os itens individuais ou os indicadores da
escala deverão todos estar medindo o mesmo constructo e, conseqüentemente, estar
altamente correlacionados. A confiabilidade via alfa de Cronbach - que é uma medida
de confiabilidade para a escala como um todo -, pode ir de
°
a 1. O valor de 0,70 é
considerado o menor limite de aceitabilidade, podendo-se considerar o valor de 0,60 em
pesquisa exploratória (Hair et ai., 1998). Este índice correlaciona-se positivamente com
o número de itens da escala. Isto significa que quanto maior o número de itens, maior
deve ser a medida de confiabilidade. Por este motivo, é recomendada aos pesquisadores
limitar o número de itens na escala.
O valor do alpha de Cronbach é calculado a partir dos factor
loadings dos
indicadores e seus respectivos erros, conforme pôde ser visto na tabela 2. A fórmula
para cálculo e a seguinte:
( I.Jàctor loading )2
a de Cronbach = - - - - - - - - - - - - ( Ifactor loading)2 + I erro
No caso dos dados relatados, chegou-se a um valor de 0,8665, superior, portanto,
a 0,7.
7 O a1pha de Cronbach não é considerado um teste estatístico, mas um coeficiente de confiabi1idade
(consistência). Este índice estima quão bem um conjunto de itens (ou variáveis) mensura um constructo
unidimensiona11atente (Hair et aI., 1988, p. 611)
75
Com relação ao teste de variância extraída, este indica o grau de dispersão que
existe entre os indicadores utilizados, devendo ser superior a 0,50 segundo Klem &
Yarnould (1995). Ele também é calculado a partir dos Jactar laadings dos indicadores e
dos respectivos erros. A fórmula para cálculo é a seguinte:
I
([aelar laading )2
Variância Extraída = - - - - - - - - - - - - I ([aetar laading)2 + I erro
Para os dados relatados, chegou-se a um valor de 0,5075, superior, portanto, a
0,5.
Após a implementação da análise fatorial confirmatória, deve-se calcular os
escores fatoriais ([aetar seares), os quais são combinações lineares das variáveis
originais (Malhotra, 2001). Estes escores, multiplicados pelos valores atribuídos por
cada entrevistado, fornecem a percepção que cada entrevistado tem do foco estratégico
da empresa. Conseqüentemente, a média das percepções do entrevistados fornece uma
aproximação da percepção geral da empresa.
Uma vez confirmada a adequação do modelo baseado nos indicadores propostos
para explicação do constructo, partiu-se para o cálculo dos escores fatoriais. Na tabela 5
abaixo pode-se visualizar os valores alcançados. Com estes valores pode-se calcular a
percepção que cada entrevistado tem da empresa em relação à estratégia de gestão do
conhecimento. Isto foi feito multiplicando-se as respostas de cada entrevistado pelo
respectivo escore fatorial. Depois de obtidos os valores de todos os entrevistados, foi
feita uma média aritmética e chegou-se a uma média final de 3,42, com desvio padrão
de 1,08.
76
TABELA 5:
Escores fatoriais (factor scores)
Indicadores
Transf Conhecimento Interno
Tipo de Treinamento
Fontes Conhecimento Externas
Forma de Armazenagem Conhecimento
Sistemas Conhecimento
Tipo de Reunião
Remuneração Incentivo
Escore Fatorial
0,070
0,190
0,280
0,050
0,010
0,040
0,080
Percebe-se, portanto, que utilizando a análise fatorial confinnatória, na opinião
dos entrevistados, a empresa Alfa situa-se próxima ao centro da escala. Calculando-se
um intervalo de confiança para populações finitas com 95% de nível de confiança,
conclui-se que o valor da média pode situar-se entre 3,12 e 3,73 na escala (ver ilustração
na figura 11). Conseqüentemente, os resultados alcançados ficaram fora do foco de 20%
/80% proposto por Hansen & Nohria (1999) para empresas líderes em seus segmentos,
uma vez que os valores 2 e 8 da escala situaram-se fora do intervalo de confiança.
ersonalização
FIGURA 11: Resultado do Escritório Alfa: A hipótese Ho não é suportada
o
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I, ,,,I, ,,,I, ,,,b, I, ,,,I, ,,,I, ,,,I, ,,,I, ,,,I, ,I I I Codificação
3,12 a 3,73
77
CAPÍTULO VII - OBSERVAÇÕES CONCLUSIVAS E RECOMENDAÇÕES
A gestão do conhecimento nas empresas é um tema recente e os estudos para seu
aperfeiçoamento
ainda
não
são
conclusivos.
Os
resultados
provenientes
de
implementações estratégicas para gerenciamento do conhecimento ainda são complexos
de serem entendidos e reproduzidos. Inúmeros trabalhos são publicados anualmente
com o objetivo de expor casos de sucesso e de propor modelos para serem utilizados em
empresas (ver, p. ex., Stewart, 1998, 2002; Leonard-Barton, 1998; Nonaka & Takeuchi,
1997; Senge, 2003; Garvin, 1993) . Estes trabalhos demonstram como o assunto ainda
está em aberto.
Este trabalho, primeiramente, tratou de explicar como a gestão do conhecimento
se tomou um tema de importância para o sucesso das empresas. Ficou claro perceber
que Taylor pode ser considerado também precursor da aplicação intensiva e científica
do conhecimento em uma empresa, ainda que os estudiosos de sua época nem mesmo
pensassem em estudar o dueto conhecimento-empresa (Drucker, 2002, p.l4). Também
verificou-se que, com o início da Era da Informação, a aplicação do conhecimento
ganhou força e difusão no mundo empresarial (Castells, 2002). Cabe ressaltar aqui que
diversos estudiosos já buscavam explicações para a importância de tal fenômeno (ver, p.
ex., Drucker, 2002; Castells, 2002).
Hoje, a gestão do conhecimento já é um tema muito discutido e de sabida
relevância na estratégia das empresas. Isto pode ser comprovado em estudos e pesquisas
realizados nos mais diversos segmentos industriais (ver. p. ex., Zeithaml, 1990;
Spencer, 2003; Ewing & West, 2000). Também o tratamento da gestão do
conhecimento possui diferentes abordagens e, conseqüentemente, diferentes ferramentas
de gestão são lançadas a todo instante, muitas vezes como variações ou evoluções de
78
outras já existentes (Terra, 2001, p.212). Some-se a isto, as ferramentas da Tecnologia
da Informação que claramente facilitam o armazenamento, a localização e a
transferência de conhecimento entre as pessoas (Hansen & Nohria, 1999). O fato é que
já existe um forte segmento de consultorias especializado em fornecer soluções
estratégicas para a gestão do conhecimento nas empresas.
No entanto, alguns autores destacam um aspecto básico, porém relevante, para o
investimento em técnicas de gestão do conhecimento: o fato de que elas devem estar em
sintonia com a estratégia da empresa, assim como com o tipo de produto e atendimento
que é demandado pelo seu público alvo (Hansen & Nohria, 1999; Terra, 2001).
Neste trabalho, buscou-se percorrer a literatura em busca dos aspectos
estratégicos e técnicas empregadas por empresas, no intuito de entender o tipo de
estratégia de gestão do conhecimento que estaria sendo utilizado. Hansen & Nohria
(1999) destacaram a importância de haver um foco estratégico em gestão do
conhecimento em empresas líderes de mercado, de forma a não fazer com que uma
empresa desperdiçasse importantes recursos, pondo em risco a sua própria liderança.
Hansen & Nohria (1999) apresentaram duas tipologias estratégicas para a gestão
do conhecimento (personalização e codificação), sugerindo o nível de foco estratégico
que deveria ser empregado pelas empresas. Este nível seria uma proporção de 80% de
foco em apenas uma das duas topologias. Um aprofundamento no estudo acerca desse
percentual de foco estratégico proposto se tomou uma questão a ser pesquisada neste
trabalho. Hansen & Nohria (1999) não apresentam rigor científico no seu trabalho para
justificar as tipologias sugeridas e o percentual a ser praticado.
Procurou-se, primeiramente, construir uma escala que viabilizasse uma avaliação
sobre como determinadas ações administrativas para gerir o conhecimento nas empresas
estariam sendo trabalhadas. Para a construção da escala foram extraídas ações
79
estratégicas da literatura sobre gestão do conhecimento. Estas ações deveriam ser
passíveis de serem empregadas ou de uma forma "totalmente" ligada à personalização,
ou de uma forma totalmente ligada à "codificação". O termo "totalmente" está entre
aspas pelo fato de que há um continuum entre os dois estilos de aplicação da gestão do
conhecimento. Ou seja, raramente uma empresa aplicaria somente um dos estilos. Ao
mesmo tempo, embora a personalização esteja associada à troca de conhecimento tácito
e a codificação esteja associada à forma de conhecimento explícito, como Nonaka e
Takeuchi (1997) explicaram, ambas as formas não existem isoladamente, interagindo
entre si e formando o que eles chamaram de "espiral do conhecimento".
Durante a realização deste trabalho e em busca de um entendimento mms
aprofundado sobre a forma de implementação de uma estratégia de gestão do
conhecimento nas empresas em empresas líderes de mercado, pretendeu-se também
observar outros aspectos relevantes. Esses aspectos estão listados na seção "11.2 Objetivos Secundários". Portanto, faz-se nesta etapa, de forma qualitativa, uma tentativa
de verificar se tais objetivos secundários foram observados na empresa teste, de forma a
subsidiar futuros trabalhos que se aprofundem em questões semelhantes.
O primeiro objetivo secundário diz respeito a uma empresa possmr uma
estratégia empresarial pré-definida para, em seguida, elaborar sua estratégia de gestão
do conhecimento. Segundo pôde-se perceber na descrição do escritório Alfa, a mesma
não possui sua estratégia empresarial de forma estruturada e formalizada, sendo a
mesma conduzida principalmente pela capacidade gerencial dos sócios administradores
de cada área de negócio, ao longo de cada ano. Ou seja, a estratégia do escritório Alfa é
focalizada em ações diárias de manutenção de fortes relacionamentos estratégicos com
clientes e fornecedores do seu ambiente de negócio.
80
No segundo objetivo, relacionado à forma de gerar valor aos clientes e à forma
da estratégia de gestão do conhecimento empregada, pôde-se verificar, na descrição da
empresa teste, que a geração de valor está centrada no conhecimento que o escritório
Alfa possui sobre o assunto propriedade intelectual e na qualidade dos serviços
prestados na condução dos processos de depósito de marcas e patentes, assim como na
proteção administrativa Gunto ao INPI) e judicial, quando necessárias. Neste ponto,
embora não haja estratégias estruturadas e formais, tanto estratégia empresarial quanto
estratégia de gestão do conhecimento, pôde-se perceber há um alinhamento entre
ambas, uma vez que o conhecimento é passado entre os sócios e funcionários sempre
com o forte viés de atendimento total às solicitações dos clientes sempre que possível.
No terceiro objetivo, relacionado a investigar quais indicadores determinam o
tipo de estratégia de gestão do conhecimento que uma empresa adota, foram descritos
indicadores que têm esse propósito. No entanto, entende-se que tais indicadores
utilizados podem não ser os únicos e que mais estudos devem ser realizados, até mesmo
com outras variações no formato
do constructo "Estratégia de Gestão
do
Conhecimento". O que pode-se entender neste momento, é que mais um passo foi dado
para o entendimento do tipo de estratégia de gestão do conhecimento empregada por
empresas a partir dos nove indicadores apontados.
Para verificação do quarto objetivo, o qual se destinava a analisar a
confiabilidade e validade dos indicadores escolhidos em relação ao constructo proposto,
um teste estatístico de análise fatorial confirmatória foi realizado. Dos nove indicadores
sugeridos para explicar o tipo estratégico implementado por uma empresa, sete
obtiveram resultados adequados para serem carregados no modelo de constructo
proposto (ver Capítulo VI - Análise de Dados). Isto confirma que os indicadores
81
possuem um convergência capaz de avaliar de forma confiável e válida a estratégia de
gestão do conhecimento em uma empresa.
No quinto objetivo, que relaciona a inovação à estratégia de gestão do
conhecimento, não houve um avanço conclusivo interessante. Observou-se na descrição
do escritório Alfa que o seu negócio não está associado a inovações de mercado.
Provavelmente, por ser um ramo de negócio burocrático (ver Capítulo V - Descrição da
Empresa Teste), com regras muito rígidas, relacionado a legislações nacionais e
internacionais, e que envolve fortes interesses empresariais e nacionais de empresas e
países, a concorrência entre escritórios de propriedade intelectual se dê muito mais em
aspectos como qualidade de serviços, nível de preços e redes de relacionamento do que
em inovação. Conseqüentemente, o ambiente de teste utilizado se mostrou inadequado
para a realização de observações que auxiliassem na análise desse quinto objetivo.
Conforme pôde ser percebido em diversos pontos deste trabalho, e como
apontado também no parágrafo anterior, os escritórios de propriedade intelectual focam
sua concorrência em temas estratégicos como qualidade de serviços, nível de preços e
redes de relacionamento. Por possuírem uma fronteira tênue com os serviços prestados
por escritórios de advocacia e devido à inovação neste segmento de mercado ser tão
pequena, os escritórios de propriedade intelectual, por vezes, tendem a abrir novos
negócios em áreas do Direito correlatas à propriedade intelectual, como consultoria na
elaboração de contratos comerciais e divergências contenciosas judiciais.
Portanto, percebeu-se que a estratégia latente dos escritórios de propriedade
intelectual está claramente mais focada na abertura de ramos de negócios fronteiriços à
sua área de atuação do que na inovação dos próprios serviços ou mesmo na busca de
oportunidades em áreas não relacionadas à sua área de atuação. Trata-se este objetivo de
um interessante problema para estudo por novos trabalhos acadêmicos envolvendo as
82
possibilidades estratégicas de empresas que desejem crescer, atuando porém em
segmentos de mercado pouco inovadores. Segue, portanto, já aqUI, uma pnmeIra
sugestão para futuros trabalhos acadêmicos.
Por fim, o último objetivo secundário se relacionava à identificar nas práticas de
gestão do conhecimento do escritório Alfa respaldo da teoria da gestão do
conhecimento, conforme descrita na revisão bibliográfica. Pôde-se verificar, na
descrição do escritório Alfa, alguns pontos de convergência como:
•
A forte concentração do conhecimento envolvendo a teoria e a prática da
propriedade intelectual nas pessoas demonstra como o conhecimento tácito
também está fortemente presente na empresa. Verificou-se que não havia a
confecção de manuais de procedimentos para consolidar o conhecimento da
empresa.
•
Como a gestão do escritório não busca estabelecer uma administração
formal, acaba por incentivar relações cotidianas informais, quando se trata de
trocar conhecimento. Conseqüentemente, a forma mais comum para troca de
conhecimento entre os sócios e profissionais acaba sendo a convivência
diária na realização dos trabalhos.
•
O treinamento de funcionários novos ou transferidos no negócio propriedade
intelectual também é focado no aprendizado on lhe job. Nesse caso,
funcionários mais experientes passam o conhecimento aos mais novos.
•
O fato de o escritório lidar com um segmento de mercado de pouca inovação
e calcado em regulamentações legais demonstrou que a existência de
formulários, sistemas e procedimentos fixando o workflow das atividades
83
tem respaldo direto na codificação do conhecimento para ser reutilizado
constante e uniformemente.
•
Apenas uma pequena parte do treinamento, geralmente ligada ao manuseio
de sistemas operacionais, é realizada de forma estruturada, através de
apresentações em sala de aula.
A conclusão principal deste trabalho, tratada a partir de agora, é uma
conseqüência de cada uma das conclusões aCIma sobre os objetivos intermediários
pesquisados. Portanto, a partir do referencial teórico utilizado foram, então, extraídos
nove indicadores associados ao constructo "Estratégia da Gestão do Conhecimento": (1)
Transferência do Conhecimento Interno, (2) Treinamento, (3) Fontes Externas de
Conhecimento, (4) Tipos e Soluções a Clientes, (5) Armazenagem do Conhecimento,
(6) Sistemas de Localização do Conhecimento, (7) Tipos e Reuniões Realizadas na
Empresa, (8) Remuneração de Incentivo à troca de Conhecimento e (9) Transmissão de
Conhecimento Externo. Estes indicadores foram consolidados através de um
questionário e aplicados na empresa Alfa, que se situa dentre as líderes de seu segmento
de mercado -, o de escritórios de propriedade intelectual.
Para consolidação dos dados, foi realizada uma análise fatorial confirmatória.
Pretendia-se descobrir se os indicadores propostos convergiam e possuíam capacidade
de explicar o constructo sugerido. Infelizmente, restrições relativas ao tempo e à
empresa teste não permitiram um trabalho mais aprofundado junto ao questionário
elaborado e importantes etapas de pré-teste e uso de grupo focal não foram realizadas.
Este fato influenciou a investigação, uma vez que determinadas perguntas não tiveram
um comportamento de convergência como as demais, caracterizando-se numa limitação
desta pesquisa.
84
Num primeiro momento, quando foram utilizados os nove indicadores apontados
no parágrafo anterior, o resultado não se apresentou satisfatório para confirmação do
modelo, uma vez que os indicadores "tipo de solução" e "transferência de conhecimento
externo" não carregaram adequadamente o constructo proposto no modelo estatístico
utilizado.
Buscando-se entender o motivo porque ambos os indicadores não apresentaram
resultados satisfatórios e foram retirados na análise, percebe-se que no escritório Alfa a
falta de uma estratégia extrínseca, estruturada e formal faz com que cada profissional
tenha a sua visão particular de como os serviços são prestados aos clientes. Alguns
profissionais acreditam que como há uma cultura de satisfação máxima das solicitações
dos clientes, sempre que possível o tipo de serviço deve ter alto grau de customização.
No entanto, outros profissionais acreditam que a forte legislação envolvendo o negócio
deixa pouco espaço para customização dos serviços solicitados pelos clientes.
Quanto à Transmissão de Conhecimento Externo, a pergunta deveria ser melhor
trabalhada em outra pesquisa. Acredita-se que ela tenha deixado margem a dúvidas
quanto à transmissão do conhecimento obtido no ambiente externo ao escritório. Isto se
dá porque pôde-se observar que diversos profissionais elaboram relatórios sobre suas
experiências em viagens a trabalho, visitas a clientes, cursos e seminários. Porém, a
dúvida fica clara no momento em que a percepção geral é de que tais relatórios são
pouco lidos e, muitas vezes, o conhecimento, quando transmitido, se dá pelo convívio
diário.
Entretanto, eliminados esses indicadores do modelo estatístico utilizado, chegouse à conclusão de que o valor médio dos escores fàtoriais na escala proposta foi de 3,42,
ou seja, a hipótese dos autores Hansen & Nohria (1999) de que o foco estratégico de
20% / 80% é necessário para sucesso de uma empresa não foi suportada a 5% de
85
nível de significância. Afinal, o ambiente de teste utilizado diz respeito a uma empresa
que se situa dentre as líderes de seu mercado há pelo menos 30 anos, e tem cerca de um
século de existência.
Assim, os resultados alcançados demonstram que uma estratégia de gestão do
conhecimento não focada segundo as proporções de 20% / 80% para personalização ou
codificação, também pode ser favorável para que uma empresa lute e permaneça dentre
as líderes de seu segmento de mercado.
Como sugestão para futuras pesquisas acerca de como avaliar quantitativamente
a estratégia utilizada por uma empresa para a gestão do conhecimento, sugere-se a
criação de indicadores, separadamente para dois constructos: personalização e
codificação. Esses dois constructos, por sua vez, é que iriam formular um constructo
maior chamado "Estratégia de Gestão do Conhecimento". Este novo modelo permitiria
que os indicadores fossem avaliados separadamente, quanto à implementação de cada
uma das tipologias estratégicas.
86
FIGURA 12: Sugestão de estrutura para estudo do constructo "Estratégia de Gestão do
Conhecimento"
Estratégia de Gestão do
Conhecimento
Personalização
Codi ficação
Uma última sugestão, é que o estudo seja repetido em outras empresas de
diferentes segmentos de mercado. Isto permitiria validar de forma maIS robusta o
modelo de mensuração sugerido, aSSIm como Incorporar novos conceitos para a
avaliação dos constructos.
87
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STEVENS, J. Applied Multivariate Statisticsfor the Social Sciences. 2nd. Ed. Hillsdale,
New Jersey: Ertbaum, 1992.
STEVENSON, William J. Estatistica Aplicada à Administração. Tradução Alfredo
Alves Farias. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1981.
STEW ART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das
Empresas. lIa edição, Rio de Janeiro: Campus, 1998.
-----------------------. A Riqueza do Conhecimento: o Capital Intelectual e a Nova
Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TEECE, David J. Research Directions for Knowledge Management. California
Management Review, vol. 40, n° 3, Spring 1998, pp. 289 - 292.
TELLES, Maria M.; TEIXEIRA, Francisco. Tecnologias de Gestão do Conhecimento e
sua Relação com a Inovação nas Organizações: o Caso de uma Multinacional de
Consultoria, O&S, vol. 9, no. 25,2002, pp. 127 - 141.
TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo
Exploratório sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. In Gestão Estratégica do
Conhecimento:
Integrando
aprendizagem,
conhecimento
e
competências.
92
Organizadores: Maria Tereza L. Fleury e Moacir de M. O. Júnior. São Paulo: Atlas,
2001.
TROCHIM, William M. The Research Methods Knowledge Base. 2a edição. Disponível
na Internet via http://www.socialresearchmethods.net/kb/. Artigo capturado com base na
versão de 16 de agosto de 2004a.
TROCHIM, William M. The Nomological Network. 2a edição. Disponível na Internet
via http://www.socialresearchmethods.net/kb/nomonet.htm. Artigo capturado com base
na versão de 16 de agosto de 2004b.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração de
Empresas. 3a edição, São Paulo: Atlas, 2000.
VON KROGH, Gerog (1998), Care in Knowledge Creation. California Management
Review, vo140, nO 3, Spring 1998, pp. 133 - 153.
WENGER, Etienne C.; SNYDER, William M. Communities of Practice: The
Organizational Frontier. Harvard Business Review. Jan-Feb, 2000, pp. 139 - 145.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Tradução Daniel Grassi, 2a
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ZEITHAML, Valarie A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, Leonard L. Delivering
Quality Service: balancing customer perceptions and expectations. New York: The Free
Press, 1990.
93
ANEXO I - QUESTIONÁRIO
Objetivo do questionário: Este questionário tem como objetivo avaliar o tipo de estratégia de gestão do conhecimento que está sendo
utilizada pelo escritório. A partir da literatura, dois tipos de estratégias de gestão do conhecimento foram identificadas: personalização e
codificação. Na personalização as ações administrativas visam à troca de conhecimento através do relacionamento pessoal e direto entre pessoas
durante o trabalho. Na codificação, as ações são tomadas com o objetivo de trocar conhecimento após o mesmo já ter sido descrito (codificado)
através de um meio físico ou uma mídia de comunicação, não havendo obrigatoriedade de relacionamento pessoal e direto no trabalho.
É importante ressaltar que ambas as estratégias são implementadas em todas as empresas, porém geralmente há foco em uma das duas.
Também é importante destacar que nenhuma das duas estratégias apontadas é necessariamente melhor do que a outra. Há casos de sucesso nos
dois focos estratégicos.
Preenchimento do formulário: As questões apresentam sempre dois tipos dicotômicos de ações estratégicas da gestão do conhecimento.
Uma ação do tipo personalização e outra ação do tipo codificação. Entre as ações há uma escala de O a 10, onde os extremos significam a
aplicação de apenas uma das ações. Esta escala pretende capturar a percepção do respondente quanto à proporção entre a utilização de uma ação
em relação à outra.
Premissa para responder o questionário: Tenha sempre em mente as características da sua atividade no escritório e do grupo de
pessoas que nela trabalha, inclusive você.
94
Nome:
1. O conhecimento pode ser transferido de uma pessoa para outra através do convívio durante execução conjunta do trabalho ou através de
explicações isoladas, orais ou por escrito (manuais, procedimentos, listas de tarefas (checklists), memorandos, etc.).
Como você avaliaria ser a transferência de conhecimento de uma pessoa para outra na empresa?
Completamente baseada no
convívio das pessoas na execução
conjunta do trabalho.
lO
1
1
1
2 13
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9 110 1
Completamente baseada em
explicações isoladas.
2. O treinamento de uma pessoa pode ser feito por outra que domine a função a ser aprendida e durante a realização da própria função a ser
aprendida (exemplos destes treinamentos: o mentoring e o coaching). Ou o treinamento pode ser feito através de palestras e exposições
(geralmente com o uso de apostilas, manuais e apresentações).
Como você avaliaria serem os treinamentos aplicados na empresa?
Completamente realizados por
pessoas que dominam a função e
na execução da função.
lO
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5 I6
1
7
1
8
1
9
1101
Completamente realizados através
de palestras e exposições.
3. O conhecimento proveniente de fontes externas à empresa pode advir da convivência com grupos de pessoas que estudam profundamente
determinadas áreas de interesse (comunidades de prática) e seminários ou pode advir para participação em cursos e palestras externos.
Como você avaliaria serem as fontes externas de conhecimento utilizadas pela empresa (considerando apenas os dois modelos citados)?
Completamente provenientes da
convivência com pessoas que
estudam profundamente
determinadas áreas de interesse e
seminários.
--
1
O 1 I2
1
- -
13 I 4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
110 1
Completamente provenientes da
participação em cursos e palestras
externos.
I
95
4. O ambiente organizacional pode demandar dois tipos de soluções (produtos e serviços) para os clientes. O primeiro tipo são as soluções com
baixo nível de padronização, geralmente inéditas e não-estruturadas. O segundo tipo são as soluções padronizadas, que geralmente são
previsíveis e sistematizadas. No primeiro caso, a característica de especialista é mais exigida das pessoas. No segundo caso, a característica de
generalista é a mais exigida.
Como você avaliaria serem as soluções (produtos e serviços) fornecidas aos clientes pela empresa?
Completamente do tipo baixas
padronizações, inéditas e nãoestruturadas.
lO
1
1 1 2 13
1
4
1
5
1
6
7
1
1
8
1
9 1101
Completamente do tipo
padronizadas, previsíveis e
sistematizadas.
5. O conhecimento de uma empresa está armazenado tanto nas pessoas quanto em documentos e sistemas.
Como você avaliaria estarem armazenados os conhecimentos da empresa?
Completamente nas pessoas.
O 1
2
3
4
5
6
7
8
9 110 1
Completamente em documentos e
sistemas.
6. Os sistemas de tecnologia da informação (TI) podem ser desenvolvidos para localizar as pessoas que possuem o conhecimento e a experiência
desejados ou podem ser desenvolvidos para localizar os documentos armazenados com o conhecimento desejado.
Como você avaliaria serem os sistemas da empresa?
Completamente desenvolvidos
para localizar pessoas que
possuem o conhecimento e a
experiência desejados.
O 1
2
3
4
5
6
7
8
9 1101
Completamente desenvolvidos para
localizar documentos armazenados
com o conhecimento desejado.
96
7. Um importante instrumento para troca e criação de conhecimento são as reuniões de trabalho para solução de problemas complexos. Há
empresas que realizam reuniões do tipo brainstorming, onde as pessoas são incentivadas a darem todo o tipo de idéias (por mais improváveis
pareçam) e a estarem sempre criticando e evoluindo as idéias das demais pessoas, o que torna as decisões finais como do grupo e não
individuais. Outras empresas utilizam reuniões do tipo expositivas, onde alguns participantes apresentam idéias pré-elaboradas e o chefe da
equipe decide pela idéia que achar melhor.
Como você avaliaria serem os tipos de reuniões realizadas na empresa para a busca de soluções a l>roblemas complexos?
Completamente do tipo
brainstorming.
lo
1
1
1
2
1
3
4
1
1
5
1
6
7
1
1
8
1
9 101
Completamente do tipo expositiva.
1
.
8. Uma empresa pode adotar um sistema de remuneração que incentiva as pessoas a transmitirem experiências adquiridas no passado para outras
pessoas que estejam, no presente, trabalhando em situações semelhantes, além de incentivar as pessoas que buscam esta experiência já
existente na empresa. Outras empresas adotam um sistema de remuneração que incentiva as pessoas a documentarem seus trabalhos para que
possam ser reutilizados por outras pessoas que estejam trabalhando em situações semelhantes, além de incentivar as pessoas que buscam esta
reutilização de documentos.
Como você avaliaria ser o sistema de remuneração da empresa para incentivar a troca de conhecimento?
Completamente baseado em
Completamente baseado em
incentivo a pessoas que ensinam a
incentivo a pessoas que
outras pessoas sua experiência e em
documentam
seus trabalhos e em
O 1 1 1 2 1 3 I 4 I 5 1 6 1 7 1 8 1 9 11
pessoas que buscam a experiência
pessoas que reutilizam os trabalhos
de outras pessoas.
já documentados.
01
I
9. Em algumas empresas, quando as pessoas retornam de cursos ou seminários externos, elas devem transferir o conhecimento adquirido a outras
pessoas da empresa durante o convívio no trabalho cotidiano. Em outras empresas, as pessoas que retornam de cursos e seminários externos
devem redigir relatórios para que o conhecimento adquirido seja transmitido a outras pessoas da empresa.
Como você avaliaria ser a transmissão de conhecimento adquirido em cursos e seminários externos a outras pessoas da empresa?
Completamente durante o convívio
no trabalho cotidiano.
I
O 1
1
1
2 13
1
4 I 5
1
6
1
7 I 8
1
9 1101
Completamente através da
elaboração de relatórios.
97
ANEXO 11 - RELATÓRIO DO LISREL
DATE: 11/14/2004
TIME: 18:12
L I S R E L
8.71
BY
Kar1 G. J"reskog & Dag S"rbom
This program is published exclusively by
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Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
98
TI
Number
Number
Number
Number
Number
Number
of
of
of
of
of
of
Input Variables 9
Y - Variables
O
X - Variables
7
ETA - Variables O
KSI - Variables 1
Observations
48
Covariance Matrix
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
REMUNER
CONINT
TREINA
--------
--------
2.34
1. 46
0.81
2.74
1. 78
0.02
2.21
3.07
1.16
3.33
0.64
0.26
3.48
Covariance Matrix
REMUNER
--------
REMUNER
10.74
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
1. 04
1. 68
0.48
0.38
1. 62
10.74
1. 07
1. 28
6.45
10.74
-1.19
2.53
5.79
3.38
99
TI
Parameter Specifications
LAMBDA-X
KNOW
--------
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
REMUNER
1
2
3
4
5
6
7
THETA-DELTA
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
REMUNER
CONINT
TREINA
--------
--------
8
O
O
O
O
O
O
THETA-DELTA
REMUNER
--------
REMUNER
15
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
10
O
O
O
O
11
O
O
O
12
O
O
13
14
9
O
O
O
O
O
IUU
Number of Iterations
LISREL Estimates
10
(Weighted Least Squares)
LAMBDA-X
KNOW
CONINT
1. 08
(0.09 )
12.68
TREINA
1. 57
(0.08 )
20.48
FONTEEXT
0.89
(0.06)
14.72
ARMAZCON
2.64
(0.23)
11.41
SISTCON
1. 23
(0.47 )
2.60
REUNIOES
0.74
(0.29)
2.56
REMUNER
2.53
(0.26)
9.64
lUl
PHI
KNOW
1. 00
THETA-DELTA
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
--------
--------
--------
--------
--------
--------
1.16
(0.39 )
3.00
0.62
(0.51 )
1. 22
0.24
(0.19)
1. 27
3.75
(1. 99)
1. 88
9.23
(1. 95)
4.74
5.24
(0.95 )
lU2
5.52
REMUNER
3.55
(0.84 )
4.25
THETA-DELTA
REMUNER
REMUNER
4.32
(2.06)
2.10
Squared Multiple Correlations for X - Variables
CONINT
TREINA
FONTEEXT
ARMAZCON
SISTCON
REUNIOES
0.50
0.80
0.77
0.65
0.14
0.10
Squared Multiple Correlations for X - Variables
REMUNER
0.60
103
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 13
Minimum Fit Function Chi-Square = 19.01 (P = 0.12)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 6.01
90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 21.79)
Minimum Fit Function VaIue = 0.40
Population Discrepancy Function VaIue (FO) = 0.13
90 Percent Confidence Interva1 for FO = (0.0 ; 0.46)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.099
90 Percent Confidence IntervaI for RMSEA = (0.0 ; 0.19)
P-VaIue for Test of CIose Fit (RMSEA < 0.05) = 0.20
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.04
90 Percent Confidence IntervaI for ECVI = (0.91 ; 1.38)
ECVI for Saturated Model = 1.19
ECVI for Independence Model = 5.22
Chi-Square for Independence Model with 21 Degrees of Freedom
Independence AIC = 245.17
Model AIC = 49.01
Saturated AIC = 56.00
Independence CAIC = 265.27
Model CAIC = 92.08
Saturated CAIC = 136.39
Normed Fit Index (NFI) = 0.92
Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.95
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.57
Comparative Fit Index (CFI) = 0.97
IncrementaI Fit Index (IFI) = 0.97
ReIative Fit Index (RFI) = 0.87
CriticaI N (CN)
69.46
231.17
104
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.97
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
0.93
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.45
TI
Factor Scores Regressions
KNOW
CONINT
TREINA
0.07
0.19
FONTEEXT
0.28
ARMAZCON
0.05
SISTCON
0.01
REUNIOES
0.04
REMUNER
KNOW
0.08
Maximum Modification Index is
6.30 for Element ( 5, 2) of THETA-DELTA
Time used:
0.070 Seconds
REMUNER
0.08