Planejamento Estratégico
Disciplina: TGA I
Professora: Neuma Simões
1
Evolução da Filosofia de Planejamento
1994- Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo
futuro.
“ Uma organização deve ser pensada como um
conjunto de competências distintivas, criando formas
inteiramente novas de vantagem competitiva,
aproveitando oportunidades emergentes “.

Plano estratégico Mudança
Arquitetura
estratégica
Criar o Inovação
futuro
2
Evolução da Filosofia de Planejamento

Ilusão do Planejamento estratégico


ESTUDOS EM 2500 ORGANIZAÇÕES
REALIZADOS NO PERÍODO DE VINTE ANOS,
COMPREENDENDO ANOS 70-90 - MOSTRARAM
QUE OS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO FORAM MÍNIMOS
Por quê ?
3
Evolução da Filosofia de Planejamento

Razão:
 Planejamento estratégico NÃO estava levando ao
Pensamento estratégico. Planejamento estratégico
estava focado em ANÁLISE e pensamento, em
SÍNTESE, envolvendo INTUIÇÃO E CRIATIVIDADE

Em outras palavras: a análise estava substituindo a
síntese e o planejamento estratégico não estava
conduzindo a formulação da estratégia
4
Evolução da Filosofia de Planejamento

Pressupostos adotados e que levaram ao
fracasso do Planejamento estratégico



O mundo fica estanque enquanto se planeja
Planejadores trabalhavam com dados fornecidos
pelas áreas, distantes destas áreas, buscando
precisão sobre dados imprecisos
A estratégia deve ser formalizada seguindo
padrões e procedimentos definidos
5
Evolução da Filosofia de Planejamento
Solução:
 Pessoas com pensamento
analítico e intuitivo trabalhando
em Colaboração.
 Planejadores e Executivos
trabalhando juntos no
processo de construção da
estratégia
6
Forças do Planejamento Estratégico
Logo, devemos saber que existem cinco forças essenciais à
vitória:
1)Ganhará quem souber quando lutar e quando não lutar
2)Ganhará quem souber como manejar ambas as forças:
superiores e inferiores.
3)Ganhará aquele cujo exército esta animado pelo mesmo
espírito por toda sua extensão.
4)Ganhará aquele que, preparado, espera para tomar o inimigo
despreparado.
5)Ganhara aquele que tem capacidade militar e não sofre
interferências do reinado.
Fonte: TZU Sun, A Arte da Guerra
7
Fundamentos
Oito princípios são fundamentais para o sucesso do
planejamento estratégico
1- Visão de Processo, não de área funcional
2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando
juntos ( direção/executivos e planejadores )
3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e
gestores, capacitando-os para entender do
negócio
4- Visionar com ambição, não limitado ao possível
5- Questionar o status quo, mesmo sendo
confortável a situação atual
8
Fundamentos
6- Buscar síntese e prioridade, após as
análises
7- Fazer acontecer a implementação,
garantindo que as ações do dia a dia
estejam conectadas com o futuro desejado
8- Criar postura empresarial pró-ativa para
reformular planos e direcionamentos
sempre que houver mudança nos cenários
tidos como referências
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Porque Planejar Estratégias?
Mudança do perfil do trabalhador
O ANTIGO FUNCIONÁRIO
Cargos nas fábricas eram de baixa
qualificação.
Recebe segurança no emprego em troca
de lealdade.
A organização assume responsabilidade
pelo desenvolvimento da carreira.
O NOVO FUNCIONÁRIO
Cargos de baixa qualificação são mal pagos.
A segurança no emprego é mínima.
O funcionário é responsável pelo
desenvolvimento da carreira.
É um realizador individual.
É um participante de equipe.
A previsibilidade e a estabilidade
minimizam o stress.
A imprevisibilidade e a instabilidade
aumentam o stress.
Nova economia: a globalização, a tecnologia, o crescimento e declínio em setores de trabalho, a
diversidade cultural, a mudança das expectativas da sociedade, a proliferação do espírito empreendedor e
clientes inconstantes e exigentes.
Novas empresas: Administração da Qualidade Total, redução dos quadros de pessoal, reengenharia, foco
nas competências centrais, desmantelamento da hierarquia, redefinição do “expediente”, reavaliação da
remuneração do funcionário, extinção de cargos, participação dos funcionários nas decisões e ênfase na
responsabilidade social e ética.
Novo Funcionário: Os trabalhadores modernos enfrentam vários desafios: mão-de-obra bimodal, emprego
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impermanente, carreiras autodirigidas, trabalho em equipe e estilos de vida estressantes.
Diagnostico ambiente
11
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
GRUPOS DE INFLUENCIA (STAKEHOLDERS)
em
Atividades
Organizacionais
Órgãos do
Governo
Planejamento
Estratégico
12
Ambiente Competitivo Externo
Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Natural
Definição:
A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor
e padrões de gastos.
13
Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Natural
Definição:
As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões dos
profissionais de Marketing.
14
Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Natural
Definição:
As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
15
Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Natural
Definição:
Os recursos naturais disponíveis para a organização ou por ela afetados.
16
Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Natural
Definição:
O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam
em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.
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Ambiente
Econômico
Ambiente
Competitivo
MERCADO
AMBIENTE
EXTERNO
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Político e
Legal
Ambiente
Social
Ambiente
Natural
Definição:
Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar
valor para um determinado mercado.
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O Ambiente competitivo
Modelo de Porter
Segundo Porter...
A intensidade da concorrência em uma indústria não é
uma questão de coincidência ou má sorte. Ao
contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes
em sua estrutura econômica básica e vai bem além do
comportamento dos atuais concorrentes.
Nesse sentido, o grau da concorrência em uma
indústria depende de cinco forças competitivas
básicas.
19
Analise Competitiva – Modelo de Porter
20
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISE DO
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
ESTRATÉGICO
AMEAÇAS
C
E
N
Á
R
I
O
S
PONTOS FRACOS
VALORES
VISÃO
MISSÃO
FATORES CRÍTICOS
DO SUCESSO
21
1. Análise Estratégica
Análise Estratégica
O que há no
Ambiente?
Análise
Ambiental
externo
Análise de
mercado
Oportunidade,
ameaças
Qual é o
Comportamento
das 5 forças de
mercado?
•Modelo de Porter
•Cadeia de valor
•Análise de
portfolio (BCG)
Análise Ambiente interna
Organização
Quais são nossas fortalezas?
Quais são nossas fraquezas?
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VISÕES – O COMEÇO
Visão no dicionário
[Do lat. visione.]
S. f.
1.
Ato ou efeito de ver.
2.
O sentido da vista (2) (q. v.).
3.
Ponto de vista; aspecto.
4.
Imagem vã, que se acredita ver em sonhos, ou por
medo, loucura, superstição, etc.; visagem.
5.
V. fantasma (3).
6.
Fantasia, quimera.
7.
Maneira de compreender, de perceber determinadas
situações: Sua visão do caso é prejudicada pelo seu
sectarismo.
8.
Revelação (2): a visão dos profetas.
23
Características de uma visão
UMA BOA VISÃO:
Gera orgulho, energia e um sentido de realização
Dá significado às mudanças
Reflete altos ideais éticos e sociais
Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação
É ambiciosa
Evoca uma imagem mental clara e positiva de um
estado futuro
Leva as pessoas à ação
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Exemplos de visão



SER A PRIMEIRA OU A SEGUNDA EM TODOS OS
MERCADOS A QUE ATENDE, ATUANDO COM A
VELOCIDADE E AGILIDADE DE UMA PEQUENA
EMPRESA (General Electric - GE)
“ CONSTRUIR UM LUGAR ONDE AS PESSOAS
ENCONTRARÃO FELICIDADE,
ENTRETENIMENTO, SONHOS E
CONHECIMENTO” (WALT DISNEY)
TORNAR O RIO GRANDE DO SUL REFERÊNCIA
MUNDIAL NA OBTENÇÃO DE RESULTADOS
ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP).
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Valores
Convicções claras e fundamentais que a
empresa defende e adota como guia para a
gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante). No que acreditamos?
Exemplo de Valores – Coca-cola
•Proteger o meio-ambiente,
•Fortalecer a comunidade,
•Enriquecer o ambiente de trabalho,
•Refrescar os consumidores.
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VALORES: como parte da cultura
organizacional
Refletem a ideologia central e autêntica da organização.
Manteríamos essa convicção mesmo na adversidade?
Se positivo, é de fato um valor.
Exemplo de Valores 3M
 Inovação; “Não se deve matar a idéia de um novo
produto”
 Integridade absoluta
 Respeito pela iniciativa individual e o crescimento
pessoal
 Tolerância com respeito a erros honestos
 Qualidade e confiabilidade do produto
 “Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas”.
27
MISSÃO - filosofia e direção
 Baseados na visão e valores se estabelece o
propósito geral da empresa
 Deve ser definida com orientação ao mercado
 Deve ser clara por toda a organização
 Pode tornar-se ultrapassada por mudanças
 Empresas de sucesso respondem na definição da
missão as questões:
Em que negócio estamos?
Porque estamos nele?
Quem é nosso cliente?
O que oferecemos a nossos clientes?
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Missão - Em que negócios estamos ?
3M - Criar inovações que fazem seu trabalho fazem sua vida - mais simples, mais eficiente, mais
produtiva.
VISA - Permitir aos clientes trocar valores - trocar
ativos por virtualmente tudo no mundo
Scania - Fornecer veículos e serviços relacionados
com o transporte de bens e passageiros.
“A missão deve ser realística, específica (não para
relações publicas), baseada em competências
distintas, motivadora)”.
29
Missão: Definição do Negócio
Estrutura Geral: O negócio da empresa é atender a
(necessidades) dos (clientes, quem?, onde?) fornecendo
(que produtos/serviços) através de (canais, diferenciais
competitivos).
Ex. Locação de helicópteros: Atender ao transporte em serviço
dos executivos da grande São Paulo, fornecendo pronto
atendimento através de heli-portos estrategicamente
localizados.
Ex. A empresa Southwest Airline busca fornecer serviços de
transporte aéreo doméstico com dedicação à qualidade mais
alta de atendimento ao consumidor com um senso de calor,
amizade, orgulho individual, e Espírito de Companhia.
30
Fatores críticos de Sucesso - F.C.S.

Em que devemos nos concentrar para que a organização seja
exitosa no seu negócio ?
Exemplos de FCS da Southwest Airline






Escala empresarial
Diferencial de tecnologia
Aceitação/ imagem na comunidade
Logística para atuar no mercado
Vocação e motivação para o serviço
Credibilidade das lideranças.
31
Posicionamento estratégico

Define o que a organização oferece ou
deve oferecer para diferenciar seus
produtos e serviços e adicionar valor
ao cliente. Também orienta como as
principais atividades se “ encaixam “
para fortalecer esta diferenciação.
32
Exemplo de posicionamento estratégico
A Southwest Airline atende aos
passageiros preocupados com o preço,
dedicação e qualidade de seus serviços.
Este exemplo, define como (posicionamento) a Southwest vai
adicionar valor para o cliente, e assim diferenciar a organização
em relação à concorrência
33

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
DIRETRIZES DE LONGO PRAZO MENSURÁVEIS QUE AO
SEREM IMPLEMENTADAS LEVARÃO AO ALCANCE DA VISÃO

ESTRATÉGIAS:
CAMINHOS ESCOLHIDOS PARA ALCANCE DO(S) OBJETIVO(S)

PROJETOS OU PLANOS ESTRATÉGICOS:
MODO PELO QUAL É VIABILIZADA UMA ESTRATÉGIA,
PODENDO HAVER 1 OU MAIS PROJETOS PARA CADA
ESTRATÉGIA
34
Objetivos Estratégicos (Metas)
Com base nos Fatores Críticos de Sucesso e no
Posicionamento Estratégico a organização define
seus objetivos
Objetivos Estratégicos de Negócios, Marketing,...são metas
mensuráveis.
Exemplo:
Empresa Southwest Airline
Missão: Ser a maior linha aérea de Transporte domestico
Objetivos.
- Negocio: criar 20 novas rotas em 2 anos
- Financeiro: aumentar lucro em 15% em dois anos
- Marketing: aumentar participação de mercado (market
share) em 20% em dois anos.
35
OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA
 Estabelecer os objetivos do mercado
 Determinar condições para a
sobrevivência da corporação
 Definir nível de lucro e outras medidas
financeiras aceitáveis
 Escolher os processos da corporação
 Decidir sobre a infra-estrutura e
recursos da corporação.
36
PORQUE O DESENVOLVER DE
ESTRATÉGIAS




Seleção Natural ( sobrevivência, incrementalismo);
Planejamento (estuda-se o mercado, o ambiente
político,etc.);
Adaptação da administração ao ambiente, agrado
aos stakeholders;
A visão estratégica deve ser mais global, não se
prendendo a sua área de formação básica.
37
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
1.Corporativo



Escopo Geral – estabelecer objetivos do mercado,
condições para sobrevivência
Estrutura de finanças – definir o nível de lucro e outras
medidas financeiras aceitáveis
Alocação de Recursos – escolher processos da
corporação, decidir sobre infra-estrutura da corporação
2. Negócios ou Competitividade



Como competir
Produtos e Serviços
Medidas de Satisfação grupos de poder(Stakeholders) e
shareholders(acionistas).
3. Operacional

Áreas funcionais contribuindo para os níveis acima
38
Exemplos de Estratégias Competitivas
da Southwest Airlines
OFERECER:
Serviços limitados a passageiros ( sem refeições, nem
lugares marcados, nem transferência de bagagem, sem
conexões )


Horários de embarque freqüentes e confiáveis
Equipes de solo enxutas e altamente produtivas ( alta
remuneração, polivalência )

Grande utilização de aeronaves padrão ( frota composta
só de aviões Boeing 737 )

Rotas ponto a ponto e de curta distância em aeroportos
de médio porte.


Criar ambiente de conforto, descontração e amizade.
39
Desenvolvimento de Planos
Questões:
WHAT
WHERE
WHO
WHEN
WHY
HOW
HOW MUCH
HOW MEASURE
O QUE - (que plano ou ação deve ser realizada?)
ONDE – (em que setor, unidade,departamento deve ser
executado a ação)
QUEM – (pessoas, grupos, departamentos envolvidos ou
responsáveis pela ação
QUANDO –(Data de inicio e termo das ações)
PORQUE – Porque este plano deve ser executado
COMO FAZER - (Cronograma de atividades, planejamento
de recursos )
QUANTO CUSTA –( custo de implementação do plano)
COMO MEDIR – (que indicador deve ser utilizado para
acompanhar o plano
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Exemplo de formulário para documentação d Plano de Ação
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANO DE AÇÃO ANUAL
GRUPO
OBJETIVO
META
INDICADOR
AÇÃO
(O QUE FAZER)
RESPONSÁVEL
(QUEM)
PRAZO
(QUANDO)
LOCAL
(ONDE)
INSTRUMENTOS, TÉCNICAS
(COMO SERÁ FEITO)
(POR QUE)
41
O processo de Planejamento Estratégico
2 – Definição de Estratégias
1 – Análise Estratégico
VISÃO
ANÁLISE
EXTERNA
ANÁLISE
COMPETITIVA
ANÁLISE
INTERNA
VALORES
MISÃO, VALORES
E POLÍTICAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
F.C.S E POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
Pensamento
estratégico
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
3 – Implementação
de Estratégias
PLANO
OPERACIONAL
MONITORAMENTO E
AVALIAÇÃO
Alinhamento
estratégico
Bibliografia Recomendada
Didáticos:
Transparências on line professor Thomy Delany
http:// www.pucpcaldas.b/~thomy
GUARAGNA Eduardo V.C. on line http:www.portalqualidade.com.br.
COPESUL. WORSHOP REGIONAL Caxias do Sul 21/03/02
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Campus, 1992.
DRUCKER, P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York, NY :
HarperCollins Books. 1999.
ALMEIDA, Martinho, I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo:
Atlas, 2001.
FISCHMANN, Adalberto A. e ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento
estratégico na prática. 2A. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e
práticas. 12A.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
HAMMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho. Planejamento Estratégico: Conceitos,
Metodologia e Práticas. SP: Atlas, 1985.
Literatura universal:
TZU Sun, A Arte da Guerra
MAQUIAVEL, O Príncipe
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