Comportamento organizacional em
hotéis e restaurantes
Uma perspectiva internacional
Yvonne Guerrier
Capitulo 6
Trabalhando com outras pessoas
• Não trabalhamos sozinhos, todo
trabalho, seja de qualquer área é
diretamente ligado a relação com
os colegas do mesmo setor e
também de outros departamentos.
Grupos formais e informais
• Existem dois tipos de grupos no ambiente de
trabalho, os formais e os informais, sendo que
a maioria das pessoas podem fazer parte dos
dois grupos.
Grupos formais
• São formados para ajudar os
funcionários a atingir
determinados objetivos
organizacionais, geralmente
possuem um líder escolhido pela
gerência.
Grupos Informais
• Em toda empresa as pessoas interagem e
inevitavelmente foram amizades e alianças.
Normas
• Resumem e simplificam os processos de
influência dos grupos.
• Ao comportamento e não aos pensamentos de
cada um.
• São desenvolvidas somente em relação a
comportamentos vistos como importantes.
• Costumam desenvolver-se gradualmente, mas
podem ser desenvolvidas rapidamente se os
membros assim desejarem.
• Nem todas as normais aplicam-se a todos.
Regras para formação de grupos
• Formação: a primeira reunião do grupo
• Definição: Estabelecer a ordem de
importância dos membros.
• Normatização: Desenvolvimento das normas.
• Execução: Concentração nas tarefas a serem
realizadas com o mínimo de conflito interno.
Papéis que as pessoas desempenham
• Usina: pessoa criativa e imaginativa, traz soluções
rápidas.
• Investigador de Recursos: pessoa extrovertida e
entusiasta, desenvolve contatos.
• Coordenador: pessoa amadurecida, confiante e boa
dirigente.
• Configurador: pessoa dinâmica e questionadora que
trabalha bem sob pressão.
• Avaliador monitor: pessoa radical e prática. Examina
todas as opções.
• Trabalhador de equipe: pessoa cooperativa e
diplomática.
• Implementador: pessoa disciplinada e eficiente.
• Concluinte: pessoa laboriosa e conscienciosa.
• Especialista: pessoa determinada e dedicada.
Estilo de liderança segundo Fielder
• Relação líder-membro: se o líder é aceito.
• Estrutura da tarefa: objetivos claros e todos
sabem o que estão fazendo.
• Poder do cargo: grau em que o líder pode
recompensar ou punir seus subordinados.
Capitulo 7
Desenvolvendo descrições de funções e
estruturas organizacionais
• Diferentes abordagens do desenvolvimento de
funções e interligações dessas funções da
estruturas organizacionais.
Introdução
No passado
• Era tudo mais tranqüilo, havia muito mais
gente trabalhando porque a mão de obra era
mais barata.
• Funções Simples e únicas.
• Hoje em dia:
• Diminuição do quadro de funcionários.
• Tecnologia como substituta da mão de obra
Enriquecer e simplificar
• Abordagem de funções simplificadas e
mecanizadas.
• Abordagem de ampliar e desenvolver as
funções.
Características de uma funçao enriquecida
Redesenho das funções é de Hackman e Oldham (1980).
Três estados psicológicos.
•
•
•
Grau em que o trabalho é sentido como dotado de
significado
Grau em que eles se sentem responsáveis pelos
desdobramentos decorrentes do seu trabalho.
O Conhecimento dos resultados de seu trabalho.
Características do trabalho que
influenciam tais estados psicológicos
•
•
•
•
•
Variedade de habilidade
Identidade de tarefas
Significância da tarefa
Autonomia
Feed Back
Usando o modelo de Hackman e Oldham, vem para
aumentar seu potencial de motivação
Enriquecimento de funções: da perspectiva do
empregado
O enriquecimento de funções trabalha a favor dos
empregados.
Enriquecimento de funções: da perspectiva do
empregador
Empowerment vem para estimular a multiqualificação e
usando grupos de trabalhos autônomos.
Conforme Lashley (1997) é um conceito com diferentes
significados em diferentes organizações.
Contra o enriquecimento de
funções
• São empresas nas quais em vez de serem
enriquecidas, as funções são simplificadas e
especializadas, atribuindo-se pouquíssima
autonomia ao pessoal operacional (Fast
Foods)
• Pessoas menos capacitadas que possam pagar
menos.
Organização Flexível
• Flexibilidade funcional – tem capacidade e
disposição para fazer mais de um trabalho.
• Flexibilidade Numérica – Poder variar os
horários e períodos em que as pessoas
trabalham de modo a fazê-los coincidir com os
períodos movimentados e calmos do
estabelecimento
Estratégias de distanciamento
Serviços Terceirizados.
Estruturas organizacionais.
• Diferenciação - Distribuição das atividades entre as pessoas
da organização.
•
Integração - Como essas atividades são coordenadas de modo
que todos estejam caminhando basicamente na mesma
direção.
Dois métodos amplos de solução
desses problemas.
• O modelo mecanista
As tarefas são desmembradas para se formar
funções especializadas e claramente definidas,
regras e procedimentos padronizados.
• O modelo orgânico
Coloca-se menos ênfase na especialização
funcional e espera-se que as pessoas usem sua
iniciativa para resolver problemas, ainda que
isso não conste formalmente de suas
descrições de função, em vez de passá-los para
um superior.
Capitulo 8
Gerentes e seus papéis
O que fazem os gerentes de hospitalidade? O que você
precisa saber para ser um bom gerente?
Ser gerente é administrar e saber utilizar o potencial das pessoas.
Em geral o que os Gerentes fazem?
•
•
•
•
•
•
Possuem ritmo incansável;
Variedade, brevidade e fragmentação ;
Preferências por questões atuais, especificas e não rotineiras;
Preferência por meios de comunicação verbais em vez de escritos
Rede de contatos internos e externos
Pesadas limitações porem com algum controle sobre o seu trabalho
Estilo Gerencial anos 70
•
•
•
•
•
Autocrático
Distanciado da equipe
Decisões imediatas
Expectativas em relação aos gerentes Proporcionar satisfação ao
cliente
Qualidades de liderança
Qualificações gerenciais
•
•
•
Boas habilidades praticas
Boa capacidade de comunicar
com hospedes e clientes
O gerente dos anos 70
•
•
•
Entendimento financeiro limitado Capacidade de por a Mao na massa
conhecimento em alimentos e bebidas
Formação gerencial
Poucas qualidades formais experiência no ramo já contava como
qualificação
Estilo Gerencial anos 90
•
•
•
•
•
Democrático, líder ou mediador da equipe
Considera opiniões para tomada de decisão
Expectativas em relação aos gerentes
Controlar os custos cuidando da qualidade
Formação e treinamentos apropriados
Qualificações gerenciais
•
•
Surgimento do especialista
Necessidade da capacidade de comunicação e relacionamento
interpessoal
O gerente dos anos 90
•
•
•
•
Necessidade de planejar e treinamento e desenvolvimento dos outros
Conhecimento especializado em finanças
Domínio de informática; multiqualificação
Formação gerencial freqüentemente recrutados de outros setores de
serviços melhor qualificação acadêmica - administrativa por exemplo
Goffee e Scase (visão negativa
gerencial)
Afirmam que os gerentes não estão mais tão comprometidos com suas empresas
Destacaram 4 principais influencias para a insatisfação dos gerentes:
•
•
•
•
Declínio do crescimento organizacional (carreiras mais curtas e menos previsíveis);
Reestruturação organizacional (estruturas horizontais);
Mudanças tecnológicas (afetaram os requisitos para as qualificações de funções
gerenciais;
Mudanças socioeconômicas (rejeição a estilos mais autocráticos).
Rosabeth Moss e Charles Handy
(visões positivas gerenciais)
•
•
•
•
Novo modelo permitira balanceamento na vida pessoal e
profissional, porem as carreiras serão menos seguras.
Academicamente bem formado e treinado em habilidades
administrativas e empresariais;
Ter habilidades “técnicas” administrar pessoas, criatividade e
disposição para assumir riscos;
Assumir controle da própria carreira (não esperar títulos ou
carreiras vitalícias).
Mulheres gerentes?
•
•
Ainda há preconceito, não há motivos específicos,
Gerência é essencialmente um mundo masculino
Capitulo 9
Servindo clientes
Servindo Clientes
• Como fazer minhas recepcionistas sorrirem? (gerente de
hotel na Romênia)
• Como se administrar um sorriso?
• Linha de frente:
–
–
–
–
•
•
•
recepcionistas;
garçons
capitães-porteiros
arrumadeiras
Hospitalidade
Comportamento forçado
Personalidade/identidade dentro e fora do trabalho
Servindo Clientes
• Encontros a serviço
•
Shamir (1980) descreve, “garçons, recepcionistas não são considerados
especialistas ou profissionais como médicos e advogados, atribuindo-se a
eles um status inferior em relação a seus clientes”.
•
Levitt (1972), “em vez de nos concentrarmos em melhorar a capacidade
do pessoal de administrar os encontros a serviço, deveríamos nos
concentrar em formas de ‘eliminá-los ou suplementá-los’, exemplo, dispor
de um equipamento no quarto para fazer o café.
Servindo Clientes
• “Rotinizar” o encontro a serviço – eliminar o serviço
personalizado, exemplo, fast-food (MacDonald´s)
•
Personalizar o encontro a serviço – para responder as
necessidades individuais dos clientes, é preciso
habilidades e técnicas
•
O que os clientes querem?
•
Cultura, personalidade, negócios, lazer
•
O cliente nem sempre tem razão
Servindo Clientes
• O garçom é um ator
• O pessoal de atendimento é pago não somente por suas
habilidades técnicas, mas por seu ‘trabalho emocional’,
por manter o sorriso
• As mulheres são melhores em prestar o tipo de trabalho
emocional
•
Uniformes são importantes
• Trabalhadores na Europa Oriental
• O cliente nem sempre tem razão
Servindo Clientes
• Uma das habilidades adquiridas pelo
bom pessoal de serviço é saber
controlar o cliente, isso pode ser feito
de forma sutil, de modo que os clientes
quase não percebam que estão sendo
controlados.
Capitulo 10
O ambiente maior
Adaptação ao ambiente
• Descobrir por que algumas organizações
sobrevivem e outras morrem.
• Como duas ou mais organizações juntas,
podem influenciar o ambiente.
Organismos vivos
• Esse organismo também precisa de água e
alimentos para sobreviver, ou seja, no caso de
um hotel, ele busca matéria prima, dinheiro,
força de trabalho e clientes. Além disso, o hotel
é como se fosse o seu corpo, se esquenta a
temperatura, ele mesmo irá abaixar. Essas
organizações precisam se transformar para
sobreviver, e as mais aptas, sobreviveram.
(Seleção natural da natureza – Darwin).
Três estágios para a sobreviver
• Variação: serviços diferentes ou negócios com
algo variado para oferecer aos clientes.
• Seleção: O cliente escolhe qual o restaurante,
hotel ou empreendimento vai sobreviver.
• Retenção: O sucesso do empreendimento
retém os clientes, que pode ser usado como
uma plataforma para modificações.
Competição e colaboração
• Organizações isoladas não conseguem sobreviver, mas
juntas conseguem melhorar as condições de
sobrevivência da espécie.
• Tendo o mesmo objetivo, todos saem ganhando
• Exemplos
• - Rua do Porto em Piracicaba
• - Lei anti fumo nos restaurantes
Acusações sob as empresas
• Poluir o ambiente
• Explorar empregados
• Estimular o crime e comportamento social
indesejado (drogas, prostituição, álcool e etc.)
• Destruir a cultura local
Empresas hoteleiras multinacionais
• Os lucros do turismo voltam a país de origem e
não beneficiam o país anfitrião.
• CONRAD HILTON DISSE: “Cada um dos hotéis é
uma pequena América”
Ele quis dizer que transformou cada hotel de sua
rede, através de serviços e pessoas, uma
prática de gestão americana.
• Case da Gâmbia
Capitulo 11
O Futuro
Avanço na tecnologia
• Um exemplo de hotelaria no futuro é um hotel na lua, em
2050. A partir desses princípios, o estudo das organizações
provavelmente mudará para se adaptar a novos mercados.
• A tecnologia com certeza será outra, os registros são feitos
por computadores de alta velocidade, as camareiras serão
robôs, as refeições são pré-preparadas e o próprio hospede
faz, talvez o hotel tenha somente um funcionário.
Mudanças no futuro
• É tanta tecnologia que na hora de lazer, as
pessoas optarão por fazer o contato “face to
face” com as pessoas.
• O mundo é global, então no caso de um hotel
na lua e uma tecnologia extremamente
avançada, as diferenças culturais diminuirão?
Usando a criatividade
• Com o avanço da tecnologia, e funcionários sendo trocados
por máquinas, a estrutura organizacional será horizontal, ou
seja, menos setores, menos gerentes e menos funcionários.
Isso terá que estar ligado diretamente com a criatividade, para
a inovação mesmo com tanta tecnologia.
Pensamentos finais
• Estamos especulando na verdade outras
possibilidades e outras formas de estruturas
das organizações de hospitalidade. Elas
parecem sólidas e permanentes, porém, são
criações humanas e podem ser criadas de
maneiras diferentes.