QUALITA ASSESSORIA E TREINAMENTO
EMPRESARIAL LTDA
CORREIOS/RJ
ECT-DR/RJ
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Prof. Mauri Gerhardt
Julho/2004
Planejamento
“Não há vento favorável para quem não sabe aonde
ir.” (Sêneca)
2007
“O planejamento é a mais
relevante e cerebral atividade do
homem. A capacidade de
planejar torna o homem único no
reino animal.” (Jack Bologna)
“Peço a Deus serenidade para aceitar as coisas que não
posso mudar, coragem para mudar o que posso; e
sabedoria para perceber a diferença.” (Reinhold Niebhur)
1.1 Origens, espírito e natureza
Os primeiros pensadores
da administração, como
Henry Fayol, já descreviam o
processo de gestão como
composto de quatro etapas
principais:
Ciclo PDCA (Walter Shewhart)
A
(Act)
Agir
corretivamente
- planejamento,
- comando,
- coordenação e
- controle.
Definir
as
metas
C
(Check)
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
P
(Plan)
Definir
os métodos
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
D
(Do)
1.1 Origens, espírito e natureza
 Inicialmente, o planejamento era
considerado uma atividade que permitia o
controle sobre a alocação de recursos
financeiros, com vistas ao alcance dos
objetivos das empresas.
 A necessidade de enfrentar ambientes
externos cada vez mais turbulentos, levou
as empresas a “importarem” os conceitos
estratégicos, há longo tempo utilizados
pelos militares, para utilização na gestão
empresarial.
Em grego: stratós ou stratiá (exército) e
strategia (arte do general de comandar)
PLANEJA
MENTO
VISÃO
MILITAR
Estratégia
Campanha
Tática
Operacional
Batalha
Combate
1.1 Origens, espírito e natureza
O ESPÍRITO do planejamento pode ser melhor compreendido pela análise
do seguinte trecho de escritos do do jesuíta espanhol Baltazar Gracián, no
sec. XVII:
”Pense por antecipação, hoje para amanhã e, na verdade, para muitos dias.
O que é importante é pensar naquilo que ainda vai acontecer. O que está
previsto não acontece por acaso. Nem o homem que está preparado é
surpreendido por emergências. Não se deve, portanto, adiar providências até
que a necessidade chegue. Providências devem ser antecipadas. Pensar nas
questões antes que atinjam um clímax, é melhor do que queixar-se depois
que elas ocorreram. Alguns pensam e agem tarde e eles pensam mais em
desculpas que em resultados. Outros não pensam antes nem depois. O
pensamento e a previsão são bons conselheiros, tanto para viver, como para
alcançar sucesso.”
1.1 Origens, espírito e natureza
O planejamento não deve visar, somente, a elaboração do plano, mas,
principalmente, desenvolver atitudes, processos e perspectivas que tornem possível
o próprio processo de planejamento.
Assim, em essência, sua NATUREZA é tal que a atividade de planejamento é:
 um estado de espírito, uma atitude
 feito mais de valores que de dados
 algo que fazemos antes de agir
 o exercício sistemático da
antecipação
 um processo que se destina a
atingir futuros desejados
 decidir no presente o que fazer no
futuro
 mudança de mentalidades (não a
simples elaboração de planos)
 uma forma disciplinada de definir as
principais tarefas a se desenvolver
 responder aos desafios das mudanças
do meio ambiente
 aprendizado institucional (mudança da
percepção compartilhada sobre a
organização e seus ambientes)
 estar atento aos valores, crenças e
tradições, isto é, à cultura organizacional
 uma atividade social complexa
 um processo técnico, cultural e
político (quem não planeja é planejado)
1.2 Definições de Planejamento
“Planejamento é um processo intuitivo
ou estruturado que visa especular sobre o
futuro, de forma a possibilitar a tomada
de decisõe antecipadamente.”
“Planejamento estratégico é uma
atividade permanente e contínua, que
se desenvolve de modo ordenado e
racional; sistematizando um processo
de tomada de decisões, com vista ao
alcance de objetivos que permitirão
otimizar a futura posição da
instituição, a despeito de mudanças
aleatórias ou organizadas no meio
ambiente futuro.”
“Processo de se coordenar no tempo,
recursos, esforços e energias, no
sentido de concretizar providências
para alcance de um objetivo futuro.”
1.3 Princípios, tipos e métodos
São princípios comuns a vários modos de pensar o planejamento:
 Abertura – a necessidade de interação para acompanhar a evolução do ambiente externo
 Continuidade – deve ser um processo contínuo e permanente, não se restringindo à fase de
elaboração dos planos
 Descentralização - de tal forma que os responsáveis pela execução dos planos participem de
sua elaboração
 Dinamismo - o planejamento deve ser evolutivo, flexível, com realimentação, indicando a
necessidade das atividades de avaliação, acompanhamento e controle como partes integrantes do
processo
 Estabilidade - o planejamento deve ser independente de situações e pessoas
 Especifidade - estabelece que a metodologia para o planejamento deve ser sob medida, ou seja,
deve estar adaptada às características e à cultura da empresa
 Integração - a necessidade de interação do planejamento com as outras funções administrativas
 Participação - a necessidade de permanente articulação interna
 Prospecção - a necessidade de preocupação com o futuro
Princípios do planejamento
(básicos)
ALINHAMENTO:
visar os objetivos
maiores da
Organização
ABRANGÊNCIA:
(do geral para o
particular)
Plano  Modificações
em
PESSOAS (humanware)
TECOLOGIA (hardware)
SISTEMAS (software)
PRECEDÊNCIA:
no PDCA o “P” precede
às outras atividades
EFETIVIDADE :
• EFICIÊNCIA =
Min. Deficiências
• EFICÁCIA =
Max. Remetidos
1.3 Princípios, tipos e métodos
TIPOS DE
CARACTERÍSTICAS
PLANEJAMENTO Responsabilidade
Prazo
Produtos
Subprodutos
Principais
Estratégico
alta administração
longo
(com participação
objetivos e
Processo
Decisório
diretrizes e
centralizado
as estratégias políticas
dos demais níveis)
Tático
Operacional
média gerência
gerência
operacional
longo e curto ações e
curto.
metas e
recursos.
indicadores
ações e
programação
recursos
detalhados
centralizado
descentralizado
1.3 Princípios, tipos e métodos
Há 3 métodos básicos para se desenvolver a atividade de planejamento:
 Extrapolativo - A ênfase principal é dada ao passado, onde são buscados os dados para
previsão do futuro. Admite-se, que fenômenos ou fatos que ocorreram antes, deverão ocorrer
novamente. A vantagem é que seus cálculos são simples, embora seja um modelo estático e muito
sujeito a erros, por não levar em conta fatos novos e mudanças no comportamento do ambiente
externo. Normalmente usado em pequenas organizações, sem a atividade de planejamento
estruturada.
 Reativo - A ênfase é dada aos fatos que estão ocorrendo no presente. Não há preocupação com
o futuro, nem preparação para mudanças aleatórias. Admite-se que as necessidades dos clientes
mudam lentamente e podem, portanto, ser identificadas por pesquisas de mercado, realizadas
periodicamente. O grande risco desse método é a lentidão de resposta da organização, caso
ocorram mudanças rápidas e/ou inesperadas, o que poderá comprometer a sua competitividade.
Típico de áreas ou ambientes com processos, normalmente, lentos de mudança.
 Antecipativo (estratégico) -A ênfase é no futuro, que é especulado constantemente, em busca
de novas oportunidades ou ameaças para a empresa. Permite à empresa se preparar a fim de evitar
suipresas nas mudanças que, eventualmente, podem ocorrer no ambiente externo. Utilizado por
organizações que atuam em ambientes turbulentos, independendo do seu porte. Depende de
sistemas elaborados de coleta de dados e de avaliação.
1.3 Princípios, tipos e métodos
Quanto aos MÉTODOS empregados deve-se atentar para as seguintes regras para se obter êxito na
aplicação do processo:
- lembrar que a organização será aquilo que se planeja
- procurar ser ambicioso e o mais profissional possível
- não usar o planejamento só para resolver crises
- analisar antes de sintetizar
- evitar o estabelecimento de objetivos que não possam ser monitorados
- planejar com eventos mensuráveis, sempre que possível
- não exagerar na precisão numérica (aproximações)
- cuidar da execução tão bem quanto do planejamento
- mudar /adaptar as metodologias usadas sempre que isso for
importante para a consolidação do processo
- unificar a linguagem usada e acabar com as questões semânticas
- apesar de ser atividade voltada para o futuro, o planejamento deve produzir resultados de curto
prazo para ganhar credibilidade
- não interromper o processo de planejamento, sob pena de perder credibilidade
- lembrar que o valor do planejamento para os gerentes está mais no seu crescimento pessoal,
conseguido com sua participação no processo, do que na obtenção do produto
- preparar-se para sofrer oposições, sem temer as conseqüências
- não ignorar a possibilidade de fracasso
1.3 Princípios, tipos e métodos
Os métodos podem ser adotados sob diversos ESTILOS, tais como:
a) Considerando a estruturação
do processo:
 Intuitivo – Desenvolvido no cérebro
de uma pessoa, geralmente o CEO.
Normalmente, não resulta em planos
escritos. De curto prazo e baseado em
experiência anterior em intuição,
sentimento ou inspiração do gerente
 Formal - Organizado e
desenvolvido com base em
procedimentos definidos, expresso em
planos de conhecimento geral.
Baaseado em pesquisas e
levantamentos e envolve a participação
de muita gente. É importante que
conte, também, com a criatividade, a
intuição e a imaginação dos gerentes
b) Considerando a postura adotada:
 Controlador – voltado para a aquisição e alocação
de recursos, principalmente orçamentários
 Inovador – ênfase na mudança contínua e
inovação permanente
 Político - ênfase no poder, sendo a sociedade vista
como composta por grupos de interesse, lutando pelo
poder (lobbies)
 Antecipatário - ênfase na flexibilidade quanto à
incerteza frente ao futuro (elaboração de cenários e
planos de contingência)
 Estratégico - ênfase no aprendizado institucional,
sendo uma síntese dos demais, crescentando a
capacidade de aprender a se adaptar às mudanças do
ambiente externo (administração estratégica)
1.4 Fases do Planejamento
I - EXAME DA SITUAÇÃO:
levantamento da situação dos ambientes externo e interno.
(“Quem somos? Onde estamos?”).
II - REFLEXÃO E DECISÃO:
definição dos objetivos a alcançar e dos caminhos (estratégias) a usar.
(“O que fazer? Como?’)
III - ELABORAÇÃO DE PLANOS:
elaboração dum plano de ação, com previsão de metas, recursos e prazos.
(“O que? Onde? Quem? Quando?’)
IV - DESENCADEAMENTO DA AÇÃO:
implementação das ações definidas na anterior.
V - SUPERVISÃO E CONTROLE:
avaliação dos resultados das ações e fornecimento de feed-back.
 Falta de interesse dos gerentes:
• falta de interesse do CEO
• falta de interesse da gerência intermediária
• pouco tempo dedicado ao processo pelos gerentes
 Conflitos entre a atividade de planejamento e outras atividades:
• planejamento X operação
• curto prazo X longo prazo
 Questões internas à própria atividade:
• falta de dados relevantes
• incertezas do ambiente externo
• burocratização do processo
• dificuldade de implementação dos planos
NCIPAIS BARREIRAS
1.5 Principais barreiras,
resistências e erros
 Alterações nas relações de trabalho e
mudanças de percepções, trazendo novos
desafios e riscos
 Ameaças ao status-quo de muitos gerentes
 Explicitação de conflitos organizacionais,
antes desapercebidos
 Maior exigência por novos conhecimentos e
por novas formas de pensar
 Novos valores da cultura gerencial (antiimediatismo)
NCIPAIS RESISTENCIAS
1.5 Principais barreiras,
resistências e erros
1.5 Principais barreiras,
resistências e erros
RASES
ASSASSINAS
 “Se eu não tenho tempo para o meu trabalho do dia-a-dia, como
posso ficar perdendo tempo com planos para o futuro?”
 “Eu não entendo o que estão me pedindo para fazer!”
 “Planejamento Estratégico é muito complicado!”
 “Se eu não posso prognosticar com precisão para seis meses, como
podem planejar para daqui a cinco anos?”
 “Porque planejar? Minha Divisão está tendo bons resultados!”
 “Mais do que Planejamento Estratégico, o que eu preciso para
assegurar lucros futuros é melhorar o controle dos custos, aumentar a
produtividade dos trabalhadores e a qualidade dos produtos!”


DE RESPONSABILIDADE DO CEO:
 Direta:
•
delega a responsabilidade de planejar a um planejador.
•
toma medidas intuitivas, conflitantes com os planos formais.
•
não usa o planejamento como um padrão para avaliar o
desempenho gerencial.
•
contemporiza ou estimula a utilização de um processo
manipulativo ou autocrático
 Indireta:
•
falta de motivação dos gerentes responsáveis pela execução.
•
falta de envolvimento dos gerentes de linha.
•
atividade de planejamento não integrada à administração da
empresa.
DE RESPONSABILIDADE DO ÓRGÃO DE PLANEJAMENTO
•
dar mais valor ao plano do que a sua execução
•
usar metodologias não adaptadas
•
falhar na definição dos objetivos
•
manter muita formalidade
RINCIPAIS ERROS
1.5 Principais barreiras,
resistências e erros