Prof. MS.Clezio Gontijo Amorim
DECCA e ASSESSORIA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
“As empresas devem ser vistas como um portfólio
de produtos, serviços e competências”.
Para isso:
 Novos modelos de gestão de pessoas e avaliação
de desempenho;
 Mudanças na arquitetura organizacional.

Estado Patrimonialista – até décadas
de 30.
◦
◦
◦
◦
◦
Extensão do poder do soberano;
Relações de lealdade pessoal;
Clientelismo;
Corrupção e nepotismo;
Ausência de carreiras e critérios de
seleção;
◦ Casuísmos de procedimentos.
Modelos de gestão pública
no Estado Brasileiro.

Modelo de gestão burocrático –
◦
◦
◦
◦
◦
Impessoalidade;
Formalismo;
Divisão do trabalho;
Hierarquia funcional;
Competência técnica baseada em um sistema
de mérito;

Modelo gerencialista
◦ É orientada para o cidadão;
◦ É
orientada
para
a
obtenção
de
resultados;
◦ Promove o incentivo à descentralização e
inovação;
◦ Controla utilizando o contrato de gestão;
◦ Delega responsabilidade e autoridade ao
gestor público, horizontalizando o Estado
◦ Redução do formalismo;
PROVISÃO
QUEM IRÁ TRABALHAR NA ORGANIZAÇÃO
•PLANEJAMENTO
•RECRUTAMENTO
•SELEÇÃO
APLICAÇÃO
MANUTENÇÃO
O QUE AS PESSOAS FARÃO NA
ORGANIZAÇÃO
COMO MANTER
AS PESSOAS
TRABALHANDO
NA ORGANIZAÇÃO
REMUNERAÇÃO
•BENEFÍCIOS
•HIGIENE E SEGURANÇA
•RELAÇÕES SINDICAIS
•PROGRAMA DE
INTEGRAÇÃO
•DESENHO DE
CARGOS
•AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
DESENVOLVIMENTO
COMO PREPARAR E
DESENVOLVER AS
PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
•TREINAMENTO
•DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
MONITORIAÇÃO
COMO SABER O
QUE SÃO E QUE
FAZEM AS PESSOAS
•SISTEMA DE INFORMAÇÃO
•CONTROLES E AUDITORIA DE PESSOAL
Pessoas
Estrutura
Objetivos







Procura estabelecer as posições de trabalho
Suas atribuições
Responsabilidades
Autoridades
Campo de atuação do cargo
Contribuição esperada
Requisitos de competência profissional e
pessoal necessários para o desempenho.




Contribui para definir a estrutura de salários e
política salarial
Contribui para facilitar a administração do
trabalho
Melhor distribuição das atribuições dos
subordinados
Melhor utilização de critérios de
acompanhamento e avaliação do trabalho
Identificação dos cargos-chaves e
críticos
 Dimensionamento das linhas de sucessão
 Formulação dos planos de sucessão
 Suporte no processo de colocação
 Elaboração de planos de
desenvolvimento e programas de
treinamento.
 Formulação do processo de avaliação de
desempenho.






Cargo não pode ficar vago
A capacitação profissional para o seu desempenho
é fundamental, não podendo ser improvisada
A capacitação profissional é de natureza criativa
e inovadora
Não há disponibilidade no mercado
O cargo é exclusivo da empresa.


O perfil profissional visa definir a capacitação
profissional e pessoal, requeridas, ou mesmo
determinadas pelas expectativas do negócio,
pelas exigências do mercado e pelo tipo de
contribuição esperada de cada cargo
O perfil do profissional define a qualificação
profissional e pessoal, e não o desempenho
 Compreende
o dimensionamento dos
objetivos do cargo
 Tipo de contribuição esperada
 Identificação das responsabilidades
 Conhecimento
 Qualificações
 Experiências
 Habilidades





Apresentar as características profissionais
em destaque de cada indivíduo, ou seja, o seu
perfil profissional;
Possibilitar a adequação da tarefa certa para
as pessoas certas;
Aumentar o desempenho das empresas e
colaboradores em função da adequação de
atividades;
É causa do desempenho, e não o desempenho
propriamente dito.
O perfil profissional existe para
complementar a descrição do cargo.
“Somos o que repetidamente
fazemos. Portanto, a
excelência não é um feito,
mas um hábito”.
Aristotéles apud Silva 2005.

“Conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio”
Dutra, 2002.

Implica: “ identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas
organizações”
Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1995
.



Desenvolvimento – levar em consideração a escala
de complexidade das tarefas realizadas.
Esforço: variável instável. É melhor para as
organizações ter pessoas capazes de
autodesenvolvimento, do que apenas de
demonstrar esforço, visto que depende da
motivação de cada um.
Comportamento: o comportamento pode afetar o
desenvolvimento e o esforço, influenciando o
ambiente em que as pessoas se encontram.
Nortear e mensurar
o processo de treinaMento e desenvolviMento.
Alicerçar
A ação do gestor
Processo
de AD
Facilitar o feedback
Das pessoas.
Facilitar
o progresso
das organizações.



Ênfases dadas ao processo: o mais importante
não é o preenchimento do formulário e sim a
avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Quanto ao processo: não pode ser visto como
um processo injusto.
Quanto aos avaliadores: deve haver
uniformidade dos avaliadores quanto à
mensuração.




Quanto à consistência da avaliação: o
processo deve agregar valor aos envolvidos:
funcionários e empresa.
Quanto ao avaliador: não deve conter o
efeito halo.
Quanto ao avaliador, em relação aos
avaliados: não se busca o nivelamento das
pessoas. Elas são diferentes. Tomar
cuidado para não cair no nivelamento
central.
Quanto às formas de implementação: deve
estar relacionadas aos objetivos
pretendidos pela organização.





Identificar o valor das pessoas para a organização –
impacto das pessoas no resultado da empresa.
Desenvolver talentos: quanto identificados os pontos
fortes e fracos de uma pessoa as necessidades de
treinamento ficam transparentes.
Fornecer informações essenciais: auxilia na gestão de
todo o processo.
Tornar transparente a relação entre avaliadores e
avaliados.
Abastecer a organização com avaliação periódicas.






Possibilita a descoberta de talentos.
Facilita o feedback às pessoas da organização.
Auxilia o direcionamento de esforços da
organização.
Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida.
Situa as pessoas na estrutura organizacional.
Incentiva a utilização do coaching.




PORQUE A EMPRESA PRECISA SABER SE
SEUS OBJETIVOS ESTÃO SENDO
ALCANÇADOS;
PARA ASSEGURAR QUE OS DESEMPENHOS
INDIVIDUAIS E DA EQUIPE PRODUZAM
OS RESULTADOS ESPERADOS;
PARA RECONHECER AS CONTRIBUIÇÕES
DOS EMPREGADOS;
PARA PROMOVER O DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES E DA CAPACITAÇÃO
DOS EMPREGADOS.









Adequação do indivíduo ao cargo.
Indicar treinamentos.
Promoções.
Incentivo salarial ao bom desempenho.
Melhoria das relações humanas entre superior e
subordinados.
Auto-aperfeiçoamento do empregado.
Estímulo à maior produtividade.
Conhecimento dos padrões de desempenho da
organização.
Feedback de informação ao próprio indivíduo
avaliado.




Serve de justificativa para discussões salariais.
É um processo vulnerável.
Dificuldade de manter as avaliações periódicas.
Se constante, inibe o desenvolvimento criativo
do potencial humano.



Clareza de objetivo em sintonia com o
desempenho.
Determinar o responsável pelo processo.
Haver concordância de quem avaliar e de quem é
avaliado.

A avaliação como fenômeno natural.

As pessoas são diferentes.



Como as mudanças impactam o desempenho
humano?
Como os trabalhadores conseguem identificar
seu papel na organização, antecipando a visão
do que é esperado deles e quanto estão
contribuindo para gerar resultado?
Como cada trabalhador está assumindo seu
papel de facilitador das demandas da
clientela?
Pontos falhos na
Proposta de mudança
Predisposição
natural
Forma do processo
De mudança
Resistências às
mudanças
Insegurança
Comunicação
Ameaça
“Desenvolver a qualificação e o
potencial de seus colaboradores
para obter em contrapartida alto
desempenho, aceitação de maiores
responsabilidades
e
comprometimento
com
os
resultados desejados. “
Lucena (2004)
POR QUE
AVALIAR?
O QUE AVALIAR?
COMO AVALIAR?
E O QUE FAZER COM OS
RESULTADOS DA AVALIAÇÃO?
Conhecimento (Saber fazer)
Atitude – (ser)
Habilidade ou desempenho
Orientado para resultado –
(fazer)
O desempenho é uma
manifestação concreta,
objetiva, do que uma
pessoa é capaz de fazer. É
algo que pode ser definido,
acompanhado e mensurado.
Empresa –
Missão Objetivos
Resultado
apresentado
Gerenciamento
Negociando,
acompanhando,
orientando e avaliando
Pessoas
Desempenho - fazer
Responsabilidad
e
Da empresa
Missão e
Objetivos
Contribuições
Dos empregados
Resultados
apresentados
Desempenho
humano
Negociação
dos resultados
e do
desempenho
Avaliação
Dos resultados
Gestão do
Desempenho:
acompanhame
nto
Requisitos para
O desempenho
Qualificaçao
profissional
Ambiente
organizacion
al
Estilo
gerenci
al
Ações
Sobre o
desempenh
o
Os resultados alcançados, tendo
como parâmetros as metas e
respectivos indicadores definidos
antecipadamente e relacionados
com qualidade e produtividade,
prazo e custo.



Saber se o empregado está trabalhando na
direção dos resultados esperados;
Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos,
volume de produção e custos;
Analisar o preparo e a competência do
empregado para desempenhar suas funções,
assim como identificar suas necessidades de
desenvolvimento;



Analisar as variáveis do ambiente
organizacional que afetam positiva ou
negativamente o desempenho;
Dar feedback ao empregado sobre o seu
desempenho;
Antecipar-se nas ações necessárias para
evitar que o desempenho seja desviado dos
resultados esperados.


Qualificação profissional - dimensiona o tipo de
contribuição esperada de cada cargo.
Ambiente organizacional – qual o conjunto de
valores, padrões de comportamento e
comprometimento na organização, como a sua
identidade?


Estilo gerencial – a gerência é responsável pela
condução do processo de avaliação de desempenho:
Negociação do desempenho, acompanhamento do
desempenho, as ações dele decorrentes e fase da
avaliação.
É a forma como o gerente conduz a sua unidade e sua
equipe de trabalho.
Ambiente externo.
Continuidade
 Periodicidade
 Flexibilidade
 Individualidade – avalia-se em relação às
metas individuais negociadas com o
funcionário.

1. negociação
do desempenho
2 – análise
da capacitação
profissional
Atribuições:
O que fazer
Por que
Quando
Recursos
Capacitação:
Cursos
Orientação
Treinamento
Aconselhamento
3- acompanhamento
do desempenho
Registros:
Reunião com
O empregado
ReconheciMento
Correção dos
desvios
4- Avaliação
dos
resultados
Consequências:
Para o setor
Para a
Empresa
Para o
empregado
5-Comprometimento
Eficácia:
Institucionalização
Interiorização
durabilidade
◦ Estabelecer critérios para o estabelecimento de
metas
◦ Definição de indicadores para as metas
(qualidade/quantidade, prazo, custo)
Atribua pesos. Procure criar uma escala de
valores e distribua esses valores pelo grau de
importância das metas e dos processos no
resultado geral da organização.
Ex: 50 – 40 – 30 -20 – 10. O peso 50 indica maior
impacto e o peso 10, menor impacto.

Defina o que fazer e os indicadores.
 Utilize verbos que expressem
resultados: alcançar, ampliar, aumentar,
reduzir, garantir.
 Construa indicadores tangíveis e
realizáveis.

“Gerenciamento é uma
questão de medição”
Selma Paschini (2007)




Formação típica da área de RH;
Medição não é valor para o RH;
Falta de visão sistêmica;
Falta de entendimento da estratégia de
negócio.







Para ter clareza de direção;
Para conhecer a situação atual;
Efetuar análises de resultados e de
processos;
Tomar decisões acertadas;
Reorientar as políticas;
Realinhar a capacitação à estratégia dp
negócio;
Reduzir a subjetividade no gerenciamento;




Eliminar atividades que não agregam valor;
Justificar novos investimentos em educação e
conhecimento;
Ter proatividade.
Medir para agir






Pode ser aplicado em todos os níveis da
organização;
Totalmente voltado para a realidade da
empresa;
Método construtivo e participativo;
Baixo investimento;
Simplicidade e rapidez na implantação;
Comprovado matematicamente.
 Os
dois instrumentos que mais
auxiliam na análise da capacitação
profissional são a Descrição do
Cargo e o Perfil Profissional.


É a fase que assegura a continuidade do
processo.
Estabelece reuniões periódicas para analisar o
andamento dos trabalhos. Requer por parte do
gestor habilidade de comunicação, liderança e
relacionamento interpessoal.
É
a fase conclusiva do processo.
 É quando se dá o parecer final da
avaliação.
É
a fase onde se reafirmará o
processo, mediante
comprometimento do resultado e
das fases anteriores.
1- Avaliação direta – supervisor.
◦ Vantagens: conhecer melhor o funcionário e o seu
padrão de desempenho esperado para os funcionários,
tem a responsabilidade.
◦ Desvantagens: proximidade, pode não criar clima de
obter feedback.
2 – avaliação Conjunta.
3 – Auto-avaliação.










Subjetivismo/ Efeito Halo
Unilateralidade – considerar aspectos importantes
somente para o avaliador.
Tendência central
Falta de memória
Supervalorização da avaliação
Desvalorização da avaliação
Falta de técnica
Metas sub-estabelecidas ou super-estabelecidas.
Falta de continuidade
Chefe paternalista





O “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”.
Definição inadequada dos objetivos.
Não comprometimento da alta administração.
Despreparo gerencial para administrar pessoas.
Retorno dos resultados da avaliação de
desempenho.


Fase do Esclarecimento – apresentação do
sistema. Deve-se ter um ambiente propício,
onde outras questões como salário, plano de
cargo, etc já estejam superados.
Fase da Sensibilização – é o momento de
maior envolvimento e aprofundamento do
avaliador. Trabalha-se o conceito com
dinâmicas de grupo, estudos de caso, etc.


Fase de Colaboração Prática – é a fase da
elaboração do instrumento de avaliação. São
levantadas as características importantes ao
bom desempenho no trabalho.
Fase da Execução Propriamente dita – é a
aplicação do instrumento elaborado na fase
anterior. Deve-se aplicar uma avaliação de
teste e deixar claro aos funcionários,
solicitando ajuda no sentido de melhorar o
instrumento.



Critério Jurídico - Período de experiência,
estágio probatório.
Critério Trabalho – quanto mais complexo for
o trabalho menos freqüente serão as épocas
de avaliação.
Política de Pessoal – ver o objetivo da
avaliação: aumentos, promoções,
transferências e desligamentos com bases
mais sólidas.

Fase I – conhecimento
◦ Sensibilização
◦ Conscientização ◦ Entendimento -
desinteresse
Reações negativas e resistência.

Fase II – Implementação
◦ Implantação
◦ Aceitação – experiências negativas e
conflitos
 Fase
III – Comprometimento
◦ Institucionalização
◦ Interiorização

Conjunto de pessoas estruturadas que
se reúnem para discutir, planejar e
decidir, a partir do processo de
avaliação de desempenho, as
necessidades dos recursos humanos.
Planeja a vida profissional dos
funcionários.



Neutraliza todo e qualquer subjetivismo ou
unilateralidade por parte do avaliador.
Contribui para uniformizar padrões de
avaliação.
Chama à responsabilidade toda a hierarquia.
 Há
necessidade de convencer a toda
a hierarquia da sua responsabilidade
de avaliar.
 Exige que maior número de pessoas
reserve tempo necessário para se
deter na avaliação do pessoal.

Critérios de avaliação:
◦ Confiabilidade – mesmas condições de aplicação deve
apresentar resultados iguais.
◦ Validade - realmente mede o que se pretende medir.
◦ Sensibilidade – ser sensível às diferenças individuais.
◦ Objetividade – deve evitar conceitos pessoais no
momento da avaliação.
◦ Simplicidade – mínimo de esforço obter o máximo de
informações.







Dados de identificação do avaliado.
Negociação do desempenho (atividades de
padrões de desempenho).
Análise da capacitação profissional.
Acompanhamento do desempenho.
Instrumentos de controle.
Síntese dos resultados alcançados.
Plano de desenvolvimento.
Levantamento das características de desempenho que devem
fazer parte da avaliação – obtém-se por meio da análise do
trabalho e dos supervisores. (análise e descrição dos cargos).
1.
2.
Definição e graduação das características de desempenho.
Deve ser exata, capaz de dizer exatamente aquilo que se quer
definir.
◦
Afirmativa – dizer o que a coisa é e não o que não é.
◦
Ser breve – utilizar o menor número possível de palavras.
◦
Ser clara – usar linguagem acessível ao avaliador.
EXEMPLO:
iniciativa – facilidade de tomar decisões, dinamismo na maneira de
abordar problemas, eficácia nas decisões.
Sociabilidade – relacionamento humano, espírito de colaboração,
educação, estabelecimento de laços de amizade.
◦
3.
Tratamento,número e classificação estatística
dos questionários.
◦ atribui-se peso às características de desempenho.
Exemplo:
Para um conferente de lançamentos de contabilidade.
Qualidade de trabalho: peso 10
Relacionamento pessoal: peso 2
Método de escala gráfica
Quantidade
De produção
1
Insatisfatória
2
Regular
3
Boa
4
Quantidade de
produção
Excelente
Método amplitude graduada.
Mínimo
Acomoda-se à rotina e aos
conhecimentos adquiridos
1
2
3
Máximo
Está permanentemente
pesquisando novas soluções e procurando aperfeiçoar-se.

Estratégia e operações
Compromisso
Visão de mercado
Articulação
peso 20
peso 30
peso 10

Resultado Econômico
◦
◦
◦
◦
Conhecimento técnico
Espírito empreendedor
Negociação
Produtividade
peso
peso
peso
peso
20
10
10
30

Satisfação do cliente
◦
◦
◦
◦
Priorização do cliente
Conhecimento da clientela
Iniciativa
Receptividade
peso 10
peso 20
peso 10
peso 20

Comportamento organizacional
◦
◦
◦
◦
◦
Liderança
Clareza na comunicação
Desenvolvimento do pessoal
Estimulo a participação
Autodesenvolvimento
peso 20
peso 10
peso 10
peso 20
peso 20

Processo internos
◦
◦
◦
◦
◦
Organização
Decisão
Excelência do trabalho
Planejamento
Criatividade
peso
peso
peso
peso
peso
10
20
10
30
10
Reflexões




Como é pensado o processo de Gestão de
Desempenho para resultado?
Até que ponto os tradicionais métodos de
avaliação de desempenho atendem às
expectativas?
O que é avaliado tem algum significado para a
empresa?
Será que cada colaborador sabe exatamente o
que é esperado dele em termos de resultados?
Capacidade
do indivíduo
Valor das recompensas
Esforço
individual
Percepção de
que as recompensas dependem de esforço
Percepções de
papel
DESEMPENHO
NO CARGO
GERENTE
ÓRGÃO DE
GESTÃO DE
PESSOAL
COMISSÃO
DE AVALIAÇÃO
O PRÓPRIO
INDIVÍDUO
EQUIPE DE
TRABALHO
Órgão de
RH
Fornecedores
Gerente
O próprio
indivíduo
Equipe de
trabalho
Comissão
de avaliação
Clientes interNos e externos
 Avaliação
por resultados:
◦ A contribuição de cada pessoa
para o sucesso da organização é
reconhecida pelo resultado que
produz e não simplesmente pelo
que faz.
SUBSISTEMA
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
DESENVOLVI
MENTO DE
PESSOAS
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
DESENVOLVIMENTO ORGANAIZACIONAL
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL
TREINAMENTO


TREINAMENTO É O PREPARO DA PESSOA PARA O
CARGO.
EDUCAÇÃO É O PREPARO DA PESSOA PARA O
AMBIENTE DENTRO OU FORA DO SEU
TRABALHO.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO:
◦ PREPARAR O PESSOAL PARA EXECUÇÃO IMEDIATA DE
TAREFAS;
◦ PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA O CONTÍNUO
DESENVOLVIMENTO PESSOAL, NÃO APENAS EM SEUS
CARGOS, MAS TAMBÉM EM OUTRAS FUNÇÕES;
◦ MUDAR A ATITUDE DAS PESSOAS.
DIAGNÓSTICO
DECISÃO
IMPLEMENTA- AVALIAÇÃO
QUANTO À
ÇÃO
E CONTROLE
ESTRATÉGIA
LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
PROGRAMAÇÃO DE
TREINAMENTO
•ALCANCE DOS
OBJETIVOS
•RESULTADO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
•ANÁLISE DOS
PROBLEMAS
•QUEM TREINAR
•COMO TREINAR
•EM QUE TREINAR
•ONDE TREINAR
•QUANDO TREINAR
EXECUÇÃO DO
TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS DO
TREINAMENTO
•APLICAÇÃO DOS •ACOMPANHAPROGRAMAS DE
MENTO
TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO
PELA ASSESSORIA
HABILIDADES
ATUAIS DO
__ OCUPANTE DO
CARGO
==
REQUSITOS
EXIGIDOS
PELO
CARGO
NECESSIDADE
DE
TREINAMENTO
OS PRINCIPAIS MEIOS PRA O LEVANTAMENTO DE NECES
SIDADES DE TREINAMENTO SÃO: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO, OBSERVAÇÃO, QUESTIONÁRIOS, ANÁLISE
DO CARGO.




ADEQUAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO;
QUALIDADE DO MATERIAL DE TREINAMENTO
COOPERAÇÃO DOS CHEFES E DIRIGENTES DA
EMPRESA
QUALIDADE E PREPARO DOS INSTRUTORES.



AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS QUE NELAS
TRABALHAM ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA.
NOVOS OBJETIVOS SÃO ESTABELECIDOS ,
ENQUANTO VELHOS OBJETIVOS SÃO REVISTOS
E MODIFICADOS.
AS PESSOAS SAEM DAS ORGANIZAÇÕES E
MUDAM DE CARGOS.
 Trabalho
◦
◦
◦
◦
Criatividade e flexibilidade;
Multiespecialização;
Aprendizado contínuo;
Liderança interacional.
 Estrutura
◦
◦
◦
◦
organizacional
Redução dos níveis hierárquicos;
Descentralização e autonomia;
Instabilidade;
Terceirizações.
 Características
Pessoas
◦
◦
◦
◦
da Gestão de
Foco nas pessoas;
Foco na gestão da informação;
Visão comum, identidade e valores compartilhados;
Enfoque no cliente e no mercado;
“Você pode comprar o
tempo de um homem;
você pode comprar a
presença física de um
homem em
determinado lugar;
você pode até mesmo
comprar dele certo
número de movimentos
musculares por hora ou
por dia;
mas não pode comprar
entusiasmo. Não pode
comprar iniciativa; não
pode comprar lealdade;
não pode comprar
devoção de corações,
mentes e almas. Essas
coisas você precisa
ganhar”.
Clarence Francis




Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento
Estratégico e Gestão do desempenho para
resultados. São Paulo : Atlas, 2004.
Lucena, Diva da Salete Lucena. Avaliação de
Desempenho. São Paulo : Atlas, 1992.
Bergamini, Cecília Whitaker e Beraldo, Deobel
Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho
Humano na Empresa. São Paulo : Atlas.
Paschini, Selma. EstRHatégia: alinhando
cultura organizacional e estratégia de RH à
estratégia de negócio. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 2006.



Silva, Mateus de Oliveira. Gestão de Pessoas
Através do Sistema de Competências. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 2005.
Leme, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de
Pessoas pro competências: mapeamento, treinamento,
seleção, avaliação e mensuração de resultados de
treinamento. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.
Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão
de Recursos Humanos: usando indicadores
demográficos, financeiros e de processos na gestão
de Capital Humano. Rio de Janeiro : Qualitymark,
2005.