Planejamento Estratégico
Faculdades Atlântico Sul
Pedro Calisto Luppi Monteiro
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UNIDADE IV - 2
Planejamento Estratégico
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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
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PARTE 1
PARTE 2
Concepção
Estratégica
PARTE 3
Gestão do
Conhecimento
Estratégico
Formulação
Estratégica
PARTE 4
Implementação
Estratégica
PARTE 5
Avaliação e
Reavaliação
Estratégica
• Intenção Estratégica
• Diagnóstico Externo
• Diagnóstico Interno
• Construção de Cenários
• Planejamento Estratégico
• Modelos Dinâmicos de
Concorrência e Cooperação
• GovernançaCorporativa
• Liderança Estratégica
• Auditoria de Desempenho
e de Resultados
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PARTE DOIS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
ESTRATÉGICO
Diagnóstico
Estratégico
Externo
PARTE TRÊS
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Política
de
Negócios
Definição de
Objetivos e
Formulação de
Estratégias
Construção
de
Cenários
Diagnóstico
Estratégico da
Organização
Modelos
Dinâmicos de
Concorrência
e Cooperação
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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
 Política de Negócios
 Modelos Dinâmicos de Cooperação e Concorrência
 Definição de Objetivos e Formulação de Estratégias
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O Desafio da Dinâmica Competitiva
O mundo dos negócios é altamente dinâmico e complexo. As
estratégias de uma organização e sua implementação são
dinâmicas por natureza. As ações que uma organização adota
muitas vezes provocam reações dos concorrentes que conduzem a
respostas daquela organização.
O novo cenário competitivo é uma ampla e complexa arena em que
as organizações querem se fazer presentes, ocupar seu espaço e
alcançar seus objetivos.
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O Desafio da Dinâmica Competitiva
Como o espaço é finito, cada organização que entra reduz
forçosamente o espaço de outras. É um jogo de forças e
contraforças, ações e reações, sem fim e que tendem a aumentar
cada vez mais o seu ponto de ebulição.
A resultante desse complicado campo dinâmico de forças é o
gradativo aumento da rivalidade no novo cenário competitivo. Isso
faz que as organizações passem a disputar de maneiras diferentes
a fim de obterem competitividade estratégica.
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Relacionamento e interdependência
das organizações com seus ambientes
Tipo de Ambiente
Características
Processo decisório
Adaptação
1- plácido e randômico
Simplicidade e rotina
Baseado na certeza,
na rotina e na
previsibilidade.
Passividade,
estabilidade,
causalidade.
2- plácido e segmentado
Simples e previsível,
mas diferenciado
Baseado na certeza,
com algum risco em
face da
diferenciação.
Algum
conhecimento do
ambiente.
3 - perturbado e reativo
Complexo, mutável
com reações
imprevisíveis.
Hierarquizado e
baseado no
conhecimento do
mercado
concorrente
Previsão das
mudanças.
4 - campos turbulentos
Complexidade,
mudança, turbulência
e incerteza.
Baseado na
identificação das
ameaças e das
oportunidades
ambientais. Proação.
Antecipação as
mudanças
ambientais.
Cooperação.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
Sem o conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
e de suas ações mais prováveis é impossível formular o
componente central da formulação estratégica: descobrir o grupo
de clientes para os quais há uma vantagem competitiva em
relação a concorrência.
Como a vantagem competitiva é um conceito relativo e
contingencial, a organização que tiver um conhecimento deficiente
de seus concorrentes não terá nenhum conhecimento de si
própria.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
A análise da concorrência procura focalizar cada uma das
organizações com as quais a organização concorre diretamente.
As resultados da análise permitem que a organização possa
entender, interpretar e prever as possíveis ações e iniciativas dos
concorrentes.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
A análise da concorrência envolve uma série de círculos
concêntricos de adversários: na parte mais central estão os
concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir, vêm as
organizações de um setor que são motivadas a superar as
barreiras à entrada ao grupo estratégico para ingressar nele; na
parte mais externa estão os participantes potenciais e substitutos.
O processo de análise da concorrência utiliza as seguintes etapas:
 Benchmark competitivo (diagnóstico competitivo).
 Inteligência competitiva (competitive intelligence).
 Escolha dos concorrentes.
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Os círculos concêntricos da análise da concorrência.
Organizações
participantes
potenciais e
substitutas
Organizações de um
setor motivadas a
superar as barreiras
à entrada no
Grupo Estratégico
Concorrentes
diretos em um
Grupo Estratégico
Organização
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 Benchmarking Competitivo:
- É o processo de medir e comparar as estratégias e operações
da organização com as das outras organizações de ponta em suas
atividades, dentro ou fora de seu setor.
- O motivo é identificar as melhores práticas alheias que podem
ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar seu
desempenho.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 Inteligência Competitiva:
- A análise da concorrência utiliza mecanismos integrados de
localização, busca e captura de informações que recebem o nome
de inteligência competitiva.
- A inteligência competitiva – Competitive Intellgence – é a coleta
ética de informações e dados necessários relativos aos objetivos,
estratégias, suposições e recursos do concorrentes.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 O objetivo da inteligência competitiva é levar a organização a
pensar várias jogadas a frente. A organização deve ponderar seus
movimentos com base em um referencial estratégico amplo em vez
de fazê-lo na forma incremental de várias estratégias à medida que
vão surgindo: fazendo ações e avaliando as conseqüentes reações
dos concorrentes a elas.
 Seguir uma série de mudanças incrementais pequenas de preço
e promoção pode levar a organização a ocupar uma respeitável
participação de mercado, mas, ao mesmo tempo, provocar a ira
dos líderes no setor.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 A Escolha de Bons Concorrentes:
- Nem todos os concorrentes são igualmente atraentes para a
análise competitiva. Na seleção de novas oportunidades, é
importante ter em mente como os mercados podem ser atraentes e
como os pontos fortes da organização podem ser adequados a
esses mercados.
- A atratividade dos concorrentes está relacionada ao
amadurecimento competitivo.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 o que caracteriza as organizações com amadurecimento
competitivo são os seguintes aspectos:
1 – A organização competitivamente madura entende o mercado
em que opera e procura estabilizar – e não desestabilizar – o
ambiente do grupo estratégico. O bom concorrente ajuda a
promover a estabilidade do setor se entender as regras que regem
o mercado e fizer pressuposições realistas sobre o setor e sua
própria posição relativa.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
 É pouco provável que adote estratégias pouco rentáveis e que
resultem em uma concorrência cujo resultado seja nulo – como
gerar guerras de preço e adotar práticas não lucrativas.
 A organização que faz pressuposições irrealistas sobre si
mesma pode também desestabilizar o setor. Nos mercados de
telefonia fixa e móvel, é evidente a construção de um excesso de
capacidade dos concorrentes. No médio e longo prazo, esse será
o caminho do suicídio do setor como um todo.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
2 – Outra vantagem da organização competitivamente madura é
que ela pode pressionar para forçar a eficiência das operações
nas concorrentes.
 Ela pode dar respeitabilidade e padrões da mesma forma que a
Rede Globo fez no mercado de TV aberta e assegurar que o
mercado não se torne muito confortável para novos interessados.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
3 – As metas do bom concorrente pressionam de forma benéfica
e constante as demais organizações do setor. Se um concorrente
tiver metas semelhantes de seus stakholders quanto ao retorno
sobre um investimento, ele enfrentará pressões competitivas
semelhantes às do restante do setor.
 Em contra-partida, um concorrente que seja uma estatal e que
não enfrenta as mesmas exigências de lucratividade ou um
concorrente que seja financiado por mercados com expectativas
diferentes daquelas típicas do próprio setor pode ser uma
concorrência danosa.
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Avaliação dos recursos dos concorrentes
4 – É pouco provável a existência de um mercado em que os
concorrentes sejam bons em todos os aspectos, da mesma
maneira que é impossível descobrir um mercado que seja
completamente atraente e coerente com os pontos fortes da
organização.
 Ao examinar os concorrentes e procurar mercados em que eles
são bons, a organização tem maior probabilidade de localizar um
ambiente com oportunidades a serem aproveitadas.
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JOGOS COMPETITIVOS
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JOGOS COMPETITIVOS
 A estratégia bem-sucedida implica combinar movimentos de
ataque e defesa visando a construir uma posição forte no
mercado escolhido estabelecendo uma analogia entre a guerra
militar e as batalhas competitivas no mercado.
 As lições para conduzir a estratégia empresarial podem ser
aprendidas pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos
pelos estrategistas militares.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Estratégias de Ataque:
Quando um objetivo de crescimento é perseguido em um mercado
que não pode ser ampliado, o sucesso precisa ocorrer à custa dos
concorrentes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto
entre os participantes, perante os clientes.
Surgem ações de confronto, quando o objetivo da organização
atacante é conquistar parcelas de participação de mercado da
organização líder.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Ataque
 Ataque frontal : o ataque frontal é caracterizado por um ataque
total contra o território do oponente. Geralmente é confrontado por
uma fortificação ou uma posição de defesa. O resultado do
confronto dependerá do poder e da resistência das duas partes.
 Para derrotar um concorrente bem entrincheirado que tenha
construído uma posição sólida de mercado, exigi-se a superioridade
substancial em pelo menos uma área-chave do programa de
marketing.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Para que um ataque frontal tenha sucesso, é necessário
dispor de recursos suficientes, um ponto forte de vantagem em
relação ao (s) concorrente (s) e que as perdas sejam tanto
previsíveis como suportáveis.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Ataque
 Ataque pelo Flanco: em contraposição ao ataque frontal, o
ataque pelo flanco procura concentrar os pontos fortes do
atacante contra o ponto fraco dos concorrentes.
 Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de
batalha dos pontos fortes do inimigo, em direção aos flancos
desguarnecidos ou não bem defendidos.
 Nos negócios, é realizado com ataques a regiões geográficas em
que o defensor não tem uma grande presença ou com ataques a
segmentos não atendidos pelo concorrentes.
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JOGOS COMPETITIVOS
 A Coca-Cola domina o mercado de refrigerantes em todo o
mundo, mas algumas áreas específicas a Pepsi-Cola explorou os
pontos fracos da Coca-Cola e passou-lhe à frente.
 A entrada dos japoneses no mercado britânico de motocicletas e
depois no mercado de automóveis são exemplos clássicos de
estratégia de ataque de flanco. Principalmente nos automóveis,
os japoneses aproveitaram a crise do petróleo criada pela OPEP
no começo da década de 70 para atender às necessidades de
clientes no segmento de mercado dos carros compactos.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Os carros japoneses eram baratos, confiáveis e ofereciam um
consumo de combustível baixo para os motoristas que haviam sido
duramente atingidos. Tendo estabelecido uma cabeça de ponte, os
fabricantes japoneses de automóveis passaram a seguir atacar
outros segmentos.
 Um fator crítico para a estratégia pode ser a escolha do momento.
A entrada dos japoneses no mercado dos carros compactos foi
programada para tirar proveito da recessão e da crise de energia no
início da década. A estratégia exige a identificação das fraquezas do
concorrente e da sua incapacidade ou falta de interesse em atender
a determinado setores de mercado.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Ataque
 Ataque de cerco: o ataque de cerco consiste em cercar o
inimigo cortando suas vias de suprimento, para forçar a sua
rendição.
 Nos negócios, existem duas maneiras de executar o ataque de
cerco. A primeira é tentar isolar o concorrente de seu suprimento
de matérias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para
quais ele tenta vender. A segunda é tentar oferecer um produto ou
serviço melhor que o concorrente em todos os aspectos.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Ataque
 Flanqueamento (Bypass): a estratégia de flanqueamento é
caracterizada pela mudança do campo de batalha, para evitar
totalmente as fortificações inimigas.
 A linha Marginot, construída pele França para se proteger contra
uma invasão, foi simplesmente flanqueada e ignorada pelos
exércitos invasores da Alemanha durante a II GM.
 Nos negócios, isso é feito muitas vezes por meio de um salto
tecnológico. A Casio flanqueou a indústria suíça de relógios ao
desenvolver o marketing de relógios digitais. De forma
semelhante, ela flanqueou os fabricantes de réguas de cálculo
com as calculadoras eletrônicas de bolso.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Ataque
 Guerrilha: quando as estratégias da guerra convencional
fracassam, geralmente entram em cena as táticas de guerrilha.
 Nos negócios, as táticas de guerrilha ou não-convencionais
podem ser empregadas com reduções seletivas de preços, em
especial durante a fase de teste ou lançamento de um produto
concorrente, propaganda testemunhal, alianças, “roubo” de
executivos e manobras legais, são todos recursos que podem se
usados com essa finalidade.
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JOGOS COMPETITIVOS
 As táticas de guerrilha são usadas por organizações de todos
os tamanhos com o intuito de enfraquecer os concorrentes,
frequentemente antes de desferir o golpe final. Sua eficácia
reside na dificuldade que a vítima tem de se defender de forma
adequada devido a sua imprevisibilidade.
 A Estrela que chegou a ter mais de 70% do mercado nacional
de brinquedos, perdeu seus espaços para brinquedos e jogos
eletrônicos vindos do Extremo Oriente e que eram
comercializados fora da rede tradicional de revendedores
estabelecidos.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Estratégias de Defesa:
 Para os líderes de mercado, principalmente em mercados
maduro ou em declínios, o objetivo pode não ser o aumento, mas
a manutenção da posição atual contra os possíveis atacantes.
 Pode ocorrer também que, mesmo em mercados em
crescimento, as recompensas potenciais possíveis de se obter
utilizando uma estratégia de crescimento sejam anuladas pelos
custos previstos devido, por exemplo, à natureza e à solidez da
concorrência.
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JOGOS COMPETITIVOS
 O esforço necessário para manter uma posição dependerá do grau
e da natureza da concorrência encontrada.
 Quando a organização lidera seu setor, ela pode dispor de
vantagens de custos oriundas de economia de escala ou efeitos da
experiência que podem ser usadas como base para de defender.
Por outro lado, barreiras de entrada podem ser levantadas pelo
conhecimento técnico à disposição e manutenção dos executivos
com aptidão-chave.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Defesa de posição: a fortificação do mercado ( defesa de posição)
implica a construção de barreiras em torno da organização e de suas
ofertas de mercado para deixar a concorrência do lado de fora.
 O defensor cria os maiores muros e fossos possíveis e agüenta
firme até que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e
se retire.
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JOGOS COMPETITIVOS
 No mundo dos negócios, uma posição de defesa é criada com
a construção de barreiras contra a cópia e/ou entrada. Isso é
realizado de maneira mais eficaz pela diferenciação das ofertas
da organização daquelas dos concorrentes e dos concorrentes
em potenciais.
 A diferenciação pode ser criada em bases não-copiáveis (por
exemplo, usando aptidões, competências e ativos de marketing
exclusivo da organização) que apresentam um valor para os
clientes, os agressores descobrirão ser mais difícil conquistar a
posição defendida.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Para as organizações líderes de mercado já consolidados, marca
e reputação são usadas como um único meio importante para
defender uma posição.
 Uma qualidade superior, uma entrega mais pontual e uma
assistência técnica melhor, promoções (mais sedutoras ou intensas)
e preços mais baixos baseados em uma vantagem de custo podem
todos ser usados para fortalecer a posição mantida contra um
ataque frontal.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Defesa de flanco: a defesa de flanco é uma réplica adequada a um
ataque de flanco. Exige que a organização fortaleça seus flancos,
sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnerável em outro ponto. Ela
exige a previsão da estratégia do concorrente e os pontos mais
prováveis de serem atacados.
 No marketing de alimentos, vários fabricantes líderes em produtos
de marca, vendo a crescente ameaça constituída pelas marcas dos
varejistas ou genéricas, fecharam contratos para o fornecimento de
produtos com marcas próprias dos varejistas antes que seus
concorrentes entrassem em seus mercados.
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JOGOS COMPETITIVOS
 A primeira grande preocupação na adoção de uma estratégia de
defesa de flancos é saber se as novas posições adotadas por
razões defensivas enfraquecem de maneira significativa as posições
centrais.
 No caso de marcas próprias do varejista, por exemplo, uma
cooperação ativa poderia aumentar a tendência de uso de marcas
próprias e, por fim, provocar a morte da própria marca.
Conseqüentemente, muitos fabricantes com marcas líderes não
fornecem marcas próprias e confiam no poder das suas marcas
para dissuadir a concorrência (adotando, efetivamente uma defesa
de posição ou de fortificação). A Kelloggs é um bom exemplo. Ela
adotou o slogan: se não tiver Kelloggs no rótulo, não tem Kelloggs
na caixa.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Defesa antecipada: a defesa antecipada implica atingir o agressor
potencial antes que ele possa preparar um ataque. O objetivo é
desferir um golpe físico desmoralizador que impeça o agressor de
ataque.
 Nos negócios implica um ataque efetivo contra o concorrente ou
simplesmente sinalizar a intenção de lutar em uma frente e a
disposição de alocar os recursos necessários para se defender
contra agressão.
 Sun Tzu resumiu a filosofia por trás da defesa antecipada: a arte
suprema da guerra consiste em subjugar o inimigo sem lutar.
Infelizmente, nem sempre é possível deter a agressão.
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JOGOS COMPETITIVOS
 No conflito militar, a tentativa clássica de um ataque antecipado
foi o ataque japonês à frota americana em Pearl Harbour, em 1941.
O ataque antecipado não desencorajou os americanos de entrar na
II GM, na verdade ele pode ter antecipado a sua entrada na guerra.
 Mais bem-sucedido foi o ataque de Israel na Guerra dos Seis
Dias em 1967, para evitar uma grande ofensiva contra o território
de Israel.
 Recentemente, o SBT ganhou uma liminar e pode lançar a Casa
dos Artistas, semanas antes que a Rede Globo lançasse o
programa Big Brother, com a mesma concepção.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Contra-ofensiva: embora a defesa ideal seja a obstrução de um
ataque potencial antes que ela ocorra, um contra-ataque rápido para
“sufocar no nascedouro” a agressão pode ser igualmente efetivo.
 A essência da contra-ofensiva é identificar os pontos vulneráveis
do agressor e atacar para valer.
 A defesa de contra-ofensiva é mais eficaz quando o agressor se
torna mais vulnerável em função da sobrecarga de seus recursos. O
resultado é uma retaguarda fraca que pode ser explorada para
finalidades defensivas.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Defesa móvel: implica a criação de uma “capacidade flexível de
resposta” para permitir que o defensor mude o terreno defendido em
resposta a ameaças ou oportunidades ambientais ou competitivas.
 Nos negócios, a defesa móvel realiza-se pela disposição de
atualizar continuamente as ofertas da organização para o mercado.
 A defesa móvel é uma arma de estratégia de defesa essencial em
mercados em que a tecnologia e/ou as necessidades ou desejos dos
clientes mudam rapidamente. A incapacidade de se adequar a essas
mudanças pode resultar na abertura da organização para um ataque
no flanco ou de flanqueamento.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de Defesa
 Retirada estratégica (retração): a retirada estratégica exige a
entrega de terreno não-defensável para reduzir uma sobrecarga dos
recursos e possibilitar uma concentração nos negócios centrais, que
podem ser defendidos contra ataques.
 São necessárias quando a organização se diversificou muito,
afastando-se das atividades centrais e competências típicas que lhe
davam uma vantagem competitiva.
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JOGOS COMPETITIVOS
 Estratégias de colaboração e cooperação:
 Muitas vezes, em vez de ataque e defesa, a estratégia
organizacional competitiva poderá envolver colaboração e
cooperação com outras organizações.
 Pode ser mais vantajoso juntar-se a algumas organizações para
combater outras ou para obter benefícios próprios ou conjuntos.
Muitas vezes, a cooperação entre organizações pode aumentar a
vantagem competitiva.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de colaboração e cooperação
 Outsourcing: é um relacionamento pelo qual se pode comprar bens
e serviços de fora, em vez de produzi-los internamente. Outsourcing,
ou terceirização, é a compra de uma atividade capaz de gerar valor
de um fornecedor externo.
 Serviços como propaganda, pesquisa de mercado e know-how em
marketing direto podem ser comprados – e não realizados
internamente – de quem os faça melhor e mais barato do que a
própria organização. O Outsourcing transforma custos fixos em
variáveis e possibilita o desinvestimento em atividades não
essenciais.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de colaboração e cooperação
 Parcerias: são alianças que envolvem um relacionamento mais
próximo entre organizações, podendo ser de curto prazo com
coordenação limitada ou de longo prazo de modo integrado.
 Às vezes, essa integração é tão efetiva que as parcerias são
consideradas permanentes e as organizações parceiras se vêem
como extensões.
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JOGOS COMPETITIVOS
Estratégias de colaboração e cooperação
 Joint Ventures: são alianças nas quais as propriedades de um
projeto ou operação são compartilhadas entre as organizações
envolvidas.
 Integração Vertical: uma atividade é totalmente detida pela
organização núcleo, embora o relacionamento possa ser visto
como uma aliança estratégica.
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REDES DE NEGÓCIOS
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REDES DE NEGÓCIOS
 O surgimento de organizações envolvidas em redes de
negócios, vinculadas por várias formas de aliança, vem se
tornando um desenvolvimento estratégico dominante em muitos
setores da economia fazendo com que suas organizações
passem a ser verticalmente desintegradas.
 As funções de design e desenvolvimento de produto, de
manufatura e distribuição estão sendo enlaçadas em sistemas
por uma variedade de novos mecanismos de mercado, pelas
parcerias de mercado, de alianças estratégicas e de marketing
networks.
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REDES DE NEGÓCIOS
 Os laços interorganizacionais em uma rede podem estender as
organizações de fornecedores a usuários finais e/ou atuais e
potenciais concorrentes. A rede pode também inclui agencias de
serviço, como propaganda, de pesquisa, de consultoria e
especializadas em distribuição.
 As relações entre organizações em uma rede podem incluir
simples contratos transacionais; acordos colaborativos;
fornecedores-produtores; parcerias ou alianças estratégicas,
franchising; joint ventures; ou algum tipo de integração vertical.
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REDES DE NEGÓCIOS
 O contexto de negócios é caracterizado por complexidade e
altos graus de riscos. Uma maneira de enfrentar essa
complexidade e reduzir o risco (ou dividi-lo) é por meio da
cooperação.
 Exemplo:
 A Microsoft investiu US$ 150 milhões para desenvolver o
Windows NT, mas ele foi pré-vendido para fabricantes de PC
antes de sua produção.
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REDES DE NEGÓCIOS
 Os custos de desenvolvimento interno de uma variedade
completa de capacidades e habilidades necessárias para
competir eficazmente podem ir além dos recursos de uma única
organização. Ou podem ser disponíveis a um menor custo pelas
alianças com parceiros especializados, nas quais cada parceiro
pode concentrar-se em aplicar sua competência essencial.
 Exemplos:
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REDES DE NEGÓCIOS
 A GE tem mais de 100 relacionamentos colaborativos ao redor
do mundo. A estratégia da GE é aliar-se para ganhar
competências essenciais necessárias para ganhar acesso mais
rápido à tecnologia e aos mercados.
 Da mesma forma, a NEC renovou sua estratégia ao longo da
década de 80 – a de entrar em um alto número de alianças com
outras organizações com a meta de aprender e absorver suas
habilidades a fim de construir suas competências essenciais com
rapidez e a um custo relativamente baixo.
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REDES DE NEGÓCIOS
 Tipo de Redes de Negócios:
 As redes de negócios diferenciam-se em duas dimensões
principais: controle (auto-organizado ou contratado) e integração
de valor. São elas:
 ÁGORA: são redes em que os compradores e vendedores se
encontram para negociar livremente e atribuir valores aos bens.
Representam um modelo de baixo nível de controle, com baixo
índice de integração. Como sites de barganha da Internet
(Lokau.com), existe uma cadeia não-horizontal no qual o núcleo
(site) controlará de longe, apenas eticamente, os demais players
eletrônicos (anunciantes e compradores), no processo de
distribuição do item adquirido.
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REDES DE NEGÓCIOS
 LICENÇA E FRANQUIA: são redes em que uma organização
lidera hierarquicamente posicionando-se como intermediário
agregador, como é o caso das franquias em que o agregador
idealiza o modelo de negócios, seleciona os produtos e serviços
oferecidos, fixa preços e fiscaliza todo o processo.
 ALIANÇAS: são redes de grande integração, porem sem grande
controle entre organizações constituintes, como é o caso dos
programas de milhagem das companhias aéreas.
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REDES DE NEGÓCIOS
 CADEIAS DE VALOR: são redes que produzem uma proposta
altamente integrada e de valor agregado, como é o caso dos
serviços de telefonia celular que depende de um sem número de
organizações trabalhando de modo altamente integrado e com
forte controle dos provedores do serviço. Outro exemplo é a
Amazon.com, site norte-americano de e-commerce, que
necessita de uma integração cronometrada entre fabricantes, ela
própria e um distribuidor (o entregador das encomendas).
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REDES DE NEGÓCIOS
 Organizações como a UPS, a DHL e a Federal Express já estão
formando parcerias para viabilizar esse ideal e, com qualidade
confiável e excelência em pontualidade, esses nomes começam a
ganhar prestígio e destaque global, além de muita receita. Assim
o controle é rigoroso, pois é exercido pelo cliente e pela
Amazon.com, os quais verificam a precisão e a qualidade de
entrega. Erros prejudicam toda a rede. Além da perfeita e
necessária integração, existe um controle rigoroso contratual.