Gestão do Conhecimento
As sete dimensões para GC
Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti
Carlos Augusto Capelari
Gestão do Conhecimento
Segundo José Cláudio Terra:
“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas,
processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor
compressão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO,
DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os
colaboradores e stakeholders.”
O modelo das 7 Dimensões:
 Traz uma perspectiva abrangente, sistêmica
e multidimensional para Gestão do
Conhecimento.
 Contempla em cada uma das dimensões,
diversas questões fundamentais para
realização de uma gestão do conhecimento
efetiva
O Modelo das 7 Dimensões:
 D1 - Estratégia e Alta Administração - Nível Estratégico
 D2 - Cultura Organizacional - Nível Organizacional
 D3 - Organização e Processos de Trabalho - Nível Organizacional
 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos - Nível
Organizacional
 D5 - Sistemas de Informação e Comunicação - Nível de Infraestrutura
 D6 - Mensuração do Resultado - Nível de Infraestrutura
 D7 - Aprendizado com o Ambiente - Nível Ambiental
D1 - Estratégia e Alta Administração
 Definição e foco nas competências estratégicas
 Mapeamento do conhecimento organizacional
 Estratégias de conhecimento
 Identificação e proteção de ativos intangíveis
 Alinhamento organizacional
 Liderança favorável à gestão do conhecimento
D2 - Cultura Organizacional
 Valores Organizacionais
 Comportamentos valorizados
 Confiança
 Aprendizado
 Colaboração
 Inovação
 Perspectiva Sistêmica
D2 - Cultura Organizacional
 Superestrutura organizacional que junto ao coletivo humano da organização
possibilita a existência da geração, uso e compartilhamento do conhecimento
 Esquema interpretativo
D2 - Cultura Organizacional
 Algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do
conhecimento:
 Crença nas capacidade da organização de gerenciar o ambiente onde está inserida
 As pessoas são capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação
 A postura de que não há apenas um modo de se gerenciar questões que se
apresentam na organização, cada questão deve ser trabalhada separadamente
 As pessoas podem sofrer processos de desenvolvimento pessoal e grupal
 As idéias grupais podem gerar e implementar soluções para a organizaçao
 Trocas de informações devem ser completas e confiáveis
 Criação, respeito e tolerância às variadas subculturas organizacionais
 Permanente análise dos multiplos fatores das questões que são apresentadas à
organização
D2 - Cultura Organizacional
 A essencia da cultura organizacional está localizada no domínio psiquico dos
colaboradores
 Arquétipos:
 Modelos que servem de orientação aos pensamentos.
 Estrutura de pensamentos e experiências.
 Está inserido no inconsciente coletivo, influenciando diretamente na cultura organizacional
 Mapas mentais
D2 - Cultura Organizacional
 Mudanças culturais revolucionárias: antagônicas aos esquemas interpretativos
anteriores
 Traumática, arriscada e potencialmente destrutiva
 Mudanças culturais graduais: graduais, complementando esquemas anteriores
 Possibilita a adaptação aos novos esquemas interpretativos
 Há duas formas de se trabalhar a questão da cultura nas organizações: externa (estilo
gerencial) ou interna (modelos mentais)
 Estilo gerencial:
 Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado
 Doutrinar e socializar os subordinados de acordo com o seu modo de pensar e agir
 Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia
os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo
 Pode redefinir processos e rotinas rumo à gestão do conhecimento. Embora seja
autoritário, pode levar a resultados concretos
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 Trabalho em equipe
 Flexibilidade Organizacional
 Novas formas organizacionais
 Processos para organização da informação
 Processos estruturados para reflexão e aprendizado
 Processo decisório
 Documentação de processos
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 As estruturas organizacionais tradicionais – fonte de controle
 Burocracia
 tarefas rotineiras operacionais, divisões funcionais, multiplos níveis
hierárquicos, alta normatividade e comunicação formalizada
 Condições estáveis e rotina
 Sistema inflexível, não-reativo a mudanças
 Suprime a iniciativa e a sociabilidade
 Forças-tarefa
 Grupos multi-funcionais criados para enfrentar problemas
 Busca ser mais dinâmica, flexível, adaptável e participativa
 Quando se fazem muitas forças-tarefa, enfrenta-se dificuldade com metas
 Estruturas mistas
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 Estruturas mistas: objetivos
 Menos burocratização e mais flexibilidade em comparação com as
estruturas tradicionais
 Manter parte da estrutura tradicional: hierarquia e divisão funcional.
Grande eficiencia em lidar com questões cotidianas
 Equipes multifuncionais
 Integração entre a estrutura tradicional e a paralela
 Busca por uma visão mais ampla da empresa de todos os
colaboradores
 Valorização do desenvolvimento contínuo dos indivíduos
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias
 Organização inovadora
 Duas estruturas na empresa: operacional e inovadora. Inovadora cria,
operacional faz
 Patrocinadores: fornecem autoridade e recursos para levar a idéia adiante
– gerentes
 Orquestrador: dão às idéias oportunidades para serem testadas – alta
gerência
 Gerador de idéias: deve trabalhar o mais distante possível da rotina da
organização durante o processo de geração de idéias (em reservas).
Quando terminam sua tarefa na organização inovadora, retornam à
organização operacional
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 Organização inovadora
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de
idéias
 Organizações colaterais
 Misto de organização inovadora e tradicional
 2 estruturas: organização colateral e desenho operacional cotidiano
 Desenho operacional padrão: problemas comuns autoridadeprodução, estrutura padrão da empresa
 Organização colateral: novas idéias e inovação; criativas e viáveis
 Gerentes da organização colateral são os mesmos do desenho
operacional padrão
 Estruturas em interação: ciclo PDCA
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de
idéias
 Organização em hipertexto
 Misto de organização de forças-tarefa e organização burocrática
 Se dá através de 3 níveis interconectados:
 Sistema de negócios: tarefas rotineiras (burocrática)
 Equipe de projeto: exclusivamente o projeto (forças-tarefa)
 Base de conhecimento: conexão entre equipe de projeto e sistema de
negócios. Reclassifica, recontextualiza, registra e dissemina o
conhecimento gerado por ambas entre toda a organização –
disponível a todos da organização
 Indivíduos constantemente alternando entre os 3 níveis
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
 Sugestão - organização orientada a processos interfuncionais
 Sistema de gestão do conhecimento
 Não substitui, mas complementa as estruturas organizacionais
 Divisão da organização por processos
 Divisão: equipes de processos e centros de excelência
 Equipes de processos: onde as atividades são executadas
 Centros de excelência: onde os profissionais das equipes de processos são
treinados pelo proprietário do processo e por treinadores
D4 - Políticas e práticas para a
administração de Recursos Humanos
 Praticas de recrutamento
 Estratégias de treinamento
 Planos de Carreira
 Competência individual e imperativos estratégicos
 Mapeamento de competências, experiências e “expertises”
 Planos de reconhecimento e recompensa
 Retenção de talento e conhecimentos
D4 - Políticas e práticas para a
administração de Recursos Humanos
 Práticas de administração de recursos humanos para a gestão do
conhecimento
 Atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competencias
que adicionem e incrementem os fluxos de conheciment
 Estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de competências
através de planos de carreira, treinamentos, planos de carreira, etc.
 Criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização (vestir a
camisa da empresa)
D4 - Políticas e práticas para a
administração de Recursos Humanos
 Aprendizagem organizacional
 Capacidade de criar novas idéias e generalizá-las para toda a empresa
 Ação individual -> ação organizacional -> reação ao ambiente -> aprendizado
individual -> memória organizacional
 A organizações apresenta dois níveis de aprendizado: operacional (como) e
conceitual (porquê)
 Empresas tradicionais: Aprendizado operacional
 Empresas que aplicam gestão do conhecimento: Aprendizado operacional e
conceitual
D5 - Sistemas de Informação e
Comunicação
 Canais de Comunicação
 Transparência
 Políticas de informação
 Estrutura de tecnologia de informação
 Usabilidade de sistemas
 Taxonomia
 Segurança da Informação
 Espaço Colaborativo
D6 - Mensuração do Resultado
 Perspectivas para mensuração de resultados
 Foco no impacto nos clientes
 Impacto e uso dos sistemas de informação
 Avaliação de competências individuais e organizacionais
D7 - Aprendizado com o Ambiente
 Aprendizado com clientes
 Relacionamento com fornecedores e parceiros
 Mapeamento de “expertises” externas
 Benchmarking
Comparação entre as dimensões e as atitudes
nacionais e mundiais:
D1 - Estratégia e Alta Administração
D2 - Cultura Organizacional
D3 - Organização e Processos de
Trabalho
D4 - Políticas e práticas para a
administração de Recursos Humanos
D4 - Políticas e práticas para a
administração de Recursos Humanos
D5 - Sistemas de Informação e
Comunicação
D6 - Mensuração do Resultado
D7 - Aprendizado com o Ambiente
D7 - Aprendizado com o Ambiente
Estudo de Caso - Empresa de
Comunicações
 Sobre: Estudo de caso realizado numa empresa de grande porte do ramo de
comunicações em Ponta Grossa - PR, como um trabalho acadêmico da UTFPR.
 Objetivo do estudo: Analisar como a empresa interpreta internamente as 7
dimensões da gestão do conhecimento e qual e o grau de aceitabilidade
dentro da própria empresa sobre a metodologia aplicada atualmente.
 Conclusões: Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração
dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com
o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os
resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas
gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o
conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos
positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens
competitivas e investindo em seu capital intelectual
Bibliografia
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed.
São Paulo: Negocio Editora, 2001.
ANGELONI, Maria T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e
tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008