Análise do ambiente
interno
Daciane de Oliveira Silva
Bimestre II
Referências:
Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que
está na xerox)
Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo
na xerox)
PROCESSO ESTRATÉGICO
Análise do ambiente
Macro
Econômico
Social
Político
Tecnológico
Setorial
Porter
Mercado
Concorrência
Tendências
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Objetivos
Gerais
Estratégias
Gerais
PROD
RH
Pontos fortes
Pontos Fracos
Mudança
Missão
Visão
Mensuração
Negócio
Ambiente x
organização
Aprendizagem
MKT
Ameaças e
oportunidades
FIN
Análise da Organização
-Cadeia de valor
-Estratégias genéricas
-Competências
-Pontos Fortes
-Pontos Fracos
Análise
Formulação ou
diretrizes das
estratégias
Implantação
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno de uma organização
compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas
capacidades e competências.
Fazer o diagnóstico é responder as seguintes
perguntas:
•De que recursos dispõe a organização para cumprir
sua misssão e alçancar os objetivos?
•Quais as capacidades e competências a organização
precisa desenvolver?
•Que características internas podem ser definidas como
forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da
missão?
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Recursos, capacidades e competências
RECURSOS: são as entradas no processo de
produção da organização. Tais recursos podem ser
tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou
intangíveis(marca, confiança por parte dos
funcionários e a tradição no mercado)
CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a
organização adquire ao longo do tempo pelo
capital humano que a tornam capaz em gerir os
recursos melhor que os concorrentes.
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Os atributos internos de uma organização podem ser chamados
de recursos e capacidades.
São
eles:
ativos
financeiros,
físicos,
humanos
e
organizacionais.
1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc.
2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento
e a propensão para tomada de decisão.
3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e
edificações.
4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura
da empresa, sistema de controle, política de remuneração.
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
A capacidade é gerada por meio do conhecimento.
O conhecimento é matéria-prima para o
desenvolvimento de vantagens competitivas
sustentáveis.
Os recursos e as capacidades são a base para a
identificação das competências essenciais.
Competências essenciais são o conjunto de
habilidades ou tecnologias de que a organização
dispõe e que lhe serve de base para gerar
benefícios aos clientes.
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Uma competência essencial não é apenas uma capacidade
bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas
sustentáveis da organização.
As competências compreendem a soma dos conhecimentos
presentes nas habilidades individuais e nas unidades
organizacionais.
Para a competência da organização existir é necessário ter:
A QUESTÃO DE VALOR
A QUESTÃO DE RARIDADE
A QUESTÃO DA IMITABILIDADE
A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A QUESTÃO DE VALOR
Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor,
permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize
as ameaças?
Embora recursos tenham agregado valor no passado,
mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e
na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A QUESTÃO DE RARIDADE
Recursos raros = fonte de vantagem competitiva
Recursos não raros= fonte de paridade competitiva
A QUESTÃO DA IMITABILIDADE
A imitação pode ocorrer de duas formas:
Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente.
EX: Criação do setor de P&D.
Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX:
A aquisição de um software de compras igual ao do
concorrente.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO
A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende
do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este
potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial
competitivo.
Componentes da organização: estrutura hierárquica
formal, sistema de controle gerencial e políticas de
remuneração.
São
chamados
de
recursos
complementares
contribuem na geração da vantagem competitiva.
que
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.
* Honda- competência essencial na fabricação de motores, fato
que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como
de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.
* Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de
valorizar a marca.
* 3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.
Sony- miniaturização de seus produtos.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DESEMPENHOS SUPERIORES
VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Empresa do setor têxtil
Empresa do setor hospitalar
• Conhecimento e habilidades facilitadoras da logística de
transporte internacional
• Conhecimento tecnológico que diferencia a empresa em
aperfeiçoamento do produto, qualidade e custo
• Capacidade de desenvolver jovens talentos
• Conhecimento e habilidades para incentivar e avaliar a
responsabilidade na prestação de contas
em nível individual
• Conhecimento e habilidades para relacionar metas e
objetivos operacionais aos planos de remuneração
• Conhecimento de reengenharia de processos para
manter e aperfeiçoar a relação custo/benefício
• Conhecimento para competir no mercado global
• Gestão de custos
Capacidade de competir de maneira flexível –
habilidade de agir rapidamente, iniciar
programas, fechar programas, aproveitar
oportunidades
• Conhecimento em administração do processo de
atendimento ao paciente – antes, durante e após a
hospitalização
• Conhecimento na área de gerenciamento de
informática, tais como associação das práticas
médicas a cadastros médicos on-line e serviços de
diagnóstico por imagem
• Capacidade de atrair executivos para cargoschave
• Treinamento de médicos e funcionários quanto à
utilização das informações
• Conhecimento em gerenciamento de riscos
FORÇAS E FRAQUEZAS
Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e
competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do
ambiente interno da organização (pontos fortes e fracos).
PONTOS FORTES ou FORÇA:
São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham
que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.
PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS:
São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham
que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .
FORÇAS E FRAQUEZAS
COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA
DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA
EMPRESA?
•
Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e
questionário;
•
Levantamento de benchmarking com os concorrentes;
•
Caixa de sugestões e reclamações;
•
Avaliação de desempenho individual das equipes e dos
setores.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)
A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS
LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.
O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?
É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do
negócio que se bem executadas transformam-se em pontos
fortes.
EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS
É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de
gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de
avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para
o sucesso da organização.
ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ
SWOT
ALAVANCAGEM
FORÇAS
OPORTUNIDADE
VULNERABILIDADES
LIMITAÇÕES
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
PROBLEMAS
ANÁLISE SWOT
TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM
FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE
INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.
S - STRENGTH - Força
W - WEAKNESS - Fraqueza
O - OPPORTUNITY - Oportunidade
T - THREAT - Ameaça
E
X
E
M
FORÇAS
FRAQUEZAS
Recursos financeiros adequados
Liderança/imagem do mercado
Acesso a economias de escala
Tecnologia patenteada
Vantagens em custos
Campanhas publicitárias vencedoras
Competência em inovação de produtos
Gerência experiente
Capacidade de inovação superior
Falta de foco no negócio
Instalações obsoletas
Ausência de competências básicas
Atrasos na tecnologia e no processo
de pesquisa e desenvolvimento
Rede de distribuição limitada
Falta de acesso a recursos financeiros
Altos custos unitários
OPORTUNIDADES
Mudança de hábitos do consumidor
Surgimento de novos mercados
Queda de barreiras comerciais
Desenvolvimento de novas tecnologias
Surgimento de novos canais de
distribuição
AMEAÇAS
Mudança de hábitos do consumidor
Entrada de novos concorrentes
Aumento de vendas de produtos
substitutos
Desenvolvimento de novas
tecnologias e obsolescência
P
L
O
S
CATEGORIA GERAL
ORGANIZAÇÃO
ATRIBUTOS INCLUÍDOS
Estrutura organizacional
Interesse e habilitação da direção
Procedimentos-padrão de operação
Sistema de planejamento e controle
Atitudes dos empregados
RECURSOS HUMANOS Capacidade técnica
Experiência
MARKETING
TECNOLOGIA
Equipe de vendas
Conhecimento das necessidades do cliente
Amplitude da linha de produtos
Qualidade do produto
Reputação
Serviços oferecidos ao consumidor
Equipamentos e instalações físicas
Técnicas de produção
Pesquisa e desenvolvimento de produtos
Diagnóstico SWOT
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
FORÇAS
1. Capacidade de ação
ofensiva
2. Capacidade de
ação defensiva
FRAQUEZAS
3. Debilidades
4.
Vulnerabilidades
1. Refere-se as forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades;
2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambiente Externo;
3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades.
4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase
de crise.
Cadeia de valor

Atividades primárias: logística, operações,
marketing, serviço de pós-venda.

Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e
infra-estrutura.
CADEIA DE VALOR
Não se pode entender a vantagem competitiva sem
analisar a empresa como um todo- isto é chamado de
cadeia de valor.
É o resultado da transformação dos insumos dos
fornecedores em produtos e serviços de valor para os
compradores.
Valor criado
e oferecido
por
fornecedores
Cadeia de Valor Interna
(PROD/MKT/FIN/RH/LOG)
Valor criado
e oferecido
para os
clientes
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem
considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem
competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos
ou atividades?
Sustentabilidade baseada em recursos:
1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja
imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos,
como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente
inviáveis como as patentes.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
Sustentabilidade baseada em recursos:
2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que
faz uma empresa bem-sucedida funcionar;
3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das
empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como
por exemplo, a cultura organizacional.
Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a
alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
ASSUMINDO COMPROMISSOS:
Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa,
lançamento de um novo produto, realização de uma grande
expansão de capacidade, etc.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
DESENVOLVENDO CAPACIDADES:
Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O
aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de
tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque
para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadas.
Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças
de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade
multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em
todas as circunstâncias...”
MANOBRAS COMPETITIVAS
Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais,
é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se
ao viés emocional.
Pode ser expressa através de:
COMPETIDORES AMIGÁVEIS
TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA
MANOBRAS COMPETITIVAS
COMPETIDORES AMIGÁVEIS:
Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria
a pena competir até a destruição total de um competidor.
É mais vantajoso reduzir a competição com a condição
de que o competidor faça o mesmo.
Ex: a diplomacia internacional
MANOBRAS COMPETITIVAS
TÁTICAS DE GUERRA FRIA:
Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo
concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é
essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor
conhecido como friamente lógico está em grande
desvantagem.
MANOBRAS COMPETITIVAS
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:
O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na
área empresarial é produzir uma relação estável que lhe
seja
favorável
com
o
consentimento
de
seus
concorrentes.
Qualquer competição que não elimine um concorrente
exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto
não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio
emocional das forças.
MANOBRAS COMPETITIVAS
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:
Competição e cooperação caminham lado a lado em
todas as situações da vida real. Se assim não fosse,
todos
os
conflitos
concorrente.
terminariam
em
extermínio
do
MANOBRAS COMPETITIVAS
Para ser beneficiado com as manobras competitivas o
estrategista deve levar em consideração algumas regras:
1.
Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao
ser procurado por ela;
2.
Quanto menos o concorrente souber sobre seus
interesses, mais vantagens você tem sobre ele;
3.
Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário
você pode ser de fato.
APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff
ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO
ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
2. Criada por Michael Porter em 1980:
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE
APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group
VACAS LEITEIRAS
CÃES
ESTRELAS
PONTOS DE INTERROGAÇÃO
4. Curva do ciclo de vida do produto
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
INTRODUÇÃO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLÍNIO
A MATRIZ ANSOFF
PRODUTOS
PRODUTOS ATUAIS
NOVOS PRODUTOS
CLIENTES
ATUAIS
Penetração
no mercado
•Roupa: formatura
Roupa: casamento
Desenvolvimento do produto
•Roupas: infantis
•Sapatos: infantis
NOVOS
CLIENTES
Desenvolvimento do
mercado
Roupas adultos FSA
Roupas adultos FSA/ SSA
Diversificação
Roupa
Cimento
Transportadora
MERCADOS
A MATRIZ ANSOFF



Busca a sinergia entre as funções da empresa:
marketing, produção, logística, RH, compras,
etc;
Estratégia de penetração: visa obtenção de
marketing share, lidando com produtos
existentes em mercados existentes.
Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos
fixos; ênfase na distribuição e propagandas
agressivas.
A MATRIZ ANSOFF


Estratégia de desenvolvimento de produto
Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos.
Produtos diferenciados para atendimento de
necessidades e desejos específicos do mercado
existente.
A MATRIZ ANSOFF



Estratégia de desenvolvimento de mercado
Expansão para novos mercados utilizando os
mesmos produtos.
Expansão através de recursos próprios ou por
meio de fusões e aquisições.
Estratégia de diversificação:
São as mais arriscadas, pois estão voltadas para
produtos e mercados ainda desconhecidos.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER






Estratégia de liderança no custo total
Para atingir o baixo custo em relação aos
concorrentes, exige-se algumas medidas por parte
da empresa:
Construção de instalações em escala eficiente
Redução de custos e das despesas gerais
Minimização do custo de áreas como P&D,
assistência, propaganda e vendas;
Projeto de produto com foco em baixo custo;
Intensa aplicação de tecnologia;
Excelente sistema de distribuição.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de diferenciação







Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado
pelo cliente:
Projeto ou imagem da marca
Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação
Excelência engenharia de produto
Peculiaridades e serviços sob encomenda
Rede de fornecedores
Capacidade de marketing e vendas
Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de
produto e marketing.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de diferenciação
Uma organização pode diferenciar suas ofertas de
seis maneiras:






Diferenciação de preço
Diferenciação de imagem
Diferenciação de suporte
Diferenciação de qualidade
Diferenciação de design
Estratégia de não-diferenciação
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de enfoque
Significa enfocar em um determinado grupo de
comprador, um segmento de linha de produtos ou
um mercado geográfico –também chamado de
segmentação;
Para esta estratégia, a organização é capaz de atender
seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os
concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto
na diferenciação.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de enfoque
Pode ser analisada sob o foco de:
1. Estratégia de segmentação: atender a todos os
segmentos ou a alguns.
2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta
capturar uma grande parcela de mercado com uma
configuração básica de produto;
3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único
segmento, o fornecimento de produtos/serviço para
uma comunidade em particular.
4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e
serviços sob medida.
MATRIZ BCG

Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e
produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode
ser chamado de UEN
Matriz de Crescimento
BCG (Boston Consulting Group)- avalia a distribuição de recursos
entre as diversas UEN.
Participação Relativa no Mercado
ALTA
ALTA
Taxa de
Crescimento
do Mercado
BAIXA
Estrela
Vacas Leiteiras
BAIXA
Pontos de
Interrogação
Cães ou
Abacaxis
Fonte: CHURCHILL e
PETER (2003, p. 94)
MATRIZ BCG
Baseia-se na (1) taxa de crescimento da atividade e
na (2) participação relativa de mercado do
empreendimento.
1 + 2 = Posição competitiva do negócio
Classificações:
VACA LEITEIRA: negócios com alta parcela de
participação de mercados de baixo crescimento
produzem bons fluxos de caixa que podem financiar
outros empreendimentos.
MATRIZ BCG
CÃES ou ABACAXIS: negócios com alta parcela
de participação de mercados de baixo
crescimento produzem baixos fluxos de caixa
que podem tornar-se armadilhas para a organização.
ESTRELAS: negócios com alta parcela de
participação de mercados de alto crescimento
exigem muitos recursos- em geral provenientes do
fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu
crescimento. Geralmente rendem altos lucros e
tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a
geração de caixa.
MATRIZ BCG
PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com
baixa parcela de participação de mercados de
alto crescimento exigem grandes recursos de caixa
para financiar seu crescimento e são fracos
geradores de caixa, pois sua posição competitiva em
geral não é muito sólida.
O Ciclo de Vida do Produto(CPV)
Unidades
Monetárias
Vendas Totais no Mercado
Lucros Totais no Mercado
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam
por várias fases:
INTRODUÇÃO
Vendas baixas e os custos por consumidor são
ainda bem mais altos;
Lucros- negativos;
São poucos concorrentes e os objetivos da
organização se resumem à conscientização e
experimentação do produto.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
CRESCIMENTO:
Vendas disparam e atinge-se um patamar de custo
médio por consumidor;
Lucros aumentam e consumidores passam a ser
definidos como adotantes iniciais;
O número de concorrentes aumenta e o objetivo da
organização passa a ser maximizar a parcela de
mercado.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

MATURIDADE:
O número de consumidores torna-se maior e as
vendas alcançam o patamar máximo;

A organização consegue obter um baixo custo
por consumidor, maximizando seus lucros;

O número de concorrentes começa a declinar e
os objetivos passam a ser maximizar o lucro e
defender a parcela de mercado.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)


DECLÍNIO:
As vendas caem e o baixo custo por consumidor
não impede que os lucros também comecem a
entrar em declínio;
Os consumidores são caracterizados como
retardatários, o número de concorrente diminui
mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os
custos.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP



INTRODUÇÃO:
Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu
padrão, e o preço estabelecido como uma margem
sobre os custos;
Distribuição seletiva e a propaganda visa criar
conscientização do produto entre os adotante
inicias e os distribuidores;
Fortes promoções de vendas visam tanto a
conscientização como também a experimentação do
produto.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP




CRESCIMENTO
Procura-se ampliar a linha de produto, aumentando
as garantias e serviços;
O preço é fixado com o intuito de penetrar no
mercado;
A distribuição torna-se mais intensiva e a
propaganda visa conscientizar o mercado de massa;
As promoções de vendas diminuem, em virtude do
aumento da demanda.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP




MATURIDADE
Diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se
ao máximo a distribuição;
O preço é estabelecido para combater os
concorrentes;
A propaganda busca mostrar as diferenças e as
vantagens da marca;
As promoções de venda visam aumentar a
propensão pela troca de produto.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP





DECLÍNIO
Suspendem-se os produtos mais fracos;
Baixa-se o preço;
A distribuição passa a priorizar os pontos mais
lucrativos;
A propaganda limita-se apenas o suficiente para
manter os clientes fieis;
As promoções de vendas reduzem ao nível máximo.
PROCESSO ESTRATÉGICO
Análise do ambiente
Macro
Econômico
Social
Político
Tecnológico
Setorial
Porter
Mercado
Concorrência
Tendências
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
Objetivos
Gerais
Estratégias
Gerais
PROD
RH
Pontos fortes
Pontos Fracos
Mudança
Missão
Visão
Mensuração
Negócio
Ambiente x
organização
Aprendizagem
MKT
Ameaças e
oportunidades
FIN
Análise da Organização
-Cadeia de valor
-Estratégias genéricas
-Competências
-Pontos Fortes
-Pontos Fracos
Análise
Formulação ou
diretrizes das
estratégias
Implantação
Diretrizes Estratégicas
Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão
sustentação para a formulação de suas estratégias.
Crenças & Valores
Negócio - Missão
Onde estamos?
Para onde vamos?
Direção Corporativa
Interno
Análise do Ambiente
Visão do Futuro
Objetivos Estratégicos
Externo
Direção das unidades de
negócio
Formatação da estratégia
Como chegaremos lá?
Nível corporativo
Nível de processos
Nível Funcional
MISSÃO
É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.
Ao formular sua missão, a empresa deve refletir
sobre:
•Qual o negócio da organização?
•Quem é o seu cliente?
•Qual sua vantagem competitiva?
•Qual a sua contribuição social?
MISSÃO
a quem se
destinam
seus
produtos e
serviços?
o que
faz?
por que faz?
MISSÃO
a quem se destinam seus
produtos e serviços?
o que faz?
por que faz?
Despertar no cidadão a consciência para a
responsabilidade na condução, aplicação e
fiscalização dos recursos públicos, através do
incentivo permanente à educação.
DEFINIÇÃO DOS VALORES
1. São idéias fundamentais em torno das quais a
organização foi construída.
2. Representam as convicções, as crenças, aquilo em
que a maioria das pessoas da organização acredita.
3. São motivações que direcionam as ações das pessoas
na organização, em prol da unidade e coerência do
trabalho.
4. Sinalizam o que se busca em termos de padrão de
comportamento de toda a equipe .
Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade;
Cidadania; Transparência; Ética; Parceria
VISÃO
É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM
DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE
DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA
POR TODOS OS COLABORADORES DA
EMPRESA.
VISÃO
É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM
DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE
DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA
POR TODOS OS COLABORADORES DA
EMPRESA.
VISÃO

Como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida;

É uma projeção das oportunidades futuras
do
negócio e uma concentração de esforços na sua
busca;

Onde desejamos colocar a organização;

Como incorporar as inovações necessárias ao seu
atingimento;

É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do
sonho, ela diz respeito à realidade;

Construir uma organização visionária, do que se
basear num líder com visão.
EXEMPLO DE VISÃO
Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil
até 2006, mantendo o equilíbrio entre os
interesses da sociedade e dos acionistas.
O que a empresa quer ser?
a melhor empresa do setor elétrico
Onde? espaço no Brasil
Quando? tempo até 2006
“mantendo o equilíbrio entre os interesses da
sociedade e dos acionistas”
Demonstração clara da essência da empresa e dos
propósitos de seus gestores.
OBJETIVOS
SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS
A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE
DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE,
EM CONJUNTO RESULTARÃO NO
CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA
ORGANIZAÇÃO.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS
Resultado quantitativo ou
qualitativo que a
OBJETIVOS
INSTITUCIONAIS
organização precisa
alcançar em um prazo
determinado, dada a
estratégia escolhida, no
OBJETIVOS
INTERMEDIÁRIOS
contexto do seu ambiente
para concretizar a sua
visão de futuro e cumprir sua
missão.
OBJETIVOS
DEPARTAMENTAIS
VALORES
SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM
A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA
DE DECISÃO.
EX: Preocupação com o meio ambiente; busca
de excelência e cidadania responsável;
honestidade.
ESTRATÉGIA
COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?
Formulação
Planos de
ação
gerais
Objetivos
gerais
específicas
Estratégias
gerais
Objetivos
marketing
Estratégias
marketing
Objetivos
produção
Estratégias
produção
Objetivos RH
Estratégias RH
Objetivos
finanças
Estratégias
finanças
Plano de ação

Envolve aspectos técnicos, administrativos e
pedagógicos, visando um equilíbrio entre
responsabilidade individual e compromisso
coletivo.
Objetivo
Estratégia
Prazo
Início término
Objetivo 1
Objetivo 2
E1.1
E1.2
Responsável
Recursos
Plano de ação-diagrama de árvore
O quê? Quem? Quando? Onde? Por que?
Planos de ação - exemplo
Geral
Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo
até final de 2005
Estratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica
Planos
de
ação
Áreas funcionais
MKT
Objetivos Comunicar
100% clientes
novo sistema
produção
PRODUÇÃO
Atingir qualidade 6 Capacitar 100%
Sigma
pessoas no novo
Reduzir 30% tempo sistema
ciclo operacional
Estratégia Produzir folder Renovar
Visitar 100%
clientes (GC)
RH
equipamentos
Mudar layout
Mudar método CQ
Treinar equipe
Mudar PLR
Avaliar
desempenho
FIN
Reduzir 15%
despesas
Aumentar 25%
ROI
Diminuir prazo
recebimento
Controlar melhor
despesas