V Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios
Seropédica, RJ, Brasil, Setembro de 2007
Estratégias Competitivas do Setor Hoteleiro de Santa Maria-RS
Resumo
No atual mundo competitivo, as principais mudanças que estão transformando a economia.
No ramo hoteleiro não é diferente, tendo em vista que, cada vez mais as empresas necessitam
oferecer melhores ambientes e maiores vantagens a seus clientes. Determinar as melhores
formas de contornar possíveis ameaças, e obter vantagens em relação aos concorrentes, leva
a necessidade do desenvolvimento de estratégias competitivas, e é esse o foco deste estudo.
Este artigo tem como objetivo geral analisar como as empresas do setor hoteleiro da cidade
de Santa Maria estão formulando suas estratégias. Os objetivos específicos são: destacar
como se dá o processo de formulação das estratégias empresariais nas empresas
pesquisadas; identificar quais as opções estratégias utilizadas pelas empresas pesquisadas,
e; determinar a consistência das metas e políticas proposta, visando à adequação das
estratégias empresariais. No que tange os procedimentos metodológicos, está pesquisa
classifica-se como quantitativa, descritiva e um estudo de campo. Este assunto é de grande
relevância para as empresas do ramo, pois estão num mercado de grande competitividade.
Palavras-chave: Estratégias; Gestão; Hoteleiro.
1. Introdução
O setor hoteleiro é muito importante para a economia brasileira, pois, estima-se que a
hotelaria nacional tenha um faturamento da ordem de U$ 2 bilhões de dólares ano, e uma
representatividade de empregos de mais de um milhão, e a oferta de aproximadamente um
milhão de apartamentos em todo o país. (ABIH, 2007)
De acordo com a Associação Brasileira de Indústria de hotéis - ABIH, o setor
hoteleiro do Brasil vem experimentando uma forma diferente de aferir seu crescimento. Há
regiões aonde o crescimento do setor vem sendo expressivo, como por exemplo, a cidade do
Rio de Janeiro da região sudeste. No entanto, São Paulo que é da mesma região, vem do
máximo empatando com os dados obtidos pelo Rio de Janeiro. Dir-se-ia que vem existindo
um crescimento da ordem de 8 a 10% que oscila de região para região, para mais ou para
menos. O turismo de negócios é forte e expressivo para todo o Brasil, este tanto a nível
nacional como internacional tem crescido em níveis superiores a 10%, a taxas que se situam
em torno de 15% ao ano. (ABIH, 2007)
Em virtude da relevância do setor para a economia nacional, os argumentos em favor
de uma nova perspectiva sobre as estratégias competitivas continuam a exigir atenção. As
velhas maneiras de competir, e grande parte do saber convencional a respeito das
organizações, estão sendo derrubadas por uma convergência de forças: os mercados estão se
fragmentando em segmentos mais estreitos de clientes, enquanto a concorrência está se
globalizando (DAY, 1990).
Tendo em vista que o ritmo de mudanças no mercado ultrapassou a velocidade com a
qual uma empresa gerenciada de forma convencional pode reagir, poucas empresas estão
isentas das pressões advindas do mercado. Neste contexto, ressalta-se que cada empresa tem
que desenvolver sua resposta, na forma de uma estratégia que especifique como a empresa
pretende competir nos mercados que escolheu para atender.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ao assumir que a estratégia diz respeito
tanto à organização como ao ambiente, que a essência da estratégia é complexa, que a
estratégia afeta o bem-estar geral da organização, que ela envolve questões tanto de conteúdo
quanto de processo, que elas não são puramente deliberadas, que elas existem em diferentes
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níveis e que elas envolvem exercícios conceituais e analíticos, a estratégia tem como objetivo,
pelo menos fixar a direção, focalizar o esforço, definir a organização e prover consistência às
ações. Para Coutinho e Ferraz (1994) tanto o desempenho quanto a eficiência são resultados
de capacitações acumuladas e estratégias competitivas adotadas pelas empresas, em função de
suas percepções quanto ao processo concorrencial e ao meio ambiente econômico em que
estão inseridas.
Neste contexto, tem-se o desafio de se estabelecer estratégias dentro de uma
perspectiva sistêmica, ou seja, considerando todas as forças e fatores que interagem com a
organização. Essa visão ampara-se nas abordagens de Porter (1986) ao ressaltar que para
quem na luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através dos
demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um mercado, tem suas raízes em sua
respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que esteja
representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos nesse setor em particular. Os
clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos
competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor
industrial.
Embasados nessas abordagens, o presente estudo tem como problemática responder a
seguinte questão: Como as empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria estão
formulando suas estratégias? Para tanto o propósito deste estudo é analisar como as empresas
do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria estão formulando suas estratégias. Assim sendo, o
estudo servirá para em nível de conhecimento e de uma melhor percepção de estratégias
empresariais em específico no setor pesquisado.
Visando alcanças o objetivo acima descrito, a presente pesquisa amparou-se nos
seguintes objetivos específicos: Destacar como se dá o processo de formulação das estratégias
empresariais nas principais empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria; Identificar
quais as opções estratégias utilizadas pelas empresas pesquisadas; Determinar a consistência
das metas e políticas proposta, visando à adequação das estratégias empresariais;
Este assunto é de grande relevância para as empresas do ramo, pois estão num
mercado de grande competitividade. As estratégias competitivas são fundamentais, pois
através delas as empresas lançam ao ambiente nos quais estão inseridas, onde são capazes de
conquistar seus clientes tendo vista quais são os seus pontos fortes e fracos e também o
surgimento de novas oportunidades e ameaças. Justifica ser feito em Santa Maria devido este
estudo nunca tenha ocorrido na cidade, onde existem grandes e pequenas empresas do ramo.
Este estudo pode trazer uma grande contribuição para os empresários da região por mostrar a
realidade das grandes empresas de Hotelaria de Santa Maria. Este trabalho é importante para a
formação em Administração, pois se vincula à linha de pesquisa do curso em Gestão
Estratégica da Inteligência Organizacional.
2. O Setor Hoteleiro no Brasil
De acordo com dados obtidos no Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil - FOHB (2007),
o setor hoteleiro no Brasil começou a se formar uma entidade organizada a partir do século
XIX (1870), quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação em cinco categorias no
país, ao atual sistema de classificação, gerenciado com responsabilidade compartilhada entre
o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis. A
Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração familiar aos
modernos sistemas de gestão. Da ostentação do superluxo à praticidade e preços enxutos dos
hotéis econômicos e super-econômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado no
mercado.
O setor hoteleiro é um dos segmentos da economia que mais cresceu nos últimos anos.
De acordo com pesquisa realizada pela agência Hotel On Line, em 2004 o desenvolvimento
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atingiu 3,7% e do total do parque hoteleiro nacional, só os estabelecimentos urbanos,
direcionados para turistas de negócios ou lazer, representam 55,18%. Um estudo realizado
pelo Banco Central mostra que no primeiro semestre de 2005 os estrangeiros deixaram no
país US$ 2,166 bilhões. Segundo pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas o número total
de desembarque de vôos internacionais cresceu 28,3% em janeiro desse ano e os novos
empreendimentos em construção de hotéis de 2004/2005 representaram um investimento
conjunto e total de R$ 2,6 bilhões.
Associação Brasileira de Indústria de hotéis - ABIH (2007), atualmente, o parque
hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e deste
universo 18 mil são hotéis e pousadas, desses empreendimentos, metade está em São Paulo e
no estado do Rio – 25% no nordeste, com destaque para a Bahia. No geral, 70% são
empreendimentos de pequeno porte. Neste contexto, muitas matérias trazem inovações, o que
é certo e que de cada 10 empregos da população ativa uma é de turismo, o que já é um
número expressivo e razoável, levando em conta que os outros segmentos têm força e
representatividade.
Na concepção de Oliveira (2005) pode parecer pouco técnico agregar aspectos afetivos
ao ambiente de negócios, entretanto, este é um grande diferencial e que pode ser utilizado por
Pousadas e pequenos Hotéis. Destaca também que todos os tipos de estabelecimentos,
independente do seu tamanho, podem oferecer um diferencial e para isso, a formulação de
estratégias competitivas torna-se indispensável.
3. Estratégias Empresariais
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001) estratégia é o padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas
relativas, mudanças no ambientes antecipadas e providências contingentes realizadas por
oponentes inteligências.
Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os
objetivos e os desafios da empresa. É importante procurar estabelecer estratégias alternativas
para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos
pela empresa. (OLIVEIRA, 1988, p. 20).
Segundo conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol (1990), “o gestor é definido
pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação dos
objetivos propostos pela organização e atuar, através do planejamento, da organização, da
liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos.” Daqui se conclui
que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais
eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras,
políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e
coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando.
O autor Caravantes (2005), define planejamento como sendo onde a organização
deseja estar no futuro e como chegar lá, definindo objetivos, decidindo as tarefas e a
utilização dos recursos necessários para atingi-los. O planejamento ocorre nos três níveis da
organização: o estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é aquele que tem
um impacto significativo na organização como um todo e que, em geral, implica a alocação de
um volume maior de recursos e uma visão temporal mais dilatada. Os níveis táticos e
operacionais estão basicamente voltados para a implementação dos planos estratégicos.
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Para Henry Mintzber e Quinn (2001) a palavra estratégia há muito tem sido usada
implicitamente de várias maneiras, mesmo que tenha sido definida tradicionalmente em
apenas uma. Assim sendo cinco definições de estratégia são apresentadas: Estratégia como
plano: é um guia ou curso de ação para o futuro (estratégia pretendida); Estratégia como
padrão: corresponde a consistência em comportamento ao longo do tempo (estratégia
realizada); Estratégia como posição: é a localização de produtos em determinados mercados;
Estratégia como Perspectiva: é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.;
Estratégia como truque (manobra): específica para enganar o opositor..
Na concepção de Porter (1986) o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais
deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levarem-se a cabo estas metas.
Segundo o mesmo autor o método clássico para a formulação de estratégias demonstra que a
estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios
(políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá. A roda da estratégia competitiva é um
dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa
em uma única página.
Ainda na concepção de Porter (1986) a formulação de uma estratégia competitiva
envolve considerar quatro fatores básicos, que determinam os limites daquilo que a
companhia pode realizar com sucesso. De acordo com o mesmo autor, os pontos fracos e os
pontos fortes da companhia são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação a
concorrência. Os pontos fracos e fortes combinados com os valores pessoais de uma
organização determinam os limites internos (à companhia) da estratégia competitiva que uma
organização pode adotar com pleno êxito.
Os limites externos são determinados pelo mercado (indústria) e pos seu meio
ambiente mais amplo. As ameaças e oportunidades do mercado definem o meio competitivo,
com seus riscos subseqüentes e as oportunidades potenciais. Neste contexto, estes quatro
dados, forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, devem ser considerados antes de uma
empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e políticas.
Para Mintzber e Quinn (2001) podem-se extrair do processo de estratégia empresarial
dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separáveis para efeito de
análise. O primeiro é a formulação das estratégias e o segundo é a implementação. As
principais atividades da formulação estratégica incluem: a identificação das oportunidades e
ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se algumas estimativas de risco às alternativas.
Antes de ser feita a escolha os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados
juntamente com os recursos disponíveis. As alternativas estratégicas que resultam de
oportunidades equivalentes a capacidades em um nível aceitável de risco é o que se pode
chamar de estratégia econômica.
No que se refere a implementação da estratégia, ela é composta de uma série de
subatividades basicamente administrativas, tais como: mobilização de recursos adequada;
estrutura organizacional adequada; processos organizacionais de medição de desempenho, de
remuneração e de desenvolvimento gerenciais, e sistema de incentivos e controle; e liderança
efetiva.
Morgan (1989) defende que as organizações adaptam-se ao ambiente (visão
contingencial) ou são “selecionadas” pelo ambiente em termos de sobrevivência (ecologia
populacional). O ambiente externo pode ser classificado em operacional (ambiente de tarefa,
ambiente de ação direta ou microambiente) e macroambiente (ambiente geral ou de ação
indireta). Hall (1984) trata a variável ambiente externo de duas formas: (i) em termos de seu
conteúdo, incluindo condições tecnológicas, legais, políticas, demográficas e culturais; e, (ii)
em termos de uma perspectiva mais analítica, incluindo as dimensões estabilidade e
turbulência.
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Como já foi ressaltada, a essência de uma estratégia é relacionar uma companhia ao
seu meio ambiente. Para tanto, os aspecto principal do meio ambiente de uma empresa é o
mercado ou os mercados em que ela compete e, neste é neste ponto básico que se encontram
as diferentes habilidades das empresas em lidar com estes mercados.
Neste contexto, o grau de concorrência em um mercado depende de cinco forças
competitivas básicas. Para Porter (1986) as cinco forças competitivas; ameaças de
substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre os atuais concorrentes, refletem o fato de que a concorrência em um mercado
não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os
entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas no mercado, podendo ter maior
ou menor importância, dependendo das circunstâncias.
Uma vez diagnosticada as forças que afetam a concorrência em um mercado e suas
causas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes em relação ao
mercado. Neste contexto, uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou
defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitiva. De
modo amplo, de acordo com Porter (1986) isto compreende uma série de abordagens
possíveis: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa
contra o conjunto existente de forças competitivas; Influenciar o equilíbrio de forças através
de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa, ou; Antecipar as
mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança
através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os
rivais a identifiquem.
De acordo com Oliveira (1988) através da identificação dos fatores internos e externos
è empresa a organização pode definir melhor suas estratégias, de forma a nortear suas
decisões da seguinte forma:
• Sobrevivência: é utilizada nos casos em que o ambiente e a organização encontram-se
em situações adversas, ou seja, predominam internamente os pontos fracos e no
ambiente as perspectivas são desfavoráveis. Este tipo de estratégia leva à redução dos
investimentos e das despesas, podendo até mesmo acarretar a liquidação do negócio.
• Manutenção: dá-se quando a empresa identifica um ambiente com predominância de
ameaças, porém seus fatores internos são fortes o suficiente para possibilitar a
manutenção de sua posição de produto/mercado conquistada até o momento. Há busca
da manutenção da estabilidade do produto/mercado, a proteção do nicho conquistado
ou a especialização em determinado segmento do mercado.
• Crescimento: ocorre nos casos em que há predominância de pontos fracos, mas que
visualizam as crescentes oportunidades existentes no ambiente. Busca-se a inovação, a
internacionalização, joint venture e/ou a expansão do produto/mercado.
• Desenvolvimento: há a predominância de pontos fortes na organização e de
oportunidades no ambiente externo. Procuram-se novos mercados e clientes, diferentes
dos conhecidos atualmente, ou procurar novas tecnologias diferentes daquelas que a
empresa domina.
As empresas descobriram várias maneira de atingirem seus objetivos, e a melhor
estratégia para ima dada empresa é uma solução única que reflete suas circunstâncias
particulares. No sentido mais amplo de acordo com Porter (1986) podemos encontrar três
estratégias genéricas internamente consistentes para criar uma posição defensável a longo
prazo e superar os concorrentes em um mercado. Estas opções estratégicas podem ser a de
liderança de custos, a diferenciação ou a de foco (enfoque) nos custos ou na diferenciação:
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• Liderança de Custos: é considerada por muitos autores como a responsável pela
popularização da curva de experiência, ou seja, o alcance da liderança no custo total
frente aos concorrentes através de uma política funcional, orientada para a
minimização dos custos e despesas.
• Diferenciação: a organização procura se destacar com um estilo de produto/serviço
inigualável sob diversos aspectos, como exemplo, projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, rede de fornecedores, dentre outros.
• Enfoque: visa a atingir um determinado grupo de compradores, um segmento da linha
de produto ou um determinado mercado geográfico. A organização dirige seus
produtos ou serviços para atender um alvo específico de forma mais eficiente e mais
efetiva que seus concorrentes.
As três estratégias diferem em outras dimensões além das diferenças funcionais. Sua
colocação em prática som sucesso exige diferentes recursos e habilidades. As estratégias
também implicam em arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e
sistemas criativos. Algumas implicações comuns das estratégias genéricas nestas áreas podem
ser observadas na figura 01.
Além destas opções estratégicas Porter (1986) estabelece algumas dimensões a partir
das quais uma empresa pode montar suas opções estratégicas, tais como: Especialização em
uma linha de produto e/ou segmento de mercado; Identificação da marca, principalmente
através de publicidade; Integração vertical seja para frente ou para trás; Seleção de canais de
distribuição; Qualidade do produto e liderança tecnológica; Políticas de preços e
posicionamento de custos, tanto no que se refere à manufatura, distribuição ou serviços
associados;
Na concepção de Minzberg e Quinn (2001) após a definição da estrutura estratégica,
critérios de avaliação tornam-se indispensáveis para os eu sucesso. Estes incluem sua clareza,
impacto motivacional, consistência material, compatibilidade com o meio ambiente,
adequação á luz dos recursos, grau de risco, equiparação aos valores pessoas de figuras
exponenciais, horizonte de tempo e praticabilidade. Manter a iniciativa, a concentração, ser
flexível, ter uma liderança coordenada e comprometida, lidar com surpresas e ter segurança,
são outros quesitos importantes para o seu sucesso.
A avaliação das estratégias apresenta-se como uma análise de planos e resultados de
planos que se ocupa basicamente da missão precípua do empreendimento, uma busca de
defeitos críticos baseados em critérios tais como a sua consistência; sua consonância; as
vantagens competitivas e; sua viabilidade. Seus resultados são a rejeições, a modificações ou
a ratificação de estratégias existentes. A capacidade de uma empresa em manter sua posição
competitiva, pode ser entendida por gerentes que possam manter uma visão dual de estratégia
e avaliação de estratégia.
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ESTRATÉGIA
GENÉRICA
•
Liderança no Custo
Total
Diferenciação
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Enfoque
•
•
RECURSOS E HABILIDADES
REQUERIDOS
Investimento de capital sustentado e acesso
ao capital.
Boa capacidade de engenharia de processo.
Supervisão intensa da mão-de-obra.
Produtos projetados para facilitar a
fabricação.
Sistema de distribuição com baixo custo.
Grande habilidade de marketing.
Engenharia de produto.
Tino criativo.
Grande capacidade em pesquisa básica.
REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS COMUNS
• Controle de custo rígido.
• Relatórios de controle
freqüentes e detalhados.
• Organização e
responsabilidades estruturadas.
• Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas.
• Forte coordenação entre
funções em P&D,
desenvolvimento do produto e
marketing.
• Avaliações e incentivos
subjetivos em vez de medidas
quantitativas
Reputação da empresa como líder em
• Ambiente ameno para atrair
qualidade ou tecnologia.
mão-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
Longa tradição na indústria ou combinação
pessoas criativas.
ímpar de habilidades trazidas de outros
negócios.
• Combinação das políticas
acima dirigidas para a meta
Forte cooperação dos canais.
estratégica em particular.
Combinação das políticas acima dirigidas
para a meta estratégica em particular.
Figura 01: Outros requisitos das estratégias genéricas.
Fonte: Fonte: PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1986. p. 54.
Para Minzberg e Quinn (2001) um ponto que reúne dois conceitos críticos da
formulação da estratégia paira na a essência competitiva, a idéia de que as empresas precisam
formar manter e usar em suas formulações de estratégia, que são competências fundamentais
nas quais contribuem valores singulares para os clientes (vantagem competitiva), e quais
atividades poderiam ser compradas externamente com maior eficiência. O outro ponto reside
no conceito de terceirização da estratégia, a qual envolve a análise de questões referentes à
vantagem competitiva, ao custo de transação, quanto às formas de vulnerabilidade, quanto ao
grau de controle das fontes e aos riscos estratégicos. Neste contexto, tais estratégias, quando
combinadas inteligentemente, os dois conceitos proporcionam melhores retornos de capital,
riscos menores, maior flexibilidade e melhores respostas às necessidades dos clientes a um
custo menor.
Na concepção de Lerner (2002) após a identificação das oportunidade e ameaças do
ambiente da empresa e dos pontos fracos e fortes da empresa, esses quatro dados devem ser
considerados antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e
políticas e neste contexto, a adequação de uma estratégia competitiva pode ser determinada
com o teste das metas e das políticas quanto a sua consistência, como pode ser observado na
figura 02.
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CONSISTÊNCIA INTERNA
• As metas são mutuamente alcançáveis?
• Será que as políticas operacionais básicas dirigem-se para as metas?
• Será que as políticas operacionais básicas reforçam-se mutuamente?
AJUSTE AMBIENTAL
• Será que as metas e as políticas exploram as oportunidades da indústria?
• Será que as metas e as políticas abordam as ameaças da industria até o grau possível com os
recursos disponíveis?
• Será que a oportunidade das metas e as políticas refletem a habilidade do meio em absorver as
ações?
• Será que as metas e as políticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade?
AJUSTES DE RECURSOS?
• Será que as metas e as políticas se ajustam aos recursos à disposição da companhia em relação à
concorrência?
• Será que a oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade da organização em modificarse?
COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
• Será que as metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores?
• Será que existe uma congruência suficiente entre as metas e as políticas e os valores dos principais
implementadores, de modo a assegurar um compromisso?
• Será que existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma implementação efetiva?
Figura 02: Teste de consistência
Fonte: LERNER, Walter, Como planejar e organizar negócios competitivos. IOB,
São Paulo, 2002. p. 19.
Para Lerner (2002) as amplas considerações abordadas no teste de consistência acima
apresentado, em uma estratégia competitiva efetiva podem ser traduzidas em um método
generalizado para a formulação da estratégia.
3. Metodologia de Pesquisa
No que tange os a abordagem do problema a presente pesquisa classifica-se
quantitativa, Para a realização da pesquisa quantitativa, foram escolhidos os hotéis: Hotel
Continental Santa Maria; Hotel Morotin e Itaimbé Palace Hotel, pois suas características são
semelhantes, assim sendo, foram selecionados através dos aspectos que cada um compete,
sendo assim, três hotéis da cidade de Santa Maria.
No que se refere aos objetivos à pesquisa se classifica como exploratória e descritiva.
A primeira fase da pesquisa de caráter exploratório utilizou-se de pesquisa bibliográfica por
que houve uma vasta consulta ao material didático para melhor conhecimento e
aperfeiçoamento sobre o assunto abordado. A segunda fase de caráter descritivo, conforme
Gil (1999), pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre
variáveis.
De acordo com os procedimentos técnicos a presente pesquisa classifica-se como uma
pesquisa de campo, porque foi realizada a pesquisa junto aos gestores das organizações, e se
caracterizou também como qualitativa, pois algumas questões foram comentadas. Para a
coleta dos dados foi desenvolvido um questionário com perguntas fechadas, o qual será
aplicado aos gerentes das empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria, o qual será
dividido em três partes principais: Processo de formulação das estratégias empresariais nas
empresas pesquisadas; Levantamento das opções estratégias utilizadas pelas empresas
pesquisadas e; Determinação da consistência das metas e políticas proposta, visando à
adequação das estratégias empresariais;
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O questionário teve como base as principais tipologias de estratégia competitivas,
dentre elas a tipologias de Porter (1986), Mintzberg (2001) e Oliveira (1988). O questionário
foi aplicado em forma de entrevista estruturada aos gerentes responsáveis pelas informações
necessárias das principais empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria. Os dados
foram coletados durante visitas realizadas nos hotéis, nesta oportunidade o pesquisador
conversou com os donos ou gerentes dos empreendimentos preenchendo o questionário de
coleta, esclarecendo qualquer questão que viesse a surgir.
4. A Formulação das Estratégias Empresariais no Setor Hoteleiro de Santa Maria-RS
Partindo do objetivo de destacar como se dá o processo de formulação das estratégias
empresariais nas principais empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria, foi aplicado
um questionário que serviu também de roteiro para entrevista, o qual foi aplicado ao gerente
responsável pelas informações pertinentes à pesquisa.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 5), “não existem duas organizações que pensem
sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve
seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.
Com relação ao primeiro item analisado, constatou-se que em geral as empresas têm
consciência, ou pelo menos quase sempre, dos fatores básicos para o seu sucesso, tendo em
vista as oportunidades e ameaças do setor, e procuram-se adaptar aos fatores econômicos,
políticos, sociais, ambientais governamentais que possam apresentar como oportunidades ou
ameaças para o mercado.
A tabela 01 apresenta as respostas das empresas denominadas A, B e C, no que tange
sobre o processo de formulação da estratégia.
Tabela 01: Processo de Formulação da Estratégia.
Variáveis Pesquisadas/ Respostas das Empresas
Empresa
A
Quase
Sempre
Quase
Sempre
Empresa
B
Sempre
Empresa
C
Quase
Sempre
Quase
Sempre
1. A empresa tem consciência dos fatores básicos para o seu sucesso
competitivo, tendo em vista as oportunidades e ameaças para o seu setor?
2. A empresa procura monitorar a adapta-se aos fatores políticos,
Sempre
econômicos, sociais, ambientais e governamentais que podem apresentar-se
como oportunidades e ameaças ao seu mercado?
3. A empresa monitora as capacidades e limitações de seus concorrentes Sempre
Sempre
Quase
existentes e potenciais e seus prováveis movimentos futuros?
Sempre
4. Dada a análise da concorrência, a empresa conhece e administra seus Sempre
Sempre
Quase
pontos fracos e fortes em relação aos concorrentes presentes e futuros?
Sempre
5. As estratégias da empresa são formuladas com base na análise de seus
Nem
Sempre
Sempre
pontos fracos e fortes com relação ä concorrência e as oportunidades e Sempre
QQ
ameaças de seu mercado?
Fonte: Pesquisa Estratégias Competitivas Setor Hoteleiro (Santa Maria, 2007).
Observaram-se nas entrevistas realizadas junto às empresas pesquisadas que, elas
geralmente procuram monitorar as capacidades e limitações dos concorrentes existentes e
potenciais, bem como seus prováveis movimentos futuros, para a formulação de suas
estratégias. Para tanto, as informações advindas da análise da concorrência, servem de base
para a administração de seus pontos fracos e fortes em relação aos concorrentes e ao seu
mercado.
A força ou ponto forte de uma organização é uma característica interna que facilita o
cumprimento de seus missão e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna
capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e objetivos. (LOBATO, 2004)
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda
a de0finir os tipos de estratégias que podem ser adotadas pela organização. Isso porque,
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enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas
indicam o que pode ser feito. (LOBATO, 2004)
Tendo em vista os principais pontos fracos e fortes relacionados pelas empresas
pesquisadas com relação à concorrência pode-se citar: a estrutura que possuem, localização da
empresa, tempo no mercado e tradição conquistada pelas empresas em mercado de atuação.
Barretto (2000, p. 48) cita que os hotéis são um dos principais equipamentos turísticos,
tanto de negócios como de lazer, sendo que sem o conjunto destes equipamentos (hotéis,
alojamentos extra-hoteleiros, transportadoras e agências), os eventos turísticos não
aconteceriam.
Quanto aos recursos que as empresas possuem para se ter como pontos fortes ou
fracos, Lobato (2004, p. 60) cita que tais recursos poder ser tangíveis, como máquinas,
equipamentos e instalações; ou intangíveis, como marca, patentes, a confiança por parte dos
funcionários e a tradição no mercado.
Com relação às oportunidades e ameaças do mercado hoteleiro, as empresas
pesquisadas relacionaram como principais ameaças: a entrada de grandes redes hoteleiras no
mercado, uma vez que elas terão um poder de barganha muito mais amplo, e também em
relação a marca e reconhecimento, um hotel igual o outro, em termos de atendimento e
estrutura. Outra ameaça do mercado é justamente o fato de que a cidade de Santa Maria, pra
ser mais preciso, os agentes da cidade não incorporarem o fator localização para segmentar
um projeto de turismo. Na verdade, a ameaça quanto a isso é de que outras cidades vizinhas
façam isso antes.
Como principal oportunidade citada, é o fato de Santa Maria estar posicionada em no
centro do estado, possuindo diversas universidades, sendo assim, um ponto relevante para que
se façam encontros, evento na cidade, tanto de instituições públicas quanto privadas. Em
relação a isso, ocorre que entidades políticas locais estão promovendo um projeto para a
realização de uma estrutura para que esses tipos de eventos possam a ser realizados em Santa
Maria, e está aí a oportunidade do turismo de negócio aumentar, e por que não citar também,
o turismo de lazer, uma vez que a região tem vários lugares interessantes para a distração e
lazer.
5. As Opções Estratégicas do Setor Hoteleiro de Santa Maria-RS
Com o objetivo de identificar quais as opções estratégias utilizadas pelas principais
empresas do setor hoteleiro da cidade de Santa Maria, na tabela 02, são apresentadas as
repostas coletadas junto às empresas, sobre as opções estratégias adotadas pelas organizações
do presente estudo, tendo como base a liderança no custo total, diferenciação ou enfoque.
Pode-se notar que, nesse quesito, houve diferentes posicionamentos em relação à opção
estratégica das empresas frente ao mercado.
Tabela 02: Opções Estratégicas.
Variáveis Pesquisadas/Respostas Empresas
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL:
1. A estratégia da empresa consiste em atingir a liderança no custo
total em seu mercado através de um conjunto de políticas funcionais
orientadas para este objetivo básico?
2. O custo baixo em relação aos concorrentes é a escolha central de
toda a estratégia, embora qualidade, assistência e outras áreas não
possam ser ignoradas?
3. A empresa tem intensa atenção administrativa voltada ao controle
de custos para atingir suas metas?
4. A estratégia de baixo custo produz para a empresa retornos acima
da média de seu mercado de atuação?
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Nem
Sempre
Sempre
Sempre
Nem
Sempre
Nem
Sempre
Nem
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Nem
Sempre
Nem
Sempre
Nem
Sempre
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5. A estratégia de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para
baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente?
6. A estratégia de baixo custo proporciona defesa contra fornecedores
poderosos, trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de
custos dos insumos?
7. Uma posição voltada a baixo custo coloca a empresa em uma
posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus
concorrentes no mercado?
DIFERENCIAÇÃ0:
8. A estratégia da empresa consiste em diferenciar os produtos e
serviços oferecidos pela empresa, criando algo que seja considerado
único ao âmbito de seu mercado?
9. A estratégia de diferenciação traz retorno acima da média do
mercado, pois cria uma posição defensável para enfrentar forças
competitivas?
Nem
Sempre
Nem
Sempre
Quase
Sempre
Quase
Sempre
Sempre
Quase
Sempre
Sempre
Nem
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Quase
Sempre
Quase
Sempre
10. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade
Às Vezes
Nem
Quase
competitiva, a medida que proporciona a lealdade dos consumidores?
Sempre
Sempre
11. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é
Quase
Sempre
Quase
possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o
Sempre
Sempre
poder dos compradores?
12. A diferenciação proporciona melhor posicionamento para a
As Vezes
Quase
Sempre
empresa com relação aos substitutos do que a concorrência?
Sempre
13. A lealdade do consumidor advinda da estratégia de diferenciação e
Às Vezes
Sempre
Às Vezes
a necessidade de um concorrente superar a supremacia da empresa
colocam barreiras de entrada?
ENFOQUE:
14. A empresa enfoca estratégias diferentes (custo X diferenciação)
Sempre
Sempre
Sempre
para diferentes nichos/segmentos de mercado?
Fonte: Pesquisa Estratégias Competitivas Setor Hoteleiro (Santa Maria, 2007).
Como pode ser observada na tabela acima, no que tange a estratégia de liderança no
custo total, a maioria das empresas enfocou que não focarem sua escolha apenas neste tipo de
estratégia. Para a maioria das empresas a estratégia de baixo custo visa defendê-las de
compradores poderosos, como também proporciona defesa de grandes fornecedores. Outro
fato reside na constatação de que, uma posição voltada a baixo custo pode proporcionar uma
posição favorável em relação a produtos substitutos de seus concorrentes no mercado.
No entanto, a maioria das empresas pesquisadas destaca ter intensa atenção
administrativa voltada ao controle de custos para atingir suas metas, porém, observaram que
este controle não proporciona retornos acima da média de seu mercado de atuação. Observase que, devido ao setor e pelas empresas pesquisadas estarem entre as maiores na cidade de
Santa Maria, a escolha estratégica, apenas focada em lideranças em custos, não garante um
retorno e posicionamento seguro no seu mercado de atuação.
Como pode ser observado na tabela 02, no que se refere à estratégia de diferenciação a
maioria das empresas buscam diferenciar seus produtos e serviços oferecidos, criando assim
algo que seja considerado único para o mercado.
Diferenciação do produto significa que as empresas tem sua marca identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade com seus clientes, originados do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou por terem entrado primeiro
no mercado. A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar
despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes. Este esforço em
geral acarreta prejuízos iniciais e por um longo tempo. (PORTER, 2001)
Observou-se que para a maioria das empresas acreditam que a diferenciação cria uma
posição defensável para enfrentar forças competitivas, e que esta opção pode proporcionar um
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razoável isolamento contra a rivalidade competitiva, trazendo assim, retornos acima da média
do mercado.
Observou-se que, no que tange a obtenção de margens mais altas, com base na
diferenciação, para a maioria das empresas quase sempre estas resultam dos resultados
advindos das negociações com os fornecedores, fato que, pode amenizar o poder dos
compradores.
Segundo Ghemawat (2000, p. 40), a ameaça representada por substitutos à
lucratividade de uma empresa depende das proporções relativas preço/qualidade dos
diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a
mesma necessidade básica.
Destaca-se que no âmbito da maioria das empresas, nem sempre a lealdade dos
consumidores provém da estratégia de diferenciação, e sim, das necessidades de superar a
supremacia dos concorrentes, tornando-se desta forma uma barreiras de entrada. Para tanto,
devido ao setor de atuação e ao posicionamento das empresas pesquisadas, destaca-se que se
torna imprescindível a constante busca em oferecer, produtos e serviços de qualidade de
visem diferenciar as empresas em um setor altamente competitivo.
No que se refere à estratégia de enfoque observou-se que, na maioria das empresas
pesquisadas procuram direcionar as estratégias para diferentes nichos/segmentos de mercado.
No entanto, destaca-se que as empresas têm seu enfoque mais voltado para a diferenciação de
seus produtos e serviços, tendo em vista a segmentação de seus mercados, como por exemplo
o investimento na qualidade dos produtos e serviços, com alas para diferentes públicos, na
busca da criação de clientes potenciais bem como da lealdade de seus clientes atuais.
6. Consistências das Metas e Políticas para a Adequação Estratégica
Tendo em vista o objetivo de determinar a consistência das metas e políticas proposta,
visando à adequação das estratégias empresariais, das principais empresas do setor hoteleiro
da cidade de Santa Maria, na tabela 03 são apresentados as variáveis pesquisadas e, acerca
destes quesitos pôde-se constatar que as empresas pesquisadas apresentam diferentes
posicionamentos internos em relação às estratégias competitivas que o mercado lhes impõe.
Na tabela abaixo se pode observar as variáveis que influenciam na consistência das
metas e políticas para a adequação estratégica das empresas, tais como: o ambiente interno da
organização; no ajuste ambiental, relacionado ao seu mercado; na comunicação e
implementação destas metas e; dos ajustes dos recursos necessários para a implementação das
metas.
Tabela 03: Teste de Consistência.
Variáveis Pesquisadas\Respostas das Empresas
CONSISTÊNCIA INTERNA
1. As metas formuladas pela empresa para o alcance de seus objetivos são
alcançáveis?
2. As políticas operacionais básicas, que são os meios para o alcance dos
objetivos, dirigem-se para estas metas (fins)?
AJUSTE AMBIENTAL
3. As metas e as políticas da empresa exploram as oportunidades do
mercado?
4. As metas e as políticas procuram abordar as possíveis ameaças do
mercado?
5. As metas e as políticas respondem aos interesses mais amplos da
sociedade?
COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO.
6. As metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores?
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Nem
Sempre
Quase
Sempre
Sempre
Sempre
Às
Vezes
Sempre
Às
Vezes
Quase
Sempre
Quase
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Quase
Sempre
Às
Vezes
Sempre
Quase
Sempre
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7. Existe congruência suficiente entre as metas e as políticas e os valores
Quase
Quase
Sempre
dos principais implementadores, de modo a assegurar um compromisso?
Sempre
Sempre
8. Existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma implementação
Quase
Sempre
Sempre
efetiva?
Sempre
9. Existe uma comunicação e comprometimento efetivo de todas as áreas da
Quase
Sempre
Quase
empresa visando a integração das mesmas as metas e políticas da empresa?
Sempre
Sempre
10. As metas são implementadas e controladas de forma planejada, gerando Sempre
Sempre
Quase
um feedback (retorno) sobre sua aplicação?
Sempre
AJUSTE DE RECURSOS
11. As políticas e metas da empresa se ajustam aos recursos ä disposição da
Nem
Sempre
Quase
companhia em relação á concorrência?
Sempre
Sempre
12. Será que a oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade da
Às
Quase
Quase
organização em modificar-se?
Vezes
Sempre
Sempre
Fonte: Pesquisa Estratégias Competitivas Setor Hoteleiro (Santa Maria, 2007).
•
•
•
•
Com relação as variáveis acima apresentadas, pode-se destacar:
Sobre a consistência interna: Observou-se que a maioria das empresas, extrapolam em
suas metas, ou seja, as metas formuladas não estão sendo alcançadas, somente para
uma empresa isso está sendo possível. Porém, todas elas destacaram que as políticas
operacionais básicas, sempre, ou quase sempre são os meios para o alcance dos
objetivos, e dirigem-se para estas metas.
No que se refere ao ajuste ambiental: Destaca-se que a maioria das empresas explora
as oportunidades e abordam as possíveis ameaças que o mercado lhe impõe, mas
quase sempre as metas e as políticas das empresas respondem aos interesses do
mercado.
No que tange a comunicação e implementação: Na presente pesquisa, foi constatada
que as empresas pesquisadas têm certas dificuldades para que as metas sejam bem
compreendidas pelos principais implementadores, e que quase sempre, na maioria das
empresas, existe congruência entre as metas, políticas e valores, para que se assegure o
compromisso dos implementadores. Destaca-se também que, para a maioria das
empresas, sempre há capacidade gerencial suficiente para permitir uma
implementação efetiva das estratégias, e que quase sempre existe uma comunicação e
comprometimento efetivo de todas as áreas da empresa, visando à integração das
mesmas, para seguirem as metas e as políticas das empresas. Outro ponto reside na
constatação de que para a maioria das empresas, as metas são implementadas e
controladas, de modo a gerar um feedback sobre sua aplicação.
Quanto ao ajuste de recursos: Observou-se que para a maioria das empresas as
políticas e metas das empresas quase sempre visam o ajuste dos recursos á disposição
da companhia em relação á concorrência. Outro ponto é que, para a maioria das
empresas, quase sempre a oportunidade das metas e das políticas reflete a habilidade
da organização em modificar-se.
Mintzberg e Quinn (2001) sugerem que a estratégia escolhida pela organização deve
ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que
constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de
uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes
mudanças verificadas no atual ambiente contínua entre cinco dimensões: estratégia
pretendida, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias
não realizadas.
Estratégia, pra Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais
objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem
formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável,
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baseada nas competências e deficiências internas relativas na antecipação de alterações do
meio ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.
Pode-se desta forma destacar que, as empresas pesquisadas consideram que as
estratégias competitivas adotadas por elas são adequadas para o atingimento de seus objetos e
metas estabelecidas pela empresa, sendo que, enquanto a empresa A tem mais deficiências
nos recursos, a empresa B se apresenta com maiores capacidades e com um conhecimento
mais amplo de onde está inserida. Como também a empresa C destaca ter plena convicção de
que as estratégias refletirem a imagem da empresa.
5. Conclusões
Tendo em vista o objetivo geral de conhecer as estratégias que os hotéis pertencentes a
presente pesquisa utilizam para se sobressair aos concorrentes propiciando aos clientes
maiores benefícios, conforto e praticidade, pode se concluir que as empresas pesquisadas têm
uma visão geral sobre o mercado santa mariense, porém, ás empresas não mostram-se
preparadas para enfrentar eventuais concorrentes externos, conforme o próprio relato das
empresas pesquisadas.
Quanto ao processo de formulação das estratégias, nota-se que as empresas sempre
estão voltadas aos concorrentes existentes, porém não aos concorrentes futuros. Este fato
demonstra que as empresas planejam suas estratégias totalmente voltadas para apenas um
cenário, sendo que se este cenário mudar, não estariam preparadas para administrar esta
mudança. No entanto, em alguns pontos as empresas demonstraram consciência das ameaças
e oportunidades do seu mercado em uma visão geral, e esperam que as adversidades que estão
por vir será de responsabilidades políticas e ou econômicas.
Nas opções estratégicas que as empresas utilizam, algumas têm direções mais voltadas
ao custo baixo, outras exclusivamente para a diferenciação, mas, todas procuram oferecer
produtos únicos, que seus concorrentes não ofereçam, tentando também se prevenir de
produtos substitutos. Esta observação demonstra que as empresas têm pleno conhecimento de
seus concorrentes e de seus valores, assim elas tendem a segmentar seu mercado, tendo em
vista que cada empresa tem o seu público alvo.
Para que as estratégias competitivas tenham êxito, primeiramente os colaboradores
internos da empresa necessitam compreende-las e assegurarem um compromisso com as
mesmas, e neste ponto, notou-se a existência de certa compreensão e compromisso nas
empresas pesquisadas. No entanto, mesmo as empresas que possuem uma equipe formada
com um forte compromisso, as dificuldades ainda são imensas, pois estas vêem as metas e
objetivos como algo que extrapola as dimensões e capacidade da empresa e da equipe. Mas
esta dificuldade não é a maior limitação, e sim o gerenciamento dos recursos disponíveis e
dos métodos de que estas metas estão sendo alocadas pela empresa em relação à concorrência.
Outro ponto fraco reside na constatação de as empresas pesquisadas não tem um interesse
especial voltado ao turismo de passeio, apenas para o turismo de negócios, isso é um ponto
fraco do ambiente em que estão inseridas, uma vez que se fosse analisado o ambiente, seria
detectado que outra localidade de menor porte, já se volta para essa visão, o que torna o
mercado santa mariense despreparado estruturalmente para assegurar tais turistas.
O trabalho mostrou que, num mercado altamente competitivo, as empresas tendem
cada vez mais a analisarem o ambiente em que estão inseridas e as suas capacidades e
limitações para que formulem suas estratégias para ora suprir o mercado ora para expandi-lo.
6. Referências
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Disponível em: http://www.abih.com.br – Acesso em: 23 abr. 2007.
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brasileira. Campinas: Papirus, 1994.
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dirigido ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990.
• FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: Previsão, organização, comando,
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• GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
• HALL, Richard. Organizações: estrutura e processo. 3ed. Rio de Janeiro: Prenntice-Hall
do Brasil, 1984.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
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ferramenta de fidelização em pequenos meios de hospedagem. 2005. Disponível em:
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• PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
• PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
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