CONTABILIDADE GERENCIAL
INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
 O que é informação gerencial Contábil?
Contabilidade Gerencial: é o processo
de identificar, mensurar, reportar e
analisar informações sobre os eventos
econômicos das empresas
Informação gerencial contábil: dados
financeiros e operacionais sobre
atividades, processos, unidades
operacionais, produtos, serviços e
clientes da empresa
INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
 Como a informação gerencial contábil ajuda
os administradores?
a) Medidas econômicas: custos e
lucratividade, desempenho das unidades
b) Operadores/funcionários, gerentes
intermediários e executivos recebem
feedback sobres seus desempenhos, para
aprendizagem do passado e melhorias
para o futuro
INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
 Prosperidade
 A informação contábil gerencial pode
garantir o sucesso destas atividades?
ILUSTRAÇÃO SOBRE O USO DA
INFORMAÇÃO CONTÁBIL GERENCIAL
Loja de automóveis
 Mecânica de Reparos
 Gerência do Departamento de Serviços
 Gerência da Concessionária de Veículos
Mecânica de Reparos
 Inácio é um mecânico de automóveis que
conserta e faz manutenção de carros
 Freqüentemente ele troca os freios, instala
um novo silencioso ou um sistema de
escapamento, lubrifica o carro, troca o óleo e
o filtro, ou faz ajustes
 Estas tarefas já foram repetidas milhares de
vezes em todo o mundo, desta forma é
possível estabelecer: o tempo-padrão e a
quantidade-padrão de materiais
Mecânica de Reparos
 Alguns consertos podem exigir uso de
equipamentos especializados
 A Contabilidade Gerencial deve gerar
informações sobre:
a) Tempo de mão-de-obra
b) Quantidade de materiais consumidos e
c) Tempo de máquina utilizado
Mecânica de Reparos
 Inácio pode executar tarefas não-
padronizadas
 Desta forma, deverá registrar:
a) o tempo efetivo gasto na tarefa,
b) qual equipamento e por quanto tempo
utilizou e
c) a quantidade e especificação de peças
utilizadas no conserto
Mecânica de Reparos
RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA
Quantidade de materiais e suprimentos
Tempo de mão-de-obra
Tempo de máquina
Quantidade de resultados produzidos (reparos
completados)
e) Qualidade do serviços (proporção dos consertos
terminados sem retrabalho adicional e quantidade de
defeitos detectados durante a realização do serviço)
f) A informação deve estar disponível após cada tarefa
ou diariamente
a)
b)
c)
d)
 É interessante que Inácio tenha acesso a
informações financeiras sobre seu trabalho?
Gerente do Departamento de Serviços
 Paula supervisiona 24 mecânicos
 Os mecânicos trabalham em turno de 8
horas, independente de haver ou não serviço
a) Seu departamento atua com capacidade ociosa
ou opera com capacidade total?
b) Como avaliar a eficiência dos mecânicos
c) Qual a qualidade do trabalho (que serviços geram
mais defeitos, retrabalhos, reclamações de
clientes)?
d) Qual a lucratividade operacional do serviço?
Gerente do Departamento de Serviços
RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA
Relatórios semanais ou mensais:
a) Sobre o lucro ou prejuízo gerado por seu depto
b) Lucratividade por tipo de serviço
c) Uso da capacidade, eficiência e qualidade do
serviço executado
Gerente do Departamento de Serviços
DECISÕES
a) Custo para tipo de serviços, quando estimar os
custos para reparos para carros usados dados
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
como entrada na compra de carros novos
Comprar ou não equipamentos adicionais
Precificação
Mix de produtos
Expansão da capacidade
Redução de capacidade
Terceirização
Melhoria do processo
Gerente da Concessionária de Veículos
 Bruna é presidente da concessionária de
veículos que emprega Inácio e Paula
 Seu interesse maior é sobre a lucratividade
total da concessionária, tendo interesse
menor do que Inácio e Paula em informações
operacionais
Gerente da Concessionária de Veículos
 A ela devem ser fornecidos relatórios
semanais ou mensais sobre:
a) Lucratividade desdobrada por departamentos
operacionais: vendas de carros novos, vendas de
carros usados, serviços e consertos de carros e
vendas de peças
b) Estatísticas financeiras e operacionais sobre os
fatores críticos de sucesso (quantidade de carros
vendidos, margens sobre a venda de carros por
tipo de veículo, receita por funcionário do
departamento de serviço, índices de satisfação e
reclamações de clientes.
Gerente da Concessionária de Veículos
 Bruna desejará também comparar sua
empresa com as melhores práticas e
competidores compatíveis (benchmarking)
Benchmarking: Processo de estudar e comparar
como outras empresas que desempenham
atividades e processos similares
FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
1. Controle Operacional
Fornece informações sobre a eficiência e qualidade das
tarefas
2. Custeio do produto e de cliente
Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender
e entregar um produto ou serviço aos clientes
3. Controle Administrativo
Fornece informações sobre o desempenho de gerentes e
de unidades operacionais
4. Controle estratégico
Fornece informações sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condições de mercado,
preferências dos clientes e inovações tecnológicas.
CONTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS PARA A
CONTABILIDADE GERENCIAL:
DUPONT
Orçamento Operacional, Orçamento de Capital
Dados diários e semanais sobre vendas, folha de pagamento e
custos de produção de todas as fábricas e escritórios de
vendas
Medida de Lucratividade
GENERAL MOTORS
Controle Centralizado com Responsabilidade Descentralizado
O SISTEMA CRIADO NA GENERAL MOTORS
INCLUIA:
1. Um processo de orçamento Operacional Anual
2. Relatório de Vendas Semanais e Orçamentos
Flexíveis mensais
3. Relatórios Divisionais de Desempenho Anuais
Incluindo Retorno sobre Investimento.
A fórmula criada pela General Motors prosperou entre os anos
20 e 70.
A partir daí a insistência em manter o mesmo modelo para
novos desafios passou por grandes dificuldades.
PAPEL DA INFORMAÇÃO NÃO FINANCEIRA
Crítica para melhoria dos processos internos e para
satisfação do cliente.
Os contadores gerenciais devem suprir
pontualmente os funcionários com dados de
desempenho sobre suas atividades como:
Defeitos, retrabalho, refugo, produção, entregas
pontuais, tempo de atendimento ao cliente e
retornos
BALANCED SCORECARD
Sistema de gerenciamento e de avaliação que vê o
desempenho de uma unidade de negócios sob
quatro perspectivas:
1. Financeira
2. Do Cliente
3. Do Processo empresarial interno e
4. De aprendizagem e crescimento.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Retorno sobre o Investimento (ROI – Retorn on
Investiment)
ROI = Lucro Operacional = L.Op. X vendas
Investimento
Vendas Investimento
Mudanças financeiras tradicionais de curto prazo não
medem o aumento no valor quando as empresas
melhoram suas habilidades e seus ativos intangíveis
CLIENTES
1. Identificar Clientes e segmentos de mercados
2. Alguns Indicadores:
a) Satisfação do Cliente
b) Retenção
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Obtenção de novos clientes
Rentabilidade
Parte da conta e do mercado em segmentos designados
Tempo de atendimentos curtos
Entregas no prazo
Quantidade de novos produtos e serviços
PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO
Ênfase a medidas para os processos internos que
terão maior impacto em aumentar relações com
clientes e alcançar os objetivos financeiros
organizacionais
Alguns exemplos:
1. Processo de Inovações
2. Processo de Operações
3. Processo de Serviço de Pós-venda
PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO
Necessidades
Identificadas do
Cliente
Necessidades
satisfeitas do
Cliente
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
O que a empresa tem de fazer para melhorar sua
capacidade em processos internos excelentes que
agregam valor aos clientes e aos acionistas
Fontes: Pessoas e Sistemas
Medidas:
Satisfação, retenção, treinamento e habilidades do
funcionário e sistema de informação disponível