Faculdades Doctum – Campus TO
Cursos: Ciências Contábeis/ADM (3º/4º Per.)
Controladoria e Gestão Econômica (Parte1)
Prof. Kepler Luiz C. Barbosa
Novo Cenário Mundial
GLOBALIZAÇÃO DA
ECONOMIA
AUMENTO DA
CONCORRÊNCIA
COMPETIÇÃO A NÍVEL
MUNDIAL
CRESCIMENTO DO
SETOR DE SERVIÇOS
FOCO NO
CLIENTE
APERFEIÇOAMENTO
TECNOLÓGICO E DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
ECOLOGIA E
QUALIDADE DE
VIDA
DIVERSIFICAÇÃO DA
PRODUÇÃO
COMPETITIVIDADE
EM PREÇO E
QUALIDADE
CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS
(ENTIDADES EM GERAL)
NOVO CENÁRIO
EMPRESAS PRECISAM
SER EFICAZES E
PRODUZIR COM
EFICIÊNCIA
NECESSÁRIO À
SOBREVIVÊNCIA E AO
DESENVOLVIMENTO
EMPRESARIAL
MUNDIAL
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO DE
AUTORIDADE
NOVOS
MODELOS DE
GERENCIAMENTO
A EMPRESA E A EFICÁCIA EMPRESARIAL
EFICÁCIA É O GRAU SEGUNDO O QUAL
AS ORGANIZAÇÕES ATINGEM SUAS
MISSÕES, METAS E OBJETIVOS DENTRO
DAS RESTRIÇÕES DE RECURSOS
LIMITADOS.
GIBSON et al., 1988. p. 77)
A EFICÁCIA SURGE DA COMPARAÇÃO
ENTRE OS RESULTADOS DESEJADOS
(PLANEJADOS) E OS RESULTADOS
OBTIDOS.
A EMPRESA EFICAZ É AQUELA QUE
CUMPRE SUA MISSÃO E GARANTE SUA
CONTINUIDADE.
SER EFICAZ, É BOM PARA ACIONISTAS,
GERENTES, FUNCIONÁRIOS E
SOCIEDADE.
REQUISITOS PARA ATINGIMENTO
DA EFICÁCIA
PRODUTIVIDADE
EFICIÊNCIA
SATISFAÇÃO
ADAPTABILIDADE DO
PROCESSO DECISÓRIO
DESENVOLVIMENTO
A EMPRESA E O ECOSSISTEMA
VARIÁVEIS AMBIENTAIS REMOTAS
SOCIAIS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS PRÓXIMAS
POLÍTICAS
ECONÔMICAS
ACIONISTAS
RECURSOS
BENS
SERVIÇOS
PESSOAS
INFORMAÇÕES
TECNOLOGIA
DINHEIRO
CULTURA
ETC.
SINDICATOS
GOVERNO
BANCOS
CULTURAIS
CLIENTES
PRODUTOS
SISTEMA EMPRESA
COMUNIDADE
FORNECEDORES
CONCORRENTES
ORGÃOS REGULADORES
REGULATÓRIAS
EDUCACIONAIS
TECNOLÓGICAS
36
Figura 8 A empresa e o ecossistema
OUTRAS
ECOLÓGICAS
Controladoria - Conceito

Controladoria é o departamento
responsável pelo projeto, elaboração,
implementação e manutenção do
sistema integrado de informações
operacionais, dando suporte
informacional à diretoria e a todas as
áreas de gestão.
Estruturação da Controladoria

A controladoria se estrutura para atender a
empresa em dois grandes segmentos:

Contábil e Fiscal: controle patrimonial dos
bens e direitos e relatórios fiscais
(contabilidade tradicional);

Planejamento e Controle: compreende os
orçamentos, projeções, análise de
desempenho, planejamento tributário, etc.
Estruturação da Controladoria
Controladoria
Planejamento e controle
Orçamentos e Projeções
Contabilidade Gerencial
Contabilidade por responsabilidade
Planejamento Tributário
Escrituração Contábil e Fiscal
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Custos
Contabilidade Tributária
Controle Patrimonial
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Evolução da Controladoria como
instrumento de Controle

Atual competitividade do mundo dos
negócios;

A globalização da economia;

A abertura de fronteiras comerciais;

A crescente preocupação com a ecologia
Atribuições da Controladoria

Só é possível afirmar que há um efetivo
controle se as respostas forem afirmativas
para perguntas como:
 São
conhecidas a origem de cada ingresso
de recursos e o destino de cada saída?
 As
receitas e as despesas estão dentro dos
valores e limites esperados?
Atribuições da Controladoria

Só é possível afirmar que há um efetivo
controle se as respostas forem
afirmativas para perguntas como:
O
desvios nesses parâmetros são de
rápido conhecimento dos gestores
responsáveis?
 São
tomadas providências para corrigir
tais distorções?
Funções da Controladoria

Estabelecer, coordenar e manter um plano
integrado para o controle das operações;

Prover proteção para os ativos da empresa.
Isso inclui adequados controles internos e
cobertura de seguros;

Analisar a eficiência dos sistemas
operacionais;
Funções da Controladoria

Sugerir melhorias para a redução de custos;

Verificar sistematicamente o cumprimento dos
planos e objetivos traçados pela organização;

Em suma, revisar e analisar os objetivos e
métodos de todas as áreas da organização,
sem exceção;
Funções da Controladoria (sequência
lógica)

Informação: compreende os sistemas
contábil-financeiro-gerenciais;

Motivação: refere-se aos efeitos dos
sistemas de controle sobre o comportamento;

Coordenação: visa centralizar informações
com vista na aceitação de planos.
Funções da Controladoria
(sequência lógica)

Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios,
avaliando os resultados por área de
responsabilidade, por processos, por atividades, etc;

Planejamento: assessora a direção da empresa na
determinação e mensuração dos planos e objetivos;

Acompanhamento: verifica e controla a evolução e
o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir
falhas ou de revisar tais planos.
Controladoria – contínua
assessoria
Conscientização
da empresa para
o aprimoramento
contínuo
Análise
das atividades
e processos
Identificação
das oportunidades
para o
aprimoramento
Ciclo de aprimoramento contínuo
Eliminação
de falhas
e desperdícios
Missão da Controladoria

Otimizar os resultados econômicos da
empresa por meio da definição de um
modelo de informações baseado no
modelo de gestão.
Papel da Controladoria no
Processo de Gestão Empresarial

Assessorar as diversas gestões da
empresa, fornecendo mensurações das
alternativas econômicas e, por meio da
visão sistêmica, integrar informações e
reportá-las para facilitar o processo
decisório.
Características da função do
controller

O título de controller pode ser aplicado a
diversos cargos nas áreas administrativas,
contábeis e financeiras, com níveis de
responsabilidade e remuneração que
dependem do setor e do porte da
organização;

Outros termos: finance controller, corporative
controller, senior controller, diretor ou gerente
de controladoria.
Funções do moderno controller

Ter capacidade de prever os problemas que poderão
surgir e de coletar as informações necessárias para
as tomadas de decisão;

Possuir o necessário discernimento para tomar a
iniciativa na elaboração de relatórios, quando
necessário. Não esperar a solicitação do executivo;

Fornecer as informações específicas a cada usuário,
preparados na linguagem do empresário que as
recebe;
Funções do moderno
controller



Traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de
tendência e em índices;
Ex.: Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de
determinado mês forem inferiores às do mês posterior. É
necessário mostrar o comportamento dessas vendas em
comparação ao orçamento.
Elaborar relatórios de forma mais rápida possível, gerando
informações atualizadas e confiáveis, em função das mudanças
rápidas. Agilidade na elaboração dos processos;
Funções do moderno controller

Assumir a posição de conselheiro e fazer exercer o seu
papel de consultor na busca de solução para os
problemas;

Ter habilidade para analisar e interpretar dados
contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a
base para a ação;

Ter capacidade de “vender” suas idéias, em vez de
procurar impor suas opiniões, por mais válidas e
interessantes que elas sejam.
Controller: algumas
características pessoais










Iniciativa;
Liderança;
Ética;
Cultura Geral;
Persuasão;
Cooperação;
Persistência;
Imparcialidade;
Consciência das limitações;
Comunicação racional.
Controller: Qualificação para os
novos tempos - conhecimentos

Contabilidade, Economia, Administração e
Finanças;

Sistemas de Informações Gerenciais;

Tecnologia de Informação;

Aspectos legais de negócios e visão
empresarial;
Processo de globalização e efeitos na
controladoria (relação com países
desenvolvidos)

Acentuada valorização do comportamento ético: EUA: atos de
corrupção punidos (fraudes divulgadas). Brasil????????

Contabilidade social: divulgação obrigatória em países
desenvolvidos. Brasil: tentativas da CVM para tornar obrigatória;

Funções de consultoria de alto nível: direcionar as atividades
para a eficaz contribuição ao planejamento, controle e discussão
das políticas estratégicas.
Accountability – relação com a
cntroladoria

Accountability (conceito): prestação de contas dos
resultados obtidos, em função das responsabilidades
que decorrem de uma autoridade de poder.

Presença da contabilidade nas diversas formas de
prestação de contas. Exs.:

Prestação de contas à sociedade das entidades
sem fins lucrativos: universidades públicas,
hospitais públicos, delegacias de polícia, etc;
Accountability – relação com a
cntroladoria

Emissão dos relatórios financeiros de um
condomínio residencial: o síndico deve prestar
contas aos condôminos das atividades financeiras e
operacionais sob sua responsabilidade;

Delegação de autoridade e poder e necessidade
de prestação de contas: o processo inicia-se com a
eleição pelos investidores de um Conselho de
Administração (representa os acionistas) –
composição da estrutura organizacional
Cadeia da Accountability
Agente
Assume a
responsabilidade de
Eleger o Conselho de
Administração
da
empresa
Acionista Majoritário
Conselho
Administração
de
Gerir
o
negócio
e
nomear a diretoria da
empresa
Diretoria
Dirigir
o
negócio
e
contratar supervisores e
assistentes
Gerência
Gerenciar o negócio e
contratar supervisores e
assistentes
Supervisores
Assistentes
e
Delega a autoridade
Ao
Conselho
de
Administração
para
administrar o negócio e
nomear a diretoria da
empresa
À diretoria da empresa
para dirigir as atividades
do negócio e contratar a
gerência
Á
gerência,
para
administrar o negócio e
contratar supervisores e
assistentes
Aos
supervisores
e
assistentes,
para
executar as atividades
operacionais do negócio
Executar as atividades
operacionais do negócio
Ex.: Livro Controladoria Estratégica – Pág. 26
Controladoria Estratégica

Um compromisso muito forte na
Controladoria Estratégica diz respeito
com o longo prazo, à obrigação de
começar a introduzir indicadores,
procurar identificar quais são, implantar
acompanhamento para verificar as
aderências da empresa com relação ao
seu plano estratégico...
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
MISSÃO e
EFICÁCIA
PRODUTOS
CONCEITOS
INTERAÇÃO
METODOLOGIA DE
DESENVOLVIMENTO
MODELAR O
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
GERENCIAL
REQUISITOS
PREMISSAS
ORIENTADORAS PARA
O DESENVOLVIMENTO
ESTRUTURAÇÃO
PROCESSAMENTO
DO DADO
CONCEITOS CHAVES
INFORMAÇÃO:
 Quando uma informação tem importância
(valor) para o decisor?

Quando:
Modifica o conhecimento a priori do ambiente;
Incrementa o valor esperado de uma decisão;
O incremento é maior que o custo de sua obtenção;
Reduz a incerteza e melhora a qualidade da decisão.
REDUÇÃO DA
INCERTEZA
BENEFÍCIO >
CUSTO <
AUMENTO DE
QUALIDADE
DA DECISÃO
VALOR DA
INFORMAÇÃO
CONCEITOS CHAVES

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
REQUISITOS PARA UMA BOA INFORMAÇÃO
Adequação à decisão
Valor econômico
Oportunidade
Precisão
Relevância
Objetividade
Relatividade
Exceção
Entendimento
Acionabilidade
Flexibilidade
Utilidade
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Motivação
Confiabilidade
Adequação
Segmentação
Consistência
Integração
Uniformidade de critérios
Indicação de causas
Volume
Seletividade
Generabilidade
Tempo de resposta
REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
EFICAZ












Produção de informações úteis e relevantes;
Reporte em tempo hábil e adequado ao seu
usuário;
Confiabilidade;
Atendimento ao modelo de decisão dos usuários
Integração dos modelos de informação,
mensuração e decisão;
Atendimento ao modelo de gestão da empresa;
Identificar e reportar desvios e tendências;
Orientar gestores no cumprimento dos objetivos
da empresa;
Gerar indicadores de eficiência e eficácia;
Uso de técnicas científicas para análise de dados;
Uso do conceito de banco de dados;
Agregar valor econômico à empresa.
CONCEITOS CHAVES







COMUNICAÇÃO
Processo de transmissão de informação e de compreensão que somente se efetiva
mediante uso de símbolos comuns. (Gibson et alli, 1991)
Importância:
Possibilita a disseminação da informação;
Promove integração entre pessoas e sistemas;
Eficácia do Processo Implica em:
Eliminar
às Barreiras à Comunicação;
Auxilia na convergência de objetivos;
Aprimorar o Processo de Comunicação.
Processo de Comunicação:
OBJETIVOS
EMISSOR
SIGNIFICADO
CODIFICAÇÃO/DECODIFICAÇÃO
MENSAGEM
RECEPTOR
MEIO
RESPOSTA
PROCESSO DE GESTÃO
E
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Parte 2
GESTÃO
CONCEITO
Gestão e Administração são sinônimos nas obras, mas para este
estudo o termo GESTÃO é mais adequado, pois tem um sentido
mais forte, e administração tem ligação mais forte com aspectos
comportamentais e menos com aspectos operacionais.
Podemos então dizer que Gestão é um processo de tomada de
decisão, orientado por um conjunto de princípios e conceitos, que
visam atingir a missão da organização.
Portanto tem como objetivo principal:
ASSEGURAR
QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS.
(EFICÁCIA EMPRESARIAL)
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Processo da Gestão Estratégica
Análise
macroambiental
Análise do
Ambiente
Competitivo e
dos tipos de
Relacionamentos
Análise do
Ambiente Interno
Formulação e
Implementação
de Estratégias
Negócio
Visão
Missão
Competências
Distintivas
Elaboração de
Planos de Ação
Valores e
Políticas
Elaboração do
Orçamento
Avaliação e
Controle
Gerenciamento e
Responsabilidade
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS
RESTRITA
VISÃO
Produto
NEGÓCIO
AMPLA
COMPETÊNCIAS
Necessidade
DISTINTIVAS
DIMENSÕES:
Produto/mercado
Geográfica
Vertical
Negócios relacionados
MISSÃO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita e Ampla
RESTRITA
AMPLA
Trens de ferro
Transportes
Tratores
Produtividade agrícola
Televisão
Informação, lazer, cultura e
entretenimento
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita
Produto
Organização
Balas
Biscoitos
Chocolates
Mercado
?
Ampla
Mercado
Crianças
Organização
Geração saúde
Obesas
Alimentos
Saborosos
Saudáveis
Ligths
EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS
ENERGÉTICAS
FORÇA
E
LUZ
ELETRICIDADE
ENERGÉTICA
QUALIDADE
DE VIDA
A empresa começa a delinear onde quer chegar,
definindo a Visão e a Missão:
Visão





Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização e uma concentração de esforços na sua busca;
Onde desejamos colocar a organização e;
Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.
Características:
Vinculada à realidade
Flexível
Atemporal
Desafiadora
Compartilhada
Fatores a serem considerados na elaboração
da visão

Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;

Participação na mente dos consumidores, através da
marca;

Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e
parcerias;

Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano,
como suporte aos fatores anteriores.
Missão

Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.

Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro
e sobre o papel da organização face à realidade.

É o enunciado do papel que a organização pretende
desempenhar em relação às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo seu ambiente de negócio
Missão
Pressupostos para a definição da Missão:
“Quem
é e onde está o nosso cliente?”
“Quem
poderá vir a ser o nosso cliente?”
“O
que podemos fazer para manter os primeiros
clientes e conquistar os demais?”
“O
que compra nosso cliente?”
Elementos para a Busca da Visão e
Cumprimento da Missão
LIDERANÇA
SENSO DE
URGÊNCIA
Comprometimento
envolvimento
Parcerias
e
Propensão para mudança
Energização
VISÃO
CENÁRIO E
ESTRUTURA
CAPACIDADE PARA
MUDANÇA
Projetar o que, como,
quando
e
por
que
Adequar a estrutura para
favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e
métodos. Know-how e
habilidades. Projeto de
Gestão
Competências Distintivas

A visão e a missão precisam se apoiar em um
conjunto de competências desenvolvidas para
explorar as oportunidades atuais e buscar as
oportunidades futuras;

Competências distintivas é o conjunto de
habilidades e competências que a organização
precisa desenvolver e manter tornando-se única;

Resultam da capacidade da organização em
harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas
e financeiras.
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde;
•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros
voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da
população infantil;
•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde
da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo
custo voltados prioritariamente para o mercado ético;
•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de
pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas
consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
DE UM HOTEL

Negócio: Lazer

Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do
turismo, alegria e descontração.

Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de
hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e
descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.

Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma
infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes
turísticos que representem um valor superior às outras
alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras
de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de
serviços.
GESTÃO x RESULTADO
COMO O RESULTADO DEPENDE DA EFICÁCIA DA EMPRESA,
PODEMOS PARTIR DO PRESSUPOSTO QUE:
• O SUCESSO DA EMPRESA DEPENDE DA QUALIDADE DAS
DECISÕES DOS SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DA EMPRESA REFLETE A ATUAÇÃO DOS
SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE
REFLETE A ATUAÇÃO DO GESTOR DE CADA ÁREA;
• O RESULTADO DA EMPRESA É A SOMA DOS
RESULTADOS DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE;
• O RESULTADO ÓTIMO DE CADA ÁREA NEM SEMPRE É O
RESULTADO ÓTIMO PARA A EMPRESA.
ASPECTOS DA GESTÃO

ASPECTO OPERACIONAL DA GESTÃO:
AVALIAÇÃO FÍSICA DAS OPERAÇÕES, OU SEJA, SE A QUANTIDADE DE
PRODUTOS E SERVIÇOS OBJETIVADA ESTÁ SENDO CUMPRIDA, SE A
QUALIDADE ESTÁ SENDO MANTIDA, SE AS QUANTIDADES FÍSICAS DE
RECURSOS ESTÃO SENDO UTILIZADAS DE FORMA ADEQUADA.

ASPECTO ECONÔMICO DA GESTÃO:
VISA A AVALIAÇÃO ECONÔMICA DOS RECURSOS CONSUMIDOS E DOS
PRODUTOS GERADOS NA GESTÃO OPERACIONAL.

ASPECTO FINANCEIRO DA GESTÃO:
AS ATIVIDADES ENVOLVEM PRAZOS DE PAGAMENTO E RECEBIMENTO
DOS VALORES ENVOLVIDOS, RESULTANDO EM JUROS PELA
APLICAÇÃO OU CAPTAÇÃO DOS RECURSOS.
DIMENSÕES DA GESTÃO
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO
OPERACIONAL
GESTÃO
PATRIMONIAL
GESTÃO
ECONÔMICA
ASPECTOS DA GESTÃO
GESTÃO OPERACIONAL
QUANTIDADES
FÍSICAS DE
RECURSOS
PROCESSO DE GESTÃO
QUANTIDADES
FÍSICAS DE
PRODUTOS
MENSURAÇÃO ECONÔMICA EM TERMOS MONETÁRIOS
GESTÃO ECONÔMICA
VALOR
ECONÔMICO
DOS RECURSOS
PROCESSO DE GESTÃO
JUROS
VALOR
ECONÔMICO
DOS PRODUTOS
JUROS
GESTÃO FINANCEIRA
CAPTAÇÃO DE
RECURSOS E
PAGAMENTOS
PRAZOS DE
PAGAMENTOS
PROCESSO DE GESTÃO
RECEBIMENTO
E APLICAÇÃO
DE RECURSOS
PRAZOS DE
RECEBIMENTOS
O PROCESSO DE GESTÃO E ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
SITUAÇÃO
DESEJADA
SITUAÇÃO
ATUAL
Variáveis
Ambientais
PLANEJAMENTO
PROCESSO
DE
GESTÃO
EXECUÇÃO
Variáveis
Ambientais
Modificadas
CONTROLE
FASES DO PROCESSO DE GESTÃO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
EXECUÇÃO
CONTROLE
PROGRAMAÇÃO
O PROCESSO DE GESTÃO
Planejamento
Execução
Controle
Agenda
• A etapa de execução
• Introdução
assunto
•A
etapa
planejamento
ao
• definição
• contexto
ocorrência
de
de
• definição
• natureza
essência
• natureza - forma
• partes
• tipos
• A etapa de controle
• importância
• definição
• estágios
exercício
• requisitos
vantagens
de
e
P
E
C
• O processo de gestão compreende as etapas nas quais
ocorrem as decisões dos gestores.
• Deve estar estruturado e claramente delineado na
empresa.
• Todos devem saber de sua existência, importância e do
papel que desempenham dentro do processo:
• tomar as melhores decisões, para a empresa cumprir sua
missão.
• Fatores críticos para o sucesso do processo:
• o sistema de informação deve suportar todas as suas fases;
• as informações serem a base e o resultado das ações dos
gestores.
P
E
C
• Quem é o gestor ?
• é a pessoa a quem é delegada autoridade para tomar
decisões em nome da organização.
• Esta pessoa deve ser:
• (principalmente) um gestor da organização;
• o gestor de sua área de responsabilidade.
• É quem:
• mais entende dos assuntos de sua área dentro da empresa;
• deve prestar contas de seus atos de gestão.
P
• Planejar é uma postura que antecipa o comportamento
de variáveis no cenário futuro.
• Características
• antecipar efeitos futuros de decisões presentes;
• decisões atuais consideradas em etapas seguintes;
• evitar ações inadequadas / reduzir insucessos;
• produzir resultados futuros desejáveis;
• permitir controle sobre os acontecimentos.
P
• Definição:
• etapa do processo de gestão
antecipadamente sobre as ações.
em
que
• Tem por escopo:
• garantir o cumprimento da missão;
• assegurar a continuidade da empresa;
• otimizar resultados das áreas;
• aumentar probabilidade de alcance dos objetivos;
• influenciar acontecimentos futuros;
• garantir o controle da Gestão Econômica.
se
decide
Natureza - princípios de essência
P
• É um contínuo modo de pensar, ligado a um processo
decisório permanente, acionado em um contexto
ambiental, interdependente e mutável.
• Sua essência contém quatro princípios fundamentais:
• contribuição aos objetivos - os planos devem trazer retorno
positivo;
• primado do planejamento - todas as atividades devem ser
planejadas. O planejamento leva ao controle;
• influência generalizada do planejamento - todos os gestores da
empresa devem planejar. Quem não planeja não é gestor;
• eficácia e eficiência dos planos - eficácia: fazer as coisas
certas - eficiência - fazer certo as coisas.
P
Natureza - princípios de forma
• Se referem à realização, pois o planejamento deve ser:
• Participativo:
• processo (+) importante
que o produto;
• coordenador do processo
gere sua concepção;
• Permanente:
• ambiente turbulento e
mutante;
• necessidade constante de
adaptações;
• planos adequados aos
cenários.
• Coordenado:
• etapa de interação e
interdependência;
• considera
a
empresa
como um todo;
• deve
haver
um
coordenador;
• Integrado:
• pressupõe
hierarquizar
os planos da empresa;
• sub-divisão: programas,
projetos,
tarefas
e
atividades;
P
Partes do planejamento
• Esta etapa pode
planejamentos:
ser
dividida
nos
seguintes
• dos fins - objetivo a atingir - missão a cumprir;
• dos meios - caminho para atingir os objetivo;
• organizacional e de instrumentos - tipos e quantidade:
• humanos e materiais;
• origens e aplicações de recursos - usos e fontes;
• projetos / programas / planos;
• de implantação e de controle:
• gerenciar a implantação;
• definir mecanismos para controlar os planos implantados;
• recurso crítico ao planejamento - informação.
Tipos de Planejamento
P
• Estratégico
• processo decisório para fixar macro-objetivos, estratégias e
políticas, decorrente da missão, crenças e valores, e
expectativas de comportamento de variáveis internas e
externas, com a definição de ameaças e oportunidades, pontos
fortes e fracos da empresa.
• Tático
• o que se quer é otimizar uma área, e não toda a empresa.
Trabalha com objetivos e desafios estabelecidos no
planejamento estratégico.
• Operacional
• aqui são estabelecidos planos operacionais, de acordo com
macro-objetivos, estratégias e políticas definidas no
planejamento estratégico.
A ETAPA DE EXECUÇÃO
Execução
Definição
E
• Etapa do processo de gestão na qual as coisas
acontecem e as ações emergem, pelo consumo de
recursos e sua transformação em bens e serviços.
• As ações devem estar em consonância com o que foi
planejado, pois conduzem aos resultados.
• Decorre de uma direção, que inclui:
• a tomada de decisão entre várias alternativas;
• a transmissão de ordens e a chefia de subordinados;
• a coordenação das atividades individuais.
Contexto de ocorrência - 1 de 2
E
• Não se restringe apenas aos processos de fabricação,
mas também aos setores de serviços, tais como:
• escritórios;
• hospitais;
• escolas;
• empresas de outros setores de atividade econômica.
• Serviços auxiliares, tais como contabilidade, xerox,
etc., pertencem à etapa “execução” no processo de
gestão, pois processam recursos para transformá-los
em serviços.
Contexto de ocorrência - 2 de 2
E
• Etapa na qual os planos são implantados, e as
transações realizadas.
• É apoiada pelo sistema de informação, através de
transações a valores padrão e a valores reais.
• valores padrão: representam volumes realizados, valores
padrão correntes recursos ajustados às condições
operacionais vigentes.
• valores reais: representam volumes realizados, valores reais e
recursos reais consumidos.
A ETAPA DE CONTROLE
Controle
Importância - 1 de 2
C
• Etapa na qual se comparam as ações realizadas com as
definidas no planejamento operacional, assegurando
que os resultados obtidos estão de acordo com os
objetivos estabelecidos.
• Quando os resultados alcançados divergirem dos
esperados, é preciso tomar medidas corretivas, que
reconduzam a empresa ao atingimento dos objetivos
colocados.
Importância - 2 de 2
C
• Nesta etapa são geradas as informações para avaliar:
•o resultado de produtos e serviços;
•o desempenho dos gestores e áreas de responsabilidade.
• O controle não se esgota no acompanhamento puro e
simples, pois envolve a geração de informações para
tomadas de decisão relativas à manutenção dos planos
ou mudança de rumos, na hipótese de afastamento das
ações em relação ao que originalmente foi estabelecido
Definição
C
• Etapa do processo de gestão, contínua e recorrente
• avalia o grau de aderência - planos x execução - analisa
que:
desvios;
• identifica as causas dos desvios (internas / externas);
• direciona ações corretivas;
• bloqueia as causas dos desvios;
• observa a ocorrência de novos desvios no cenário futuro.
• É exercido pelos gestores da empresa, e suportado por
relatórios obtidos do sistema de informação, voltados
para avaliar resultados e desempenhos.
Estágios de exercício
• Controle preliminar:
C
• atividades precedentes à execução das funções (o
planejamento);
• caracteriza a necessidade de os responsáveis pelas atividades
participarem na etapa de planejamento;
• Controle concorrente:
• exercido durante a etapa de execução das atividades;
• considera que o executor “domina o processo”, e deve
permitir a correção imediata das distorções;
• atualmente é de grande importância (controle estatístico de
processo, automação industrial);
• Pós-controle:
• ocorre após a execução das atividades;
• análises previsto x realizado;
• deve permitir a correção de desvios ou o replanejamento de
ações.
Requisitos e vantagens - 1 de 2
• Os benefícios devem superar os custos de sua
implantação:
• Permite adequado controle das operações:
• na obtenção de resultados mais favoráveis;
• permite o melhor aproveitamento dos recursos;
• possibilita sinergia positiva;
• Garante confiabilidade ao processo de gestão:
• contribui para acertos nas decisões;
• os relatórios representam a realidade ( ? );
C
Requisitos e vantagens - 2 de 2
• Homologa os relatórios da organização:
• adequado ao modelo de gestão;
• aceitação da informação;
• medir resultados individuais / globais;
• Reforça a organização e a integração da empresa:
• Permite corrigir as etapas de planejamento e execução.
C
O MODELO GECON
Agenda
• Informações
gestão
• O Modelo GECON
• definição, origem e
características
• concepção
• suporte ao modelo
• Composição
modelo
• orçamento
• receitas e custos
• contabilidade
para
• Avaliação
de
desempenho
gestores e áreas de
responsabilidade
do
• Avaliação
de
resultado
produtos e serviços
Definição, origem e características
• É um modelo:
• gerencial de vanguarda;
• 100% brasileiro.
Made
in
Brazil
• Principais características:
• voltado à administração por resultados econômicos;
• usa conceitos e definições voltados à eficácia empresarial;
• contempla o processo de gestão;
• está suportado por um sistema de informação.
Concepção
• É concebido de forma holística, e
integra os modelos de:
• gestão - princípios para a gestão da
empresa;
• decisão - estruturação formal do processo decisório
sobre eventos, transações e atividades;
• mensuração - física, monetária e de acumulação de
resultados;
• informação - geração, acumulação e uso de informações.
Composição do modelo - orçamento - 1 de 2
• O•GECON:
permite elaborar o orçamento empresarial.
•orçamento - quantificação dos planos operacionais da
empresa.
•o conceito utilizado é o orçamento variável ou flexível.
• é integrado, e permite elaborar o orçamento usando o
subsistema de receitas e custos, com os conceitos de:
•área de responsabilidade;
•sistema de padrões;
•preços de transferência.
Composição do modelo - orçamento - 2 de 2
• O orçamento se divide nas fases a seguir apresentadas:
• original: resulta da pré-orçamentação, reflete os planos
operacionais, e a seleção daquele que atende aos objetivos
da empresa;
• corrigido: orçamento original ajustado por índices de
preços específicos. Contempla variações de preços entre o
momento do orçamento original e o de realização dos
planos da empresa;
• ajustado: orçamento corrigido, com mudanças no plano
original ou a realização de novos programas. É elaborado
no período de execução dos planos da empresa, e
considera alterações em índices e volumes originalmente
orçados.
Composição do modelo - receitas e custos - 1 de 2
• O GECON contempla as receitas e custos dos produtos e
serviços, e não somente os custos.
• Considera que o resultado da empresa se forma em todas as
áreas, e não pela transferência de produtos e serviços a
clientes, e identifica, mensura e reporta estes resultados.
• Para tal, caracteriza subsistemas de produção das áreas de
responsabilidade, identifica eventos e transações que geram
produtos e serviços e usa uma sistemática que permite a
gestão eficaz da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 1 de 4
• O GECON registra os eventos e transações
realizados através de partidas dobradas.
• Este método permite armazenar informações sobre
as decisões tomadas pelos gestores, e a
comparação com o que foi planejado.
•A
contabilização
responsabilidade, e:
é
feita
por
áreas
• identifica os resultados reais gerados pela empresa;
• no momento e local de sua ocorrência.
de
Composição do modelo - contabilidade - 2 de 4
• O GECON reconhece alguns princípios contábeis, e
por ser um modelo gerencial, propõe usar outros,
para a correta mensuração do patrimônio e dos
resultados da empresa.
• Princípios reconhecidos pelo GECON:
• entidade;
• continuidade;
• denominador comum monetário;
• competência dos exercícios.
Composição do modelo - contabilidade - 3 de 4
• Princípios propostos pelo GECON:
• avaliação dos ativos por aquilo que representam para a
empresa - potencial de benefícios futuros;
• valor de mercado dos insumos consumidos;
• separação dos aspectos operacionais e financeiros;
• reconhecimento das receitas econômicas e dos custos no
local e no momento de sua ocorrência;
• controlabilidade de todos os aspectos que afetam o
resultado da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 4 de 4
• O GECON permite registrar as transações realizadas
nas condições:
• real a valores padrão:
• orçamento ajustado trazido aos volumes reais
alcançados no período de execução. Reflete como seria
a atuação real da empresa em termos de índices e
preços padrão.
• real a valores reais:
• registro da atuação dos gestores e das áreas de
responsabilidade. Permite aferir a eficiência em termos
de volumes, índices e preços reais.
Informações para gestão - avaliação de desempenho
• É a mensuração da gestão de funções específicas,
considerando receitas, custos variáveis e fixos, e
suas implicações nos desempenhos e resultados:
• das áreas de responsabilidade;
• da empresa.
• Evidencia eficácia em relação a planos e padrões,
comparando receitas e custos orçados e realizados.
• Esta avaliação permite
econômico da empresa.
otimizar
o
resultado
Informações para gestão - avaliação de resultado
• É a aferição das decisões tomadas pelos gestores
sobre eventos e transações, evidenciando esforços
aplicados e resultados obtidos.
• Considera receitas e custos variáveis, e suas
implicações no resultado econômico.
• As informações:
• podem ser desdobradas por produto, cliente, região, setor
de atividade;
• evidenciam eficácia das decisões através das margens de
contribuição, e eficiência no consumo de recursos e
realização das atividades.