Laboratório de Gestão II
Modelo de suprimento de Kraljic
O modelo proposto por Kraljic auxilia a escolher a melhor estratégia de comprar
diferentes produtos.
Sempre há uma compensação (trade-off) entre custos e riscos. Os custos de aquisição
podem ser diretos e indiretos.
A duas dimensões da matriz:
a) Impacto no resultado financeiro;
b) Risco (ou incerteza) no suprimento.
Estas duas dimensões formam quatro quadrantes, que são as categorias de produtos:
a) Estratégicos;
b) Alavancagem;
c) Gargalo
d) Rotineiros.
HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.
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Laboratório de Gestão II
Modelo de suprimento de Kraljic
Três passos para montar a matriz:
a) Agrupar os produtos de forma lógica;
b) Determinar o impacto financeiro e o risco;
c) Identificar as categorias na matriz (traçar as linhas divisórias).
O agrupamento dos produtos pode ser feito a partir da listagem de tudo o que é
comprado de todos os fornecedores. Deve-se tentar agrupar os produtos que podem ser
comprados de um mesmo fornecedor.
O impacto financeiro e o risco são determinados de forma arbitrária e podem ter
resultados diferentes, dependendo do ponto de vista de cada organização.
HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.
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Modelo de suprimento de Kraljic
O impacto financeiro pode ser determinado pelo:
a) Custo direto dos produtos adquiridos;
b) Percentual dos custos totais no produto final;
c) Custo indireto de comprar.
O risco de suprimento pode ser conhecido pelo:
a) Número de fornecedores;
b) Disponibilidade de reservas ou alternativas;
c) Estabilidade do (potencial) fornecedor;
d) Custos de mudar para um fornecedor alternativo.
Algum dos itens acima podem ser considerados de alto risco para a organização.
Geralmente, a divisão 80/20 é utilizada, mas não é uma regra a ser seguida com rigor.
HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.
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Modelo de suprimento de Kraljic
Produtos estratégicos não são somente os que representam grande impacto na
produção, mas também os que são difíceis de obter ou de substituir. Recomenda-se
parcerias (ou alianças estratégicas) e compras centralizadas. Geralmente a alta gerência
está envolvida na aquisição e na venda desta categoria de produtos.
Produtos de alavancagem representam uma parte importante no resultado financeiro da
organização, mas são encontrados à disposição em grande número de fornecedores. Se
for dada a devida atenção a esses produtos, com contratos centralizados, será possível
obter descontos por compras em grandes quantidades, melhorar a qualidade, a
regularidade nas entregas, o desenvolvimento de produtos e redução de custos.
Produtos gargalo são aqueles que, quando faltam, interrompem a produção. O uso de
altos volumes de estoques, contratos com fornecedores e hedge ajudam a reduzir os
riscos.
Produtos rotineiros podem ser negociados ocasionalmente e são de pouca importância
para a realização dos objetivos da organização.
HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.
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Impacto no resultado financeiro
Modelo de suprimento de Kraljic
Produtos de alavancagem:
• Fornecedores
alternativos
• Substitutos disponíveis
Deixar os fornecedores
competirem
Produtos estratégicos:
• Difícil trocar de
fornecedor
• Críticos para os custos
de produção e garantia
de entregas
Desenvolver parcerias
Produtos rotineiros:
• Bastante disponíveis
• Diversificados
• Gestão complexa
Contratos via sistema ou
EDI
Produtos gargalo:
• Monopólios
• Barreiras de entrada
• Gestão complexa
Garantir o fornecimento e
desenvolver parcerias
Risco de suprimento
HAVE, Steve ten; HAVE, Wouter ten; STEVENS, Frans. Key management models. Edinburgh: Pearson, 2003.
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